1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 2

Chia sẻ: lavie8

Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây...

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: 1 số vấn đề cơ sở lý luận chiến lược và chiến lược kinh doanh - 2

 

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, h ình th ức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như th ời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là m ột trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.  Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc th ực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận n ày cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.  Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận n ày đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các m ối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là th ỏa m ãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lư ợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù h ợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong d ài hạn.  Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Nh ững phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, ph ức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt. 2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 2 .1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát ho ạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lư ợc và h ệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay th ì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành. Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hư ớng cho việc: - Xác định tình hình ho ạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai. - Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành. - Xác lập tiêu chu ẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. Các m ục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể m à Công ty mong muốn đạt được trong quá trình ho ạt động kinh doanh của mình. 2 .2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Các cơ h ội, nguy cơ đ ối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu. Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. 3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược Các phương án chiến lư ợc cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm. Hai là, đ iều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn. Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau:  Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có.  Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành.  Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó: - Bổ sung các đ ơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư. - Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp. - Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đ ạt được có thể thấp h ơn so với khả năng thực tế dự báo. - Giữ vững nguyên hiện trạng.
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không? 4. Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ b ản thường có là: - Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của to àn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với xã hội. - Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm. - Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận. Các chương trình chiến lư ợc: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các ch ương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi “làm như th ế nào?” đ ể đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian. 5. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những ngư ời thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc m ình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó đ ược theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại nh ư một bư ớc đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện còn có th ể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường đư ợc tiến hành.  Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính. Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có ho ặc có thể nhận đư ợc các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đ ã chọn. Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều ch ỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng ch ức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lư ợng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy. Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định th ì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách.
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ n ào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trư ờng hợp cụ thể sau: + Chiến lược: chiến lư ợc và cơ cấu tổ chức là hai m ặt không tách rời trong tổ chức hiện tại. Thường th ì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lư ợc cấp bách của doanh nghiệp. + Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý đ ược các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ. + Công ngh ệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ m à doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thư ờng xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán. Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hư ởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.  Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện đư ợc.
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình n ăng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đ ạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lư ợc mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng. IV. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 1. Sự cần thiết Kế hoạch, chiến lược là một h ình tư ợng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở th ành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo th ành công trên th ị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau: - Phương pháp kế hoạch, chiến lư ợc cũng cần một cách tiếp cận logic và h ệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh. - Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ h ội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp. - Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt h àng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty.
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hơn nữa do quy mô và tính ch ất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung. - Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, n ên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở m ột lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo d ài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp ph ải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược. 2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nh ận thầu xây lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới phân tích được các yếu tố b ên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác động đến ngu y cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ. Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định. Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất. Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp. Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt th ì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách h àng, đồng thời phải xác định cụ thể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai. Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lư ợc đóng vai trò quan trọng và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Sau ngày đ ất n ước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật ch ất kỹ th uật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày 12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và ngoài tỉnh.
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trong giai đo ạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ ch ế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn vị. Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1 992, do yêu cầu phát triển của đ ơn vị, đồng thời để mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 u ỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty vật liệu xây dựng th ành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đ á xuất khẩu Qu ảng Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX. Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Qu ảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao th êm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Qu ảng Nam - Đà Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng. Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài kho ản tại ngân h àng Nhà Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định.
  12. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ b ản sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà + Xây dựng công nghiệp + Xây dựng công trình công cộng nh à ở + Sản xuất bê tông thương phẩm + Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thu ỷ lợi II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 1. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
  13. GIÁM ĐỐC Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com PHÓ GIÁM ĐỐC 2 PHÓ GIÁM ĐỐC 1 2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban Quan h ệ chức năng Quan h ệ trực tuyến Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Tổ Chức Kế Hoạch Kinh Doanh Xây Lắp và Kế Toán Kỹ Thuật Hành Chính Tổng Hợp Tổng Hợp Kinh Doanh Tài Chính Nhà * Ghi chú: Các đội Xí nghiệp Nhà máy Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp xây dựng gạch hoa gạch kinh doanh kinh doanh bê tông và công Sơn Trà Tuynen xi măng xi măng thương trường trực vật liệu vật liệu phẩm thuộc xây dựng xây dựng
  14. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước, trực tiếp chỉ đạo các phòng khác.  Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam k ỳ và phòng tổ chức hành chính.  Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý phòng xây lắp và kinh doanh nhà.  Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.  Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác kinh doanh cung ứng các mặt h àng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ b ản của các xí nghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán. Ngoài ra phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra.  Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình ho ạt động sản xuất ks cho giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ h ở trong quản lý, chống tình trạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài chính, hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáo thống kê và kiểm kê đ ịnh kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình h ình sản xuất kinh doanh lên giám đốc.
  15. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và phát triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hồi, điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán sản phẩm, phân tích tình hình ho ạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất phương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, đ ịnh mức vật tư kỹ thuật, vật tư lao động.  Phòng tổ chức hành chính - Tổ chức quản lý hồ sơ lý lịch: lo thủ tục, chế độ chính sách nghỉ việc, mất sức, về hưu theo dõi nâng lương, thi đua, kỷ luật, thực hiện vấn đề tuyển dụng. - Công tác pháp chế: soạn th ảo các văn bản hội nghị, hợp đồng tuyển dụng, quy định hư ớng dẫn các pháp lệnh, các quy định của nh à nước cho cơ sở và cán bộ công nhân viên. - Hành chính quản trị: bao gồm văn thư lưu trữ, giao tế, lễ tân, y tế, an toàn lao động, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trực tiếp quản lý phòng vi tính.  Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác qu ỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham m ưu cho lãnh đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về tiến độ, kỹ m ỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng trong việc tìm kiếm công trình và ký h ợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư.
  16. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com  Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công tác đền bù giải tỏa. Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó là quan hệ trực tuyến và quan h ệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau:  Ư u điểm: - Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng ph òng ban, xí nghiệp là cơ sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong to àn bộ cơ cấu quản lý. - Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được sự tham mưu của bộ phận quản lý. - Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự độc quyền trong quản lý.  Nhược điểm: - Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch th ì các xí nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp trên. - Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp đó nên xảy ra tình trạng lực lư ợng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn
  17. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng đến nhất quán trong quản lý. III. Môi trường kinh doanh của Công ty 1. Môi trường vĩ mô Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên ta có th ể quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau: 1 .1. Môi trường kinh tế Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ ch ế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngo ài. Với các đơn vị kinh tế Nh à Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông thóang hơn, tự chủ hơn trong ho ạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu, cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương. Về khía cạnh quan h ệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương m ại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có quan hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng th ế giới (WB), quỹ tiền tệ quốc tế (IMF). Về q uan h ệ hợp tác đầu tư với nước ngo ài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến h àng đầu tư b ằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút đâu tư, th ực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nư ớc ngo ài, tạo điều kiện
  18. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước. Trong xu hướng nền kinh tế nư ớc ta đ ã và đ ang từng b ước hội nhập và phát triển theo xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương m ại Việt - Mỹ năm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho Công ty nói riêng. Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây dựng cho Th ành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các công trình xây d ựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và đ ịa bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng nên ngày càng đòi hỏi nhiều về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây d ựng nh à ở, đư ờng xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường. Đó là cơ hội cho Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá. Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đ ãi nên Công ty có đ iều kiện đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã kìm hãm tỷ lệ lạm phát b ình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Công ty đ ẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của m ình. 1 .2. Môi trường chính trị pháp luật
  19. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Sự phát triển nền kinh tế củ a b ất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngo ài mối quan hệ với nền chính trị của n ước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một nước. Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời gian qua không th ể không kể đến sự đ óng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước. Ở Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho ho ạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Nhà Nước nói riêng. Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong đó kinh tế Nhà Nước là thành ph ần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong bối cảnh nền kinh tế mới. Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính, thu ế và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó th ì Công ty là đơn vị thuộc Nh à Nước nên có nhiều lợi thế h ơn so với các đ ơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác. Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đ ã tạo điều kiện cho quá trình phát triển đất nư ớc nói chung và ngành xây d ựng nói riêng trong đó có Công ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển chẳng hạn nh ư:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản lý ban h ành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh h ưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty ph ải luôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Công ty đang kinh doanh.
  20. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 1 .3. Môi trường văn hóa - xã hội Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành d ệt may. Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước có truyền thống văn hóa lâu đ ời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóa Việt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thời với mức sống ngày càng được cải thiện và thu nh ập bình quân đ ầu ngư ời ngày càng tăng làm cho nhu cầu về nhà ở cũng đ òi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô, trang trí, chất lư ợng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngày càng cao hơn do đó ngành xây d ựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt được những vấn đề n ày để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này. 1 .4. Môi trường công nghệ Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bị chuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa h ọc kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá th ành đồng thời rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Công ngh ệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm cho công suất và ch ất lư ợng sản phẩm ngày càng đư ợc nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người dân. Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây d ựng nhiều nhà máy xi măng lớn như Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượng xi măng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng. Riêng Thành phố Đà Nẵng
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản