4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)

Chia sẻ: Hoang Van Hung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

0
398
lượt xem
196
download

4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: 4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)

  1. 4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)  01 / 04 / 2008 01:04:00 PM  Ảnh minh họa  Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có   sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt   động và đặc điểm văn hóa. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về  các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của  doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân  những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết  cách   vận   dụng   hợp   lý. Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ  quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm  việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao  siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là  hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể  tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như  một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu  chiến   lược. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị  trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty  đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này 
  2. hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân  tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp. Có   ba   yếu   tố   ảnh   hưởng   quyết   định   đến   cấu   trúc   văn   hóa   doanh   nghiệp: 1.   Mối   quan   hệ   giữa   nhân   viên   và   tổ   chức 2.   Hệ   thống   phân   cấp   và   quyền   lực   xác   định   cấp   trên,   cấp   dưới. 3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ  trong   doanh   nghiệp. Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác  nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra  được   công   bằng   –   trật   tự   và   hướng   tới   cá   nhân   –   hướng   tới   từng   nhiệm  vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi  đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng  và   giải   quyết   mâu   thuẫn.   Có   4   mô   hình   văn   hóa   doanh   nghiệp   như   sau: Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi  nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh  nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết  quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai  trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa  gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia  đình.   Điển   hình   của   mô   hình   gia   đình   là   các   doanh   nghiệp   Nhật   Bản. Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho  mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới  rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự  là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn  chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được  nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được  hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện  nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể  phân   chia   theo   thứ   tự. Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực 
  3. hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều  khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành  viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn  thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành  tìm   kiếm.   Các   dự   án   thường   ứng   dụng   mô   hình   này. Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức  không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước  ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan  điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng  nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là  giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm  thiếu   thời   gian   tự   duy   trì   cuộc   sống. Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ  về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”.  Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị. 1.   Mô   hình   văn   hóa   gia   đình Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân  văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ  giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia  đình. Lãnh   đạo,   quyền   lực   và   mối   quan   hệ   giữa   các   thành   viên Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối  với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền  lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết  điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề  có   tính   đe   dọa,   áp   lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia  đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu  thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, 
  4. có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng  chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo  nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm  say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải  tổ,   phản   đối,   khai   sáng   cho   các   thành   viên   và   cả   xã   hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp  giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được  mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài  chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì  nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi  hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và  trung   thành   tuyệt   đối   để   xứng   đáng   với   địa   vị   của   mình. Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường  khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong  phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài  càng   cảm   thấy   khó   khăn   khi   trở   thành   một   thành   viên. Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,  Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng  doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh  chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ  tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính  trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản  hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất  bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản  phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm  chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ  Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong  muốn   cống   hiến   nhiều   hơn   cho   công   ty. Tư   duy,   học   hỏi   và   thay   đổi Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ  kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực 
  5. con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người  thực   hiện   quan   trọng   hơn   là   công   việc   được   thực   hiện. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân  tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần  chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những  nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó  là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này  có   thể   xảy   ra   nhượng   quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình  giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình  chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh  với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của  họ   rất   mạnh. Khích   lệ,   khen   thưởng,   giải   quyết   xung   đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được  khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không  hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây  liên   kết   với   gia   đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê  phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những  phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường  hợp   được   sự   “cho   phép”   đặc   biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc  đúng   cách). 2.   Mô   hình   văn   hóa   tháp   Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp  có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.  Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.  Ngay   cả   cấu   trúc   của   nó   cũng   quan   trọng   hơn   chức   năng. Lãnh   đạo,   quyền   lực   và   mối   quan   hệ   giữa   các   thành   viên
  6. Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức  năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành  theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ,  một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo  thứ   tự. Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự  cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự  thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ  quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng,  áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta.  Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không  đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ  cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết  định   và   mức   độ   hoàn   thành   công   việc   sẽ   là   cơ   sở   đánh   giá   hiệu   quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết  quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân  golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như  thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong  đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp  dụng   cho   mọi   cấp   bậc   để   làm   tăng   tính   hiệu   quả   cũng   như   tính   áp   chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ  khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự  tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự  sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc,  năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh  giá   năng   lực,   thăng   tiến   cũng   tương   tự   như   vậy. Tư   duy,   học   hỏi   và   thay   đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình  tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô  hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay 
  7. vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia  đình   luôn   thay   đổi   những   vị   trí   chủ   chốt   hoặc   cản   trở   tính   cạnh   tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò  và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí  trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm  nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người  được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các  kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai,  cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn  nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh  khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự,  tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại  và   phân   bổ   nguồn   lực   phù   hợp   với   từng   vai   trò   xác   định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.  Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu  đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó  thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp  và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các  thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất  lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình  tháp. Khích   lệ,  khen   thưởng  và   giải   quyết   mâu   thuẫn Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu  mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân  viên   hướng   vai   trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc  phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua  nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản