8 phẩm chất của nhà lãnh đạo Các thủ lĩnh giám đốc cần có những phẩm

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
473
lượt xem
107
download

8 phẩm chất của nhà lãnh đạo Các thủ lĩnh giám đốc cần có những phẩm

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

8 phẩm chất của nhà lãnh đạo Các thủ lĩnh giám đốc cần có những phẩm chất của nhà ngoại giao, khả năng tạo dựng niềm tin và phong cách của một CEO Trong xu hướng đổi mới cách quản trị doanh nghiệp, số lượng các thủ lĩnh giám đốc (Lead Director - LD), một biến thể của chức chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT), ngày càng nhiều. Một LD giỏi phải là người có khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh, trách nhiệm đại diện và năng lực chuyên môn. Ngoài ra, người đảm trách vị trí này...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: 8 phẩm chất của nhà lãnh đạo Các thủ lĩnh giám đốc cần có những phẩm

  1. 8 phẩm chất của nhà lãnh đạo Các thủ lĩnh giám đốc cần có những phẩm chất của nhà ngoại giao, khả năng tạo dựng niềm tin và phong cách của một CEO Trong xu hướng đổi mới cách quản trị doanh nghiệp, số lượng các thủ lĩnh giám đốc (Lead Director - LD), một biến thể của chức chủ tịch hội đồng quản trị (HĐQT), ngày càng nhiều. Một LD giỏi phải là người có khả năng xây dựng chiến lược kinh doanh, trách nhiệm đại diện và năng lực chuyên môn. Ngoài ra, người đảm trách vị trí này cần có những phẩm chất cá nhân gì? Hãy tham khảo một số đúc kết của nhiều vị giám đốc giàu kinh nghiệm ở vị trí này. Tám chìa khóa vàng dưới đây sẽ giúp bạn trở thành một LD xuất sắc. 1. Có kinh nghiệm và phong cách của một CEO Dick Hanselman, LD của Forward Air Corp, nhận định: "Tôi nghĩ, người nắm vị trí này nên có kinh nghiệm làm CEO. Điều đó giúp LD tạo sự tin tưởng và giúp họ hiểu rõ động lực gắn bó giữa HĐQT với CEO và giữa các thành viên HĐQT với nhau. Tuy nhiên, đó không phải là một đòi hỏi bắt buộc. John "Jack" Chain, Jr., LD của Reynolds American,
  2. cũng cho rằng, kinh nghiệm và phong cách CEO sẽ giúp LD làm tốt vai trò của mình hơn. 2. Có thời gian tham gia HĐQT tối thiểu 2 năm Hầu hết các giám đốc được phỏng vấn đều cho rằng, không nên đưa người quá mới vào vị trí lãnh đạo HĐQT. Vì sao? Les Brun, Chủ tịch kiêm CEO của SARR Gioup, Chủ tịch Ủy ban Bồi thường Thiệt hại của ADP, đồng thời là Giám đốc của Merck and Broadridge Financial Solutions, phân tích: "Phải mất từ 9 tháng đến 1 năm để một LD hiểu được công ty và từng ấy thời gian hoặc lâu hơn để xây dựng mối quan hệ với các thành viên trong HĐQT". Còn theo Corbin McNeill, LD của Owens-Illinois, nếu HĐQT họp thường xuyên, thời gian "trù bị" cho một LD mới sẽ rút ngắn hơn, có thể còn khoảng 18 tháng. Trong bất kỳ trường hợp nào, LD nên trải qua ít nhất 2 kỳ họp bàn chiến lược kinh doanh để hiểu rõ những mục tiêu của công ty. 3. Có thời gian dành cho công việc của HĐQT Theo một nghiên cứu của Heidrick & Struggles và Trung tâm về Các tổ chức Hoạt động Hiệu quả thuộc Trường Quản trị Kinh doanh Marshall, Đại học Nam California (Mỹ), thời gian trung bình các giám đốc dành cho công việc của HĐQT ngày càng tăng, từ 150 giờ năm 2001 lên 200 giờ năm 2007. Đối với các LD ngày nay, thời gian này có thể vượt qua 300 giờ/năm.
  3. Hơn nữa, theo Hanselman, LD phải luôn luôn sẵn sàng có mặt khi CEO cần. "CEO muốn mình có thể nhấc điện thoại gọi bất cứ lúc nào và mong nhận cuộc gọi lại trong vòng 8 tiếng. Khoảng thời gian đó cực kỳ quan trọng", Hanselman cho biết. 4. Tạo dựng niềm tin Hầu hết các giám đốc khi được hỏi đều cho rằng, vai trò của LD mang tính ngoại giao hơn là lãnh đạo. Một LD giỏi phải có khả năng kết nối, giao tiếp giữa HĐQT với CEO và dàn xếp tốt các vấn đề liên quan đến quyền lợi đôi bên. Ngoài ra, 5 phẩm chất còn lại của một LD cũng thiên về ngoại giao. Bill Newlin, Trưởng Ban đề cử HĐQT Công ty Kennametal, từng làm CEO, LD cho biết: ngắm các phẩm chất của một thành viên HĐQT như phán đoán tốt, tư cách tốt... LD còn phải biết khuyến khích niềm tin đối với HĐQT và CEO". Một phần trong niềm tin đó là sự tin tưởng của các thành viên HĐQT. Vì vậy, LD có vai trò như một nhà ngoại giao. 5. Giao tiếp hiệu quả "Là cầu nối giữa HĐQT và CEO, LD phải có khả năng chuyển đổi các tư tưởng thành thông điệp cụ thể", đó là ý kiến của Rick Hernandez, cựu LD của Nordstrom, hiện là Chủ tịch HĐQT công ty này. Hernandez cho rằng, cốt lõi của năng lực đó nằm ở khả năng biết lắng nghe và rút tỉa cái hay trong lời nói của người khác, dù ông ta nói năng như thế nào. LD phải đặc biệt khéo léo trong việc tổng hợp ý kiến trong các cuộc họp HĐQT và chuyển tải chúng một cách chính xác đến CEO. 6. Biết xây dựng sự đồng thuận
  4. Chân thành trong giao tiếp không có nghĩa LD phải giữ thái độ trung lập. HĐQT không phải là một "hội tranh cãi", đó phải là nơi vấn đề được giải quyết. Đôi khi sự trì hoãn sẽ gây hậu quả xấu, vì vậy, LD phải thể hiện giá trị của mình bằng cách xây dựng sự đồng thuận trong HĐQT và đặt công ty vào tư thế sẵn sàng hành động. Công ty Forward Air xem kỹ năng xây dựng sự đồng thuận là một trong những phẩm cách của một LD. Kỹ năng đặc biệt này sẽ được sử dụng trong các kỳ họp HĐQT hoặc các cuộc trao đổi riêng tư. Chain, LD của Reynolds American, nói: "Người LD phải biết cách nói chuyện một đối một trong hậu trường để vận động sự ủng hộ cho một kế hoạch, một chương trình hay thậm chí một chiến lược kinh doanh. Bạn có thể vận động qua điện thoại hoặc mời đi ăn đề nói chuyện...". 7. Luôn tỏ ra khiêm nhường Khiêm nhường có nghĩa là không hành xử theo kiểu "giám đốc của các giám đốc". Nó cũng có nghĩa là LD phải biết rõ đâu là ranh giới giữa việc giám sát và điều hành, đặc biệt là trong các cuộc họp ban điều hành. Người ở vị trí này cũng không nên quá bộc trực và đôi khi có thể tạo cảm giác xa cách, khó gần. Tốt nhất, bạn nên thận trọng, tránh phát biểu trước khi bàn bạc kỳ một vấn đề nào đó. McNeill, LD của Owens-Illinois, cho rằng, LD nên là người phát biểu sau cùng. Theo ông, khi tham gia bàn bạc một vấn đề, LD nên cư xử như bất kể thành viên nào khác trong HĐQT. Mục đích chung vẫn là làm sao để người khác mạnh dạn nêu ý kiến giúp ích cho công ty. 8. Thể hiện sự can đảm khi cần thiết
  5. Khiêm nhường không có nghĩa là nhu nhược, thụ động. "Bạn có thể phải đương đầu với một vị CEO nào đó với tư cách là người đại diện cho HĐQT", McNeill nói. Và trong tình huống cần thiết, LD cần phải đóng vai trò như một CEO. Sự can đảm ấy cũng cần thiết đối với các thành viên khác trong HĐQT chứ không chỉ LD. "Can đảm thể hiện ý kiến trái ngược không có nghĩa là LD phải đập bàn quát tháo", Hanselman, LD của Forward Air Corp., cho biết. Đó là cách để khẳng định quan điểm của bạn trước tập thể, sau đó có thể bảo lưu hoặc thay đổi tùy theo tình hình.
Đồng bộ tài khoản