Bài 7: Tham gia toàn diện – Total Involvement

Chia sẻ: Nguyen Thao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

0
186
lượt xem
138
download

Bài 7: Tham gia toàn diện – Total Involvement

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sau khi hoàn thành bài học, học viên có thể: • Thảo luận về vai trò của cấp lãnh đạo trong việc bảo trợ TQM • Giải thích 3 tiêu chí cần thiết của quá trình ủy quyền thực sự • Lực ghi những hướng dẫn tạo lập nhóm làm việc hiệu quả • Liệt kê các tiêu chí có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả của nhóm.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài 7: Tham gia toàn diện – Total Involvement

  1. Môn học: Quản lý Chất lượng Nội dung chính Quản lý chất lượng • Lãnh đạo với TQM • Ủy quyền Bài Tham gia toàn 7 diện – Total • • Làm việc nhóm Huấn luyện và đào tạo Involvement • Khen thưởng và Ghi nhận 7–2 Mục đích của chương Mục đích của chương Sau khi hoàn thành bài học, học viên có thể: • Thảo luận về vai trò của cấp lãnh đạo trong • Phác thảo các chủ đề mà các chương trình việc bảo trợ TQM huấn luyện và đào tạo cần đề cập khi giới thiệu • Giải thích 3 tiêu chí cần thiết của quá trình ủy TQM lần đầu tiên trong một tổ chức quyền thực sự • Thảo luận cách thức truyền đạt những chủ đề • Lực ghi những hướng dẫn tạo lập nhóm làm này việc hiệu quả • Xác định một số thay đổi quan trọng trong hệ • Liệt kê các tiêu chí có thể được sử dụng để thống khen thưởng và ghi nhận của các công ty đánh giá hiệu quả của nhóm. thực hiện TQM 7–3 7–4 Tham gia toàn diện là gì? Tham gia toàn diện là gì? Tham gia toàn diện là nguyên tắc thứ 3 của Quản • Tham gia toàn diện bắt đầu với vai trò lãnh đạo lý chất lượng toàn diện. Qua đó, ý tưởng giành chủ động của những người quản lý cấp cao và bao được sự trung thành của khách hàng được phản gồm những nỗ lực tận dụng tài năng của tất cả chiếu vào bên trong tổ chức. Tham gia toàn diện nhân viên trong tổ chức để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. sắp xếp và tích hợp những nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức. • Nhân viên được ủy quyền để cải thiện kết quả công việc của họ bằng việc cùng tham gia vào những cấu trúc công việc mới và linh hoạt để giải quyết các vấn đề, cải tiến quá trình, và làm hài lòng khách hàng. • Các nhà cung cấp cũng tham gia, và theo thời gian, trở thành các đối tác. 7–5 7–6 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 1
  2. Môn học: Quản lý Chất lượng Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Lãnh đạo tạo điều kiện để mọi nhân viên thách thức công việc ổn định hàng ngày bằng việc trả lời • Bất kể hoạt động xúc tiến TQM của một tổ chức 6 câu hỏi cơ bản tốt đến thế nào, không có vai trò lãnh đạo của Tại sao chúng ta tồn tại (sứ mệnh) quản lý cấp cao, tổ chức sẽ không thể triển khai Chúng ta sẽ như thế nào trong tương lai (viễn cảnh) một cách đúng đắn. Chúng ta tin vào cái gì (giá trị) Những hướng dẫn nào chúng ta sẽ đưa ra cho mọi người trong tổ • Thực tế, vai trò lãnh đạo của quản lý cấp cao rất chức để họ biết cách thức cung ứng sản phẩm và dịch vụ tới khách quan trọng. Có thể nói rằng chữ T trong TQM hàng của chúng ta (chính sách) nghĩa là “top”. Những thành tựu dài hạn và ngắn hạn nào sẽ giúp chúng ta có khả năng hoàn thành sứ mệnh và đạt được viễn cảnh (mục đích, mục tiêu) Chúng ta sẽ đi tới viễn cảnh và đạt được các mục tiêu và mục đích như thế nào (phương pháp) 7–7 7–8 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Sứ mệnh • Sứ mệnh Mệnh đề sứ mệnh của tổ chức phải toàn diện, dễ hiểu, Ví dụ: và mô tả tại sao tổ chức được thành lập và các chức năng chủ yếu của mình. Imperial Oil là đơn vị phát triển các nguồn lực tự Sứ mệnh đưa ra mô tả rõ ràng về mục đích của tất cả nhiên của đất nước một cách hiệu quả và có nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp trách nhiệm, và cung cấp các sản phẩm đa dạng có chất lượng, chủ yếu dưới nhãn hiệu ESSO. Imperial Oil, Ltd. 7–9 7–10 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Sứ mệnh Ví dụ: • Viễn cảnh Viễn cảnh (tầm nhìn) mô tả hình ảnh, vị trí của tổ chức Đáp ứng nhu cầu giao thông và phân phối của trong tương lai, và cũng như sứ mệnh, tầm nhìn đưa ra khách hàng qua việc vận chuyển hàng hóa đúng những hướng dẫn liên tục cho nhân viên ở mọi cấp cách giờ nhất, an toàn nhất và không có rủi ro. thức quản lý các trách nhiệm của họ. Canadian National Railways CNR có thể chuyên trở bằng các thuyền có container, xe tải, máy bay và hệ thống đường ống vượt đại dương 7–11 7–12 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 2
  3. Môn học: Quản lý Chất lượng Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Đặc điểm của tầm nhìn tốt, hiệu quả: • Tầm nhìn Rõ ràng, súc tích, dễ hiểu Ví dụ: Dễ nhớ Chúng ta sẽ là nhà cung cấp được ưa thích các sản phẩm và Cuốn hút và gây hứng thú dịch vụ an toàn, tin cậy, chi phí-hiệu quả nhằm thỏa mãn các nhu cầu về điện của tất cả các nhóm khách hàng. Thách thức Florida Power & Light Company Chú trọng vào sự tuyệt hảo Ổn định nhưng linh hoạt Có thể thực hiện được và hữu hình 7–13 7–14 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Tầm nhìn • Giá trị: Điều gì quan trọng với chúng ta? Ví dụ Mọi tổ chức vận hành với một số hành vi được hiểu mà Khi hoàn thành sứ mệnh của mình, CN Rail sẽ có được thành công lâu dài bằng cách không cần bất cứ sự giải thích rõ ràng nào. Gần gũi với khách hàng của mình Nếu những hành vi này quan trọng đối với việc vận hành Dẫn đầu về dịch vụ danh nghiệp, người quản lý cần đưa ra những định Dẫn đầu về chất lượng nghĩa rõ ràng về những điều quan trọng này, nhờ đó Dẫn đầu về an toàn mọi người đều cảm nhận được rõ ràng các giá trị của tổ Trách nhiệm môi trường chức. Chi phí cạnh tranh và tài chính minh bạch Môi trường làm việc thách thức Canadian National Railways 7–15 7–16 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Giá trị • Chính sách: Cách thức chúng ta muốn nhân viên làm Ví dụ: việc • Con người: Nhân viên là nguồn gốc của sức mạnh. Họ đem lại trí Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân khác nhau với các quan điểm khác tuệ tập thể, và quyết định uy tín và sức sống của chúng ta. Sự nhau. “Mức độ chất lượng” đối với sản xuất và cung cấp hàng hóa tham gia và làm việc nhóm là những giá trị con người cốt lõi. và dịch vụ không nên để cho mỗi cá nhân quyết định. Thay vào đó, • Sản phẩm: Sản phẩm của chúng ta là kết quả cuối cùng từ những cần đưa ra một chính sách chất lượng bằng văn bản. nỗ lực của chúng ta và chúng phải là những gì tốt nhất để phục vụ Chính sách chất lượng là một yêu cầu của ISO/QS 9000 khách hàng trên toàn thế giới. Sản phẩm của chúng ta được nhìn nhận thế nào, thì chúng ta cũng được nhìn nhận như vậy. Ford Motor company 7–17 7–18 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 3
  4. Môn học: Quản lý Chất lượng Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Ví dụ về nội dung của Chính sách chất lượng • Ví dụ Xerox là một công ty chất lượng. Chất lượng là nguyên Nội dung Tuyên bố tắc kinh doanh cơ bản của Xerox. Chất lượng nghĩa là cung cấp cho khách hàng bên ngoài cũng như khách Mức độ quan trọng của Chất lượng trước tiên hàng nội bộ những sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới chất lượng nhằm thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của họ. Chất lượng Cạnh tranh chất lượng Tốt nhất trong nhóm là trách nhiệm của mọi nhân viên. Quan hệ khách hàng Đáp ứng nhu cầu khách hàng Xerox Corporation Cải tiến chất lượng Liên tục cải tiến dịch vụ Tham gia của nhân viên Mỗi nhân viên tham gia 40 giờ huấn luyện về chất lượng/1 năm 7–19 7–20 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Mục đích-Mục tiêu Mục đích và mục tiêu về cơ bản có cùng ý nghĩa. Mục đích được dùng trong các kế hoạch dài hạn • Trừ phi sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chính sách Mục tiêu được dùng khi lập các kế hoạch ngắn hạn được chuyển hóa thành các mục tiêu công việc có thể đo lường được, chúng chỉ là những từ ngữ đẹp Ví dụ: đẽ. • Mục đích là dành chiến thắng trong cuộc chiến • Các mục tiêu rõ ràng, đo lường được giúp thúc đẩy • Mục tiêu là dành được cây cầu mọi người đi đúng hướng và sẽ là các cột mốc để đo lường tiến bộ. 7–21 7–22 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Nhũng ví dụ về các mục tiêu tồi • Phương pháp Mục tiêu của chúng ta là tối đa hóa lợi nhuận Mục tiêu của chúng ta là tăng doanh số bán hàng và sản Các bước tiếp theo là quyết định cách thực đạt lượng tiêu thụ được các mục tiêu. Việc này được thực hiện bằng Mục tiêu của chúng ta là năng chi phí quảng cáo thêm 15% cách xây dựng các chiến lược, các kế hoạch đối với các hoạt động cụ thể: ai, làm cài gì, khi nào. Mục tiêu của chúng ta là trở thành công ty cớ lợi nhuận cao nhất trong ngành 7–23 7–24 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 4
  5. Môn học: Quản lý Chất lượng Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Cách thức thiết lập các nội dung chủ • Lưu ý yếu này Cần nhận thức tâm lý định hướng “nhiệm vụ” – hoàn thành việc xây dựng các nội dung – và ghi nhận giá trị Lãnh đạo của tổ chức đạt được những nội dung này bằng cách của bản thân “quá trình” Liên tục đặt ra các câu họi nếu-thì, Kêu gọi mọi người đưa ra các ý kiến mới mẻ, Sử dụng quá trình ra quyết định có sự tham gia để xây Lắng nghe và khuyến khích những sáng kiến, dựng các nội dung cơ bản không có nghĩa là cần phải sự Liên tục trao đổi với các nhân viên bên trong tổ chức và những người khác bên ngoài tổ chức. đồng thuận toàn diện. Lãnh đạo phác họa các phương án và lắng nghe sự phản hồi và góp ý của nhân viên và khách hàng. 7–25 7–26 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Lư ý • Các nội dung khác của vai trò lãnh đạo: Đừng vượt quá ranh giới giữa sự tham gia và sự từ Cam kết: phần việc chính người quản lý phải làm và bỏ. Trách nhiệm cuối cùng đối với việc quyết định định trong việc phân bổ các nguồn lực hướng của tổ chức và xây dựng các chiến lược không Phong cách: cách thức người quản lý thực hiện công thể được giao phó. việc 7–27 7–28 Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM • Cam kết Lãnh đạo có sẵn sàng tạo ra cấu trúc tổ chức hỗ trợ việc xúc tiến và thực hiện TQM (như Steering committees, Một số cơ hội chứng tỏ cam kết (hoặc bộc lộ thiếu Quality circles, v.v. ) Họ có sẵn sàng tham gia vào cấu cam kết) trúc này hay chỉ giao phó trách nhiệm cho một số thuộc Các nguồn lực có được cung cấp để thực hiện các hoạt cấp? động huấn luyện rộng rãi cần thiết để theo đuổi TQM? Các quản lý cấp cao có khả năng chứng tỏ sự cam kết Lãnh đạo có sẵn sàng tham gia vào hoạt động huấn lâu dài để thực hiện cải tiến trong khi phải đối diện với luyện này và ứng dụng các công cụ để cải thiện các hoạt các áp lực trước mắt? động quản lý của họ? 7–29 7–30 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 5
  6. Môn học: Quản lý Chất lượng Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Vai trò của lãnh đạo đối với TQM Sở hữu Công việc cơ bản • Phong cách: 1. Lãnh đạo ủy quyền 2. Ủy quyền cho nhân viên 3.Khuyến khích cải tiến nhóm Johnson (1993) đề xuất rằng phong cách lãnh đạo cần 4.Ghi nhận những thành tựu 5.Khen thưởng các thành công Cam kết thiết cho việc dẫn dắt thực hiện chiến lược chất lược sẽ Công việc cơ bản 6.Chia se lợi ích khác nhau trong quá trình triển khai. 1. Lãnh đạo tham vấn 2. Thể hiện cam kết 3. Xây dựng mục đích 4. Thúc đẩy sự thay đổi 5. Xây dựng nhóm Tham gia 6.Xây dựng hệ thống ghi nhận và khen thưởng 7. Giải quyết vấn đề Công việc cơ bản 8. Thực hiện các đề xuất 1. Lãnh đạo huấn luyện 9. Thúc đẩy moi trường chất lượng 2. Xây dựng cấu trúc hỗ trợ 3. Xây dựng sứ mệnh 4. Xác định các yêu cầu tài sản 5. Xem xét năng lực của quá trình Nhận thức 6. Thiết kế chương trình huấn luyện 7. Hình thành môi trường chất lượng Công việc cơ bản 8. Truyền đạt tầm nhìn 1. Lãnh đạo trực tiếp 2. Tạo tầm nhìn 3. Thẩm định quá trình 4. Xác định các yêu cầu của quá trình 5. Xác định các yêu cầu của thiết bị Quá trình triển khai chất lượng 7–31 6. Đào tạo (các khái niệm chất lượng) 7–32 7. Truyền đạt yêu cầu Ủy quyền Ủy quyền • Khái niệm: giao quyền ra quyết định hoặc phê • Chương trình tổ chức: đưa ra bộ khung và duyệt cho nhân viên tại những vị trí mà theo chấp nhận cho toàn bộ nhân viên để tháo bỏ truyền thống, những quyền hạn này là đặc ràng buộc, phát triển và tận dụng các kỹ năng quyền của người quản lý. và kiến thức của họ để có thể khai thác hết • Hành vi: cho phép các nhóm và cá nhân tự tiềm năng của họ đối với tổ chức cũng như cho quản chịu trách nhiệm về nghề nghiệp của họ, chính họ. trong khi vẫn phải đáp ứng và vượt qua mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân qua tầm nhìn chung. 7–33 7–34 Ủy quyền Ủy quyền • Ủy quyền thực sự được tạo dựng qua 3 tiêu chí • Thấu hiểu: Tất cả nhân viên cần biết về sứ cần thiết mệnh, tầm nhìn, giá trị, chính sách, mục tiêu và Thấu hiểu phương pháp của tổ chức. Năng lực Định hướng chung của toàn bộ tổ chức phải sâu sắc hơn khi truyền tải xuống để xây dựng mục tiêu của các nhóm và cá Tin tưởng hoàn toàn nhân. Những nhân viên thấu hiểu hoàn toàn không chỉ biết về vai trò của mình, họ còn phải tận tâm để hoàn thành nó. 7–35 7–36 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 6
  7. Môn học: Quản lý Chất lượng Ủy quyền Ủy quyền Thấp nhất Cao nhất Mức độ ủy quyền • Năng lực: Một số nhân viên có thể không Tất cả các công nhân được Nhân viên có khả năng, kỹ năng, và kiến thức cần thiết để Nhận thức cẩn thận hoặc cẩu thả. Một số tin tưởng và tôn trọng. Sự thực hiện công việc của mình. chung có thể không trung thực. Công ty phải tự bảo vệ mình và trung thành giúp bảo quản vật tư. Đạo đức và chính trực Họ cũng có các nguồn lực cần thiết từ tổ chức: vật tư, không thể tin tưởng những người này. không bị đặt dấu hỏi phương pháp, và thiết bị. Tài sản tài Quyền hạn về ngân sách phụ Yêu cầu của công việc, chứ • Tin tưởng hoàn toàn: Nhân viên cần tin chính thuộc vào cấp bậc quản lý. Đòi hỏi phải có nhiều chữ ký phê không phải vị trí công tác, sẽ quyết định ngân sách được tưởng cấp quản lý và cảm thấy rằng cấm quản duyệt giao Tài sản lý cũng tin tưởng họ. hữu hình Chìa khóa chỉ được giao cho người quản lý và những nhân Bất cứ nhân viên nào cũng có thể ra vào bất cứ khu vực nào viên được chỉ định (nguyên tắc an toàn phải được tuân thủ) Thông tin Những thông tin nhày cảm chỉ Nhân viên có thể tiếp cận bất kinh doanh được gửi đến cấp quản lý và cứ thông tin nào các nhân viên được chỉ định Thông tin Người quản lý chỉ có thể tiết lộ Nhân viên có thể tự truy cập nhân sự một số thông tin nhất định cho tất cả các thông tin nhân viên 7–37 Hình: Bạn có thể hiện sự tin tưởng? 7–38 Ủy quyền Nhóm làm việc • Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong thập kỷ • Nhóm làm việc là một nhóm các cá nhân cùng 1990s có xu hướng tuân theo mô hình quản lý làm việc với nhau để đạt được một mục đích chất lượng ủy quyền. Những nhà lãnh đạo này chung. có mối quan hệ tương tác với nhân viên, trong • Nhóm làm việc trước tiên chia sẻ trách nhiệm và khi đó những người quản lý truyền thống có xu cuối cùng là chia sẻ việc ra quyết định. hướng ra lệnh và kiểm soát. • TQM sử dụng 3 hình thức nhóm chủ yếu: ban điều hành, nhóm giải quyết vấn đề, và nhóm tự quản. 7–39 7–40 Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc Ủng hộ từ cấp quản lý: Người quản lý phải Lợi ích của các thành viên: làm rõ mong đợi và các ranh giới. Tuyên bố rõ ràng cách thức nhóm làm việc có ích như thế cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực cho nhóm nào đối với nhân viên Nội quy rõ ràng: 3 nội dung chính của quy chế: Lợi ích cho nhân viên có thể bao gồm: điều kiện làm việc, phát triển các kỹ năng cá nhân, khả năng ra quyết định mô tả tổng quát vấn đề (hoặc cơ hội) cần được giải quyết được nâng cao sẽ ảnh hưởng đến định hướng của tổ chức. kết quả mong đợi, và Những phần thưởng và ghi nhận trực tiếp, cụ thể và đúng ranh giới lúc . 7–41 7–42 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 7
  8. Môn học: Quản lý Chất lượng Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc Nhận xét về hoạt động: Kỹ năng: Những nhận xét, gợi ý phải được thực hiện đúng lúc. Nhóm nên bao gồm các thành viên có kỹ năng phù hợp Nếu các góp ý không được chấp nhận, các thành viên của Đôi khi, một số cá nhân có thể được biệt phái vì họ sở hữu nhóm phải được giải thích từ những cấp cao hơn. những kỹ năng duy nhất cần thiết cho nhóm. Thất bại của bất cứ nhóm nào cũng phải được nghiên cứu để các nhóm tương lai không bị lặp lại. 7–43 7–44 Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc Tổng kết các kỹ thuật giao tiếp liên nhân cách Huấn luyện: Huấn luyện kỹ năng giao tiếp và các Phản ảnh quá trình chuyên môn – như giải quyết vấn đề, đối Diễn giải chuẩn, cải tiến quá trình – cung cấp cho mọi người Các câu hỏi mở trong nhóm các kỹ năng cốt lõi đề giúp cho nhóm có khả năng đạt đến đích. Phản ứng với lợi ích trước những lo lắng Điều phối viên: Hỗ trợ là cần thiết, đặc biệt trong Tóm tắt những giai đoạn đầu. Những hộ trợ có thể do một “người ngoài”, giữ vai trò như một chuyên gia về quá trình, thực hiện. 7–45 7–46 Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc • Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhóm Đánh giá thành công của nhóm bằng việc xem Bắt đầu từ việc nhỏ: xét mức độ thành công trong các lĩnh vực sau: Bắt đầu với những cơ hội đơn giản trong hoạt động chức Mục đích năng Mục tiêu có được hiểu và ủng hộ của tất cả các thành viên Tạo lập thành công, chuyên môn và sự tự tin trước khi giải nhóm và của cấp quản lý không? quyết những vấn đề phức tạp. Mục tiêu có thực tiễn không? Mục tiêu có thuộc phạm vi của nhóm và nhận được sự bảo trợ của cấp quản lý không? Tôn vinh: Mục đích của nhóm có đóng góp vào mục đích, mục tiêu của Thành viên của nhóm thành công cần phải được khen tổ chức không? thưởng và ghi nhận. Một hình thức ghi nhận là giới thiệu thành công của họ với các bộ phận khác trong các sự kiện chung. 7–47 7–48 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 8
  9. Môn học: Quản lý Chất lượng Nhóm làm việc Nhóm làm việc Vai trò: Sáng tạo: Tất cả các thành viên đều biết và hoàn thành tránh nhiệm Nhóm có đặt câu hỏi với các phươngphaps truyền thống? của mình? Did the team find new way to attack old problems? Quá trình Kết quả Quá trình có tổ chức, được xác định và qui định rõ được Nhóm có đạt được mục tiêu không? nhóm tuân thủ trong quá trình theo đuổi mục đích? Giải pháp đưa ra có giúp cải tiến quá trình hiện tại một cách Phát triển lâu dài và bền vững không? Tất cả các thành viên có học được các khái niệm, công cụ, kỹ thuật mới giúp họ có thể áp dụng vào công việc bên ngoài nhóm của họ? 7–49 7–50 Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Các giai đoạn phát triển nhóm • Giai đoạn 1: Lập nhóm Mô hình 4 giai đoạn của B.W. Tuckerman được Các mối quan hệ mới được tạo lập giữa các thành xem là một lộ trình để phát triển nhóm và viên trong nhóm hướng dẫn vai trò bảo trợ của cấp quản lý. Vai trò bảo trợ của người quản lý rất quan trọng giúp Lập nhóm cho nhóm khởi đầu theo cách thức tích cực và xây Công phá dựng Xác lập các tiêu chuẩn, qui định • Giai đoạn 2: Công phá (storming) Thực hiện Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện giữa các ? thành viên khi làm rõ các nhiệm vụ, vai trò, trách nhiệm của họ cũng như các vấn đề của tổ chức. Ở giai đoạn này, người quản lý phải sử dụng kỹ năng điều phối của mình. 7–51 7–52 Nhóm làm việc Nhóm làm việc • Giai đoạn 3: Xác định tiêu chuẩn, qui định • Các trách nhiệm khác của người quản lý (norming) Việc tạo lập môi trường hỗ trợ việc ủy quyền đòi hỏi cả nhóm làm việc cũng như vai trò lãnh đạo. Các thành viên của nhóm đồng thuận với nhau Tuy nhiên, có cả 2 yếu tố này có thể vẫn chưa đủ. Các ý tưởng hữu ích được đưa ra, kinh nghiệm và dự Một số yếu tố khác có thể cần thiết, như liệu cá nhân được chia sẻ, hợp tác. Tạo ra cảm giác khẩn cấp Bắt đầu làm việc cùng nhau hướng tới việc đạt được Hướng tổ chức đáp ứng một thách thức mới – cụ thể, đo mục tiêu của nhóm. lường được, và được xem là quan trọng. Vai trò của người quản lý chuyển đổi từ trọng tài sang thành một thành viên hoặc nguồn lực. • Giai đoạn 4: Thực hiện Thu hoạch! Công việc được xem là hợp tác và cộng tác và mục tiêu của nhóm đã được hoàn thành. 7–53 7–54 Vai trò của người quản lý là người hướng dẫn giúp Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 9
  10. Môn học: Quản lý Chất lượng Huấn luyện và Đào tạo Huấn luyện và Đào tạo Phần này tập trung vào nhu cầu huấn luyện toàn công ty • Định hướng khi giới thiệu lần đầu tiên khái niệm quản lý chất lượng toàn diện cho tổ chức. Những nội dung này cần Giúp nhân viên hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị • Nội dung cốt lõi và các mục tiêu của tổ chức Mặc dù nhu cầu đào tạo cụ thể của các tổ chức khác nhau Giải thích các vấn đề và khái niệm cơ bản về TQM, vị đáng kể, 3 khóa học sau là cần thiết chung cho tất cả: thế doanh nghiệp, và tại sao tổ chức đầu tư vào TQM Định hướng Cải tiến quá trình • Những bài học này thường do chính những Quản lý tham vấn người quản lý cấp cao thực hiện (là giảng viên). 7–55 7–56 Huấn luyện và Đào tạo Huấn luyện và Đào tạo • Cải tiến quá trình Chương trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng và kiến thức: kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm và phân tích quá trình. Thiết kế chương trình này phụ thuộc vào sự khác biệt giữa năng lực hiện thời của nhân viên trong 3 nội dung này và mức độ thuần thục cần thiết. 7–57 7–58 Huấn luyện và Đào tạo Đào tạo và Huấn luyện Cải tiến quá trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng • Các bài học thường bao gồm Ôn lại những nội dung của phần định hướng, đặc * Làm cái gì Kiến thức * Làm thế nào biệt là nhu cầu tập trung vào sự quan tâm tới khách nghề nghiệp * Làm thế nào để tố hơn hàng Các kỹ thuật xây dựng hiểu biết về mong đợi của * Giao tiếp * Quan hệ liên nhân cách khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ Kỹ năng * Động lực của nhóm làm việc nhóm * Quá trình của nhóm * Họp nhóm hiệu quả * Mô hình cải tiến hệ thống Phân tích * Hệ thống đo lường quá trình * Phân tích dữ liệu * Lập biểu đồ 7–59 7–60 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 10
  11. Môn học: Quản lý Chất lượng Đào tạo và Huấn luyện Huấn luyện và Đào tạo Cách thức áp dụng những công cụ cải tiến chất • Các tiêu chí lựa chọn dự án lượng cơ bản và mô hình cải tiến quá trình Tầm quan trọng: đối với bộ phận doanh ghiệp hoặc Vai trò, cách tiếp cận và động lực của nhóm cải tiến nhân viên, hoặc cả hai. Việc hoàn thành phải đạt chất lượng được qua các cải tiến đo lường được và nhìn thấy được • Huấn luyện về cải tiến quá trình phải bao gồm Có thể làm được: không quá phức tạp, không cần sự việc xác định các dự án cải tiến chất lượng tham gia của những người bên ngoài bộ phận Những người tham gia dự án có các kỹ năng, nguồn lực, và khả năng cần thiết để hoàn thành dự án trong khoảng thời gian hợp lý (ít hơn 6 tháng) Thúc đẩy: tạo hứng khởi và thích thú cho tất cả các thành viên của nhóm và họ sẽ có lợi ích trong kết quả cuối cùng. Sở hữu: Người phụ trách quá trình bảo trợ dự án. 7–61 7–62 Huấn luyện và Đào tạo Huấn luyện và Đào tạo • Quản lý tham vấn: đối với người quản lý và • Lợi ích của phương pháp này giám sát Việc học các khái niệm và kỹ năng của người quản lý Hiểu nhu cầu phải quản lý khác nhau sẽ được cũng có khi họ chuẩn bị giải thích cho nhân Các kỹ năng quản lý cần thiết: cách thức hướng dẫn, viên của mình. lãnh đạo v.v. Cam kết của người quản lý sẽ được thể hiện khi họ giữ vai trò đồng giảng viên. • Cách thức huấn luyện Các nhà quản lý sẽ có cơ hội giải đáp trực tiếp các Các nội dung cốt lõi cần được bắt đầu với những câu hỏi luôn xuất hiện trong quá trình giới thiệu người quản lý cấp cao, sau đó mới thực hiện ở TQM. những cấp thấp hơn. Mỗi người quản lý tham gia 2 buổi đầu với tư cách học viên, sau đó với tư cách đồng giảng viên. 7–63 7–64 Huấn luyện và Đạo tạo Huấn luyện và Đào tạo • Những câu hỏi thường gặp • Những câu hỏi điển hình Cách thức tổ chức ghi nhận và khen thưởng những người ủng hộ tích cực TQM và hậu quả đối với Tổ chức định nghĩa chất lượng như thế nào? những người không ủng hộ vào quá trình này? Chất lượng quan trọng như thế nào so với ngân sách Điều gì sẽ xảy ra đối với những nhân viên mà công và kế hoạch? việc của họ bị loại bỏ do những cải tiến về hiệu năng Những cột mốc nào được lựa chọn để đánh giá tiến bộ và năng suất? của tổ chức? Những vấn đề và cơ hội nào được những người quản lý xác định và chính họ giải quyết? 7–65 7–66 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 11
  12. Môn học: Quản lý Chất lượng Huấn luyện và Đào tạo Khen thưởng và Ghi nhận • Một số gợi ý • Ghi nhận: tổ chức bày tỏ lòng biết ơn/thừa Đừng dựa hoàn toàn vào các công ty đào tạo và tư nhận rộng rãi những đóng góp tích cực của một vấn TQM. Những giảng viên và tài liệu nội bộ cần cá nhân hoặc một nhóm đối với thành công của phải được phát triển nhanh chóng. Năng lực huấn tổ chức luyện nội bộ sẽ tạo cho DN khả năng xây dựng Có thể bao gồm các ghi nhận mang tính biểu tượng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu cụ thể và như bằng khen, biển đồng, kỷ niệm chương. văn hóa tổ chức của mình. Lý tưởng, mỗi lớp có từ 12-15 học viên. Nếu nhiều • Khen thưởng: phần thưởng hữu hình, như bữa hơn, các buổi học sẽ trở thành buổi diễn thuyết, chứ tối với cấp lãnh đạo, tiền mặt v.v. để khích lệ không phải lớp học. cách hành vi mong đợi. 7–67 7–68 Khen thưởng và Ghi nhận Khen thưởng và Ghi nhận • Khen thưởng có thể trì hoãn đến thời gian thích • Thực tiễn khen thưởng và ghi nhận trong TQM hợp Tìm kiếm và xác định những nhân viên ứng dụng • Ghi nhận cần phải được thực hiện đúng lúc thành công các công cụ TQM và có những kết quả • Khen thưởng cần phải phù hợp với mức độ cải chắc chắn qua cải tiến quá trình. tiến – cải tiến càng nhiều, khen thưởng các lớn. Ghi nhận và khen thưởng những nhân viên này sẽ làm cho vai trò của họ trở thành mẫu mực và giúp • Khen thưởng và ghi nhận kết hợp với nhau tạo làm rõ mong đợi đối với các nhân viên khác ra một hệ thống cho mọi người biết họ là những thành viên có giá trị của tổ chức. 7–69 7–70 Khen thưởng và Ghi nhận Khen thưởng và Ghi nhận Trong 12-18 tháng đầu tiên, phát hàng loạt phần • Những tổ chức dẫn đầu thường áp dụng những hình thưởng nhỏ cho toàn bộ tổ chức qua việc tham gia thức ghi nhận có những đặc điểm chủ yếu: huấn luyện, tham gia nhóm, hoặc phục vụ lực lượng Dựa trên những kết quả có thể đo lường được và định hướng công tác. chất lượng toàn diện (ví dụ tỉ lệ giảm lỗi, thời gian phản hồi yêu Khi quá trình triển khai diễn ra, bắt đầu phân biệt cầu khách hàng, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường v.v. ) những thành viên thụ động và những người tham Mang tính hệ thống hơn là rời rạc, không thường xuyên gia tích cực, và có kết quả. Bổ sung những phần Công khai thưởng và ghi nhận có ý nghĩa, và ngừng những Thiên về nhóm phẩn thưởng tầm thường. 7–71 7–72 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 12
  13. Môn học: Quản lý Chất lượng Kết luận Kết luận • Cách tiếp cận chất lượng mới lấy tên từ khái • Tuy nhiên, mở rộng chất lượng theo chiều dọc niệm thứ 3 và là khái niệm khó nhất: mở rộng – đến đỉnh tháp của công ty và sau đó đi xuống đối với tổ chức hiện thời. phía dưới – là một khái niệm không nhất quán. • Thực tiễn, nếu cấp quản lý không thể vượt qua Hoặc là quản lý cấp cao lãnh đạo sự thay đổi hướng những bất bình đối với việc mở rộng chất lượng đến chất lượng cạnh tranh, hoặc là công ty hãy quên theo chiều ngang đến tất cả các chức năng của chất lượng toàn diện đi. tổ chức, đừng khăng khăng thực hiện. Mở rộng theo chiều ngang có thể được thực hiện từ từ. 7–73 7–74 Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội 13
Đồng bộ tài khoản