Bài giảng: KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

Chia sẻ: benq

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là MBO). Là phương tiện để đạt được mục đích, Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. khuyến khíu tinh chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Bài giảng: KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU




    1
I/ KHÁI NIỆM

1. Khái niệm

1. Ý nghĩa

1. Điều kiện của mục tiêu




    2
1. Khái niệm


     Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh 
nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác 
định.

    Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là 
MBO).




    3
2. Vai trò của mục tiêu
 Là phương tiện để đạt được mục đích.

 Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch 
hoạt động và phân bổ các nguồn lực.

 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.

 Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách 
hàng, nhân viên…).

 Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.

    4
3. Lợi ích của MBO


 Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới 
tham gia vào việc lập mục tiêu.

 Kiểm soát dễ hơn.

 Tổ chức được phân định rõ ràng.

 Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả 
công việc của họ.

    5
4. Hạn chế của MBO:
 Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.

 Tốn kém thời gian.

 Cần môi trường nội bộ lý tưởng.

 Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.

 Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay 
đổi mục tiêu.


    6
5. Điều kiện của mục tiêu:
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc 
SMART
 Specific ­ cụ thể, dễ hiểu
 Measurable – đo lường được
 Achievable – vừa sức.
 Realistics – thực tế.
 Timebound – có thời hạn.

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành 
SMARTER. Trong đó, E là engagement ­ liên kết và Ralevant là 
thích đáng.



    7
5.1 Specific ­ cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt 
động trong tương lai. 

 Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong 
khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần. 

 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó 
bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.




    8
5.2 Measurable – đo lường được


 Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết 
có đạt được hay không? 

 Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có 
thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong 
ngày nhận được.




    9
5.3 Achievable – vừa sức.


 Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng 
cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi. 

 Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ 
tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 
45kg có thể vừa sức hơn.




    10
5.4 Realistics – thực tế.


 Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng 
thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời 
gian, nhân sự, tiền bạc..).

 Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt 
trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như 
vậy là không thực tế.




    11
5.5 Timebound – có thời hạn.


 Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không 
nó sẽ bị trì hoãn.

 Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại 
vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.




    12
5.6 Engagement – liên kết


 Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích 
của các chủ thể khác.

 Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục 
tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty 
không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ 
không có hiệu quả.




    13
5.7 Ralevant ­ là thích đáng
 Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ 
phận khác lại thờ ơ.

 Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức 
tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức 
tồn kho thấp.

 Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất 
cả các bộ phận.



    14
II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO

1. Các phương pháp triển khai.

1. Dự thảo mục tiêu cấp cao.

1. Xác định mục tiêu cấp dưới

1. Thực hiện mục tiêu

1. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

1. Tổng kết và đánh giá.
    15
1. Các phương pháp triển khai.
 PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. 
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại 
không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch 
định mục tiêu công ty.

 PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến 
khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết 
quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của 
BGĐ.



    16
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.


 Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.

 Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào 
việc thực hiện mục tiêu.

 Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét 
và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.




    17
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.


GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

 BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý 
thường được các DN của Mỹ áp dụng.

 Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua 
việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên 
quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát 
triển, quy trình nội bộ.



    18
A> Các yếu tố tài chính thường dùng
 Total assets  Revenue from new products/
 Total assets per employee services
 Profit as % total assets  Revenue per employee
 Return on assets (net &   Return on equity (ROE)
total).  Return on capital employed 
 Gross margin (ROCE)
 Net income  Return on investment (ROI).
 Profits as of sales  Economic value added (EVA)
 Profit per employee  Market value added (MVA)
 Revenue




    19
A> Các yếu tố tài chính thường dùng
 Value added per employee  Debt
 Compound growth rate  Debt to equity
 Dividends  Times interest earned
 Market value  Days sales in receivables
 Share price  Accounts receivables 
 Shareholder mix turnover
 Shareholder loyalty  Days in payables
 Cashflow  Days in inventory
 Total costs  Inventory turnover ratio
 Credit rating




    20
B> Yếu tố Khách hàng
 Customer satisfaction  Total cost to customer
 Customer loyalty  Average duration of 
 Market share customer relationship
 Customer complaints  Customer lost
 Complaints resolved in first   Customer retention
contact  Customer qcquisition rates
 Return rates  % revenue from new 
 Response time per customer  customer
request  Number of new customer
 Direct price  Annual sales per customer
 Price relative to competition



    21
B> Yếu tố Khách hàng
 Win rate (sales closed/sales   Sales volume
contacts)  Share of target customer 
 Customer visits to the  spending
organization  Sales per channel
 Marketing cost as % of sale  Average customer size
 Number of ads placed  Customers per employee
 Number of proposals made  Customer service expensive 
 Brand recognition per customer
 Response rate  Customer profitability
 Number of trade shows   Frequency (number of sales 
attended. transactions)



    22
C> các yếu tố quy trình nội bộ
 Average cost per transaction  Ratio of new products to total 
 On­time delivery offerings
 Average leadtime  Stockouts
 Invertory turnover  Labor utilization rates
 Envistonmental emissions  Response time to customer 
requests
 Research & development 
expense  Defect %
 Community involvemetn  Rework
 Patents pending  Customer database 
availability
 Average age of patents
 Breakeven time
 Cycle time improvement

    23
C> các yếu tố quy trình nội bộ
 Continuous improvement  Planning accuracy
 Warranty claims  Time to market of new 
 Lead user identification products
 Products & services in the   New products introduced
pipeline  Numberof positive media 
 Internal rate of return on new  stories
projects
 Waste reduction
 Space utilization
 Frequency of returned 
purchases
 Downtime 

    24
D> Đào tạo phát triển
 Employee participation in pro   Participatopm om stpcl 
or trade associations ownership plans
 Training inversment per   Lost time accidents
customer  Value added per employee
 % of employees with   Motivation index
advanced degress  Outstanding number of 
 Number of cross­trained  applications for employment
employees  Diversity rate
 Absenteeism  Empowerment index (number 
 Turnover rate of managers)
 Employee suggestions
 Employee satisfation


    25
D> Đào tạo phát triển
 Quality of work environment  Timely completion of 
 Internal communication  performance appraisals
rating  Leadership development
 Employee productivity  Communication planning
 Number of scorecards   Reportable accidents
produced  % of employees with 
 Health promotion computers
 Training hours  Strategic information ratio
 Competency coverage ratio  Cross­functional ssigemetns
 Personal goal achievement  Knowledge management
 Ethics violations




    26
3. Xác định mục tiêu cấp dưới
 Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, 
chiến lược của công ty.

 Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về 
những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện.

 Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được 
cấp trên duyệt và thông qua.

 Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến 
khích cấp dưới đề ra mục tiêu.

    27
3. Xác định mục tiêu cấp dưới (tt)
 Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp 
dưới.

 Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn 
và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.




    28
4. Thực hiện mục tiêu


 Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần 
thiết cho cấp dưới.

 Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế 
hoạch.

 Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong 
việc thực hiện nhiệm vụ.



    29
4.1 Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)

Stt Nội dung công  Người  Tổng  Tiến độ
việc thực hiện t.gian

1

2

3

4

5

6


    30
4.2 Huấn luyện về mục tiêu
 Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.

 Giải thích các nội dung trong mục tiêu.

 Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi 
thành viên tham gia.

 Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

 Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.




    31
5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.


 Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện 
của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.

 Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một 
số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc 
thực hiện mục tiêu.

 Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt 
hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.

    32
6. Tổng kết và đánh giá.


 Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp 
trên sẽ đánh giá công việc của cấp dưới.

 Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn 
thành mục tiêu đã cam kết.




    33
III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU

1. Xây dựng chính sách.

1. Phân bổ các nguồn lực.




    34
1. Xây dựng chính sách.
 Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, 
phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục 
tiêu.

 Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực 
hiện mục tiêu.

 Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc 
và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho 
các hành vi cư xử của CNV.


    35
1.1 Chính sách kinh doanh

 Các chính sách kinh doanh thường liên quan đến 
khách hàng, đại lý, nhà cung cấp của công ty.

 Ví dụ: 
­ chính sách hỗ trợ đại lý.

­ Chính sách về hoa hồng.

­ Chính sách về hành vi của đại lý.


    36
1.2 Chính sách nhân sự


 Liên quan đến các chế độ cho ngừơi lao động.

 Quy định về hành vi của CNV.

 Về việc tuân thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập 
quán, tôn giáo…




    37
1.3 Chính sách tài chính


 Các nguyên tắc về tài chính phải tuân theo.

 Chính sách tạm ứng hỗ trợ công việc cho CNV…




    38
2. Phân bổ các nguồn lực.

KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M

 Man      = nguồn nhân lực.

 Money   = Tiền bạc

 Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.

 Machine = máy móc/công nghệ.

 Method  = phương pháp làm việc.
    39
2.1 Nguồn lực tài chính:
 Cần xem xét về nhu cầu vốn.

 Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.

 Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.

 Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).

 Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.

 Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.


    40
2.2 Nguồn nhân lực:


Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố

 Trình độ, kỹ năng.

 Sự cam kết của CNV

 Tinh thần thực hiện.



    41
CẢM ƠN SỰ THAM GIA CỦA QUÝ VỊ




    42
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản