Bài giảng: KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

Chia sẻ: Benq Benq | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:42

0
849
lượt xem
393
download

Bài giảng: KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là MBO). Là phương tiện để đạt được mục đích, Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. khuyến khíu tinh chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng: KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU

  1. KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU     1
  2. I/ KHÁI NIỆM 1. Khái niệm 1. Ý nghĩa 1. Điều kiện của mục tiêu     2
  3. 1. Khái niệm      Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh  nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác  định.     Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là  MBO).     3
  4. 2. Vai trò của mục tiêu  Là phương tiện để đạt được mục đích.  Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch  hoạt động và phân bổ các nguồn lực.  Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.  Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách  hàng, nhân viên…).  Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.     4
  5. 3. Lợi ích của MBO  Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới  tham gia vào việc lập mục tiêu.  Kiểm soát dễ hơn.  Tổ chức được phân định rõ ràng.  Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả  công việc của họ.     5
  6. 4. Hạn chế của MBO:  Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.  Tốn kém thời gian.  Cần môi trường nội bộ lý tưởng.  Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.  Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay  đổi mục tiêu.     6
  7. 5. Điều kiện của mục tiêu: Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc  SMART  Specific ­ cụ thể, dễ hiểu  Measurable – đo lường được  Achievable – vừa sức.  Realistics – thực tế.  Timebound – có thời hạn. Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành  SMARTER. Trong đó, E là engagement ­ liên kết và Ralevant là  thích đáng.     7
  8. 5.1 Specific ­ cụ thể, dễ hiểu  Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt  động trong tương lai.   Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong  khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.   Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó  bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.     8
  9. 5.2 Measurable – đo lường được  Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết  có đạt được hay không?   Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có  thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong  ngày nhận được.     9
  10. 5.3 Achievable – vừa sức.  Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng  cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.   Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ  tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng  45kg có thể vừa sức hơn.     10
  11. 5.4 Realistics – thực tế.  Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng  thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời  gian, nhân sự, tiền bạc..).  Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt  trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như  vậy là không thực tế.     11
  12. 5.5 Timebound – có thời hạn.  Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không  nó sẽ bị trì hoãn.  Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại  vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.     12
  13. 5.6 Engagement – liên kết  Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích  của các chủ thể khác.  Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục  tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty  không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ  không có hiệu quả.     13
  14. 5.7 Ralevant ­ là thích đáng  Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ  phận khác lại thờ ơ.  Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức  tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức  tồn kho thấp.  Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất  cả các bộ phận.     14
  15. II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO 1. Các phương pháp triển khai. 1. Dự thảo mục tiêu cấp cao. 1. Xác định mục tiêu cấp dưới 1. Thực hiện mục tiêu 1. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. 1. Tổng kết và đánh giá.     15
  16. 1. Các phương pháp triển khai.  PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận.  Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại  không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch  định mục tiêu công ty.  PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến  khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết  quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của  BGĐ.     16
  17. 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.  Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.  Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào  việc thực hiện mục tiêu.  Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét  và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.     17
  18. 2. Dự thảo mục tiêu cấp cao. GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC  BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý  thường được các DN của Mỹ áp dụng.  Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua  việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên  quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát  triển, quy trình nội bộ.     18
  19. A> Các yếu tố tài chính thường dùng  Total assets  Revenue from new products/  Total assets per employee services  Profit as % total assets  Revenue per employee  Return on assets (net &   Return on equity (ROE) total).  Return on capital employed   Gross margin (ROCE)  Net income  Return on investment (ROI).  Profits as of sales  Economic value added (EVA)  Profit per employee  Market value added (MVA)  Revenue     19
  20. A> Các yếu tố tài chính thường dùng  Value added per employee  Debt  Compound growth rate  Debt to equity  Dividends  Times interest earned  Market value  Days sales in receivables  Share price  Accounts receivables   Shareholder mix turnover  Shareholder loyalty  Days in payables  Cashflow  Days in inventory  Total costs  Inventory turnover ratio  Credit rating     20
Đồng bộ tài khoản