Bài giảng: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Chia sẻ: cactaceae

Tham khảo bài thuyết trình 'bài giảng: quản trị nhân lực', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Bài giảng: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


Giảng viên: PGS. TS. Phạm Thuý Hương
Mục tiêu
Sau khoá học, học viên sẽ :
Hiểu rõ bản chất quản lý NNL trong doanh nghiệp và vai trò của

chiến lược phát triển NNL trong thực hiện chiến lược kinh
doanh.
Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích công việc và ứng

dụng hiệu quả công cụ này trong quản lý NNL
Biết cách thu hút và tuyển chọn nhân lực, đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên, lựa chọn chương trình đào tạo và phát triển
NNL phù hợp
Nắm vững cơ sở và các hình thức trả lưong. Trình tự xây dựng

hệ thống trả công lao động
Phát triển kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên

Phương pháp giảng dạy
Lý thuyết: các bài giảng

ngắn
Thực hành: các bài tập cá

nhân/nhóm, thảo luận
nhóm
Trao đổi kinh nghiệm: các

cuộc thảo luận mở về
thực tế của cơ quan/đơn
vị
Các nội dung chính
Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của chiến

lược phát triển NNL
Phân tích công việc


Thu hút và tuyển chọn nhân lực


Đánh giá kết quả thực hiện công việc


Đào tạo và phát triển NNL


Thù lao lao động


Tạo động lực cho người lao động

Chương 1: Quản lý và phát triển
NNL
Khái niệm

QLNNL là việc quản lý con người trong công việc một cách hiệu

quả
QLNNL là cách tiếp cận có kế hoạch đối với việc quản lý con

người hiệu quả. QLNNL tập trung xây dựng phong cách quản lý
linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm
việc hơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện
mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức tốt hơn.
QLNNL là tổng thể các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, duy

trì, phát triển và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng mục tiêu hoạt
động của tổ chức
Phát triển NNL là quá trình nâng cao năng lực, kỹ năng, kiến thức

cho người lao động thông qua các hoạt động: đào tạo, quản lý và
phát triển nghề nghiệp, đánh giá và phát triển tổ chức
Mục tiêu của quản lý NNL
Sử dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức
Đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động đầy

đủ về số lượng và đáp ứng yêu cầu công việc trong
mọi tình huống
Tạo sự thoả mãn ngày càng tăng cho người lao động

LƯỢC ĐỒ Ý TƯỞNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Sứ mệnh, tầm nhìn, của Tổ chức Mục tiêu của Tổ chức



Kế hoạch phát triển của Tổ chức


Chiến lược NNL
Quản lý NNL


Xây Dựng chính sách
và Quy trình QLNNL
và Quy trình


6. Hệ thống
1.Phân tích
thông tin
5. Đào tạo và
3. Đánh giá
Công việc 2. Tuyển dụng và
4. Thù lao lao động phát triển QLNNL
Thực hiện
Biên chế
Thiết lập
Công việc
Mô tả công việc
Đánh giá nhu quy trình
cho từng chức danh Chính sách
Mục đích đánh giá
Quảng cáo cầu đào tạo
Tiền lương/ Xây dựng
Yêu cầu của tiền công hệ thống
Tiêu chí đánh giá Lập Kế hoạch
CV đối với người Cập nhật số
Quá trình đào tạo
Phương pháp
thực hiện liệu thông tin
Các khuyến khích
tuyển chọn đánh giá
Báo cáo
Tổ chức Thực hiện
Tiêu chuẩn Chu kỳ đánh giá
Hàng tháng
đào tạo
thực hiện CV Biên chế
Các phúc lợi
Người đánh giá Đánh giá hiệu
quả đào tạo
Phỏng vấn ĐG
Ai tham gia vào công tác quản lý và
phát triển NNL?
Cán bộ lãnh đạo cấp cao


Cán bộ quản lý NNL (cán

bộ tổ chức)
Cán bộ quản lý các bộ

phận/phòng ban (cán bộ
quản lý cấp trung gian)
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
GIÁM ĐỐC

n
hiệ
c
thự Trưởng
uả Trưởng phòng
uq phòng
hiệ
giá
nh
Đá Cán bộ
Cán bộ
Cán bộ Cán bộ Cán bộ
Cán bộ Trưởng
PHÒNG KẾ HOẠCH
Trưởng phòng
PHÒNG DịCH VỤ
phòng
KỸ THUẬT

Cán bộ
Cán bộ Cán bộ
Cán bộ Cán bộ
Cán bộ
PHÒNG PHÒNG TÀI VỤ
KINH DOANH Mô
tả

ng
việ
c /C
Hư V
ớ ng
dẫ
n



PHÒNG TỔ CHỨC
Chính sách
HÀNH CHÍNH
QLNNL


Các khuyến khích Đào tạo
(Cá nhân / Nhóm)


Hệ thống
thông tin
QLNNL
Chia sẻ trách nhiệm trong quản lý NNL
Phòng/bộ phận chuyên trách về NNL

Xác định chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Làm rõ mục tiêu quản lý và phát triển NNL

Xây dựng các chính sách quản lý (tuyển dụng, đào tạo,

đánh giá thực hiện công việc, đề bạt…)
 Soạn thảo, xây dựng các thủ tục, hướng dẫn cụ thể
 Cán bộ quản lý cấp trung gian
 Trực tiếp thực hiên các hoạt động quản lý và phát triển
NNL đối với nhân viên trong bộ phận mình phu trách
 Cán bộ lãnh đạo cấp cao
 Xây dựng « triết lý » quản lý NNL trong tổ chức, đưa ra
các quyết định về việc sử dụng và phát triển NNL hiệu
quả
Vì sao cần có chiến lược phát triển
NNL?
Cho các quyết định chiến lược: Công ty sẽ phát

triển, mở rộng? Sẽ đưa ra các dịch vụ mới?
Cho các quyết định về tài chính: các nguồn kinh

phí cần có để phát triển NNL và khả năng đáp
ứng
Cho các quyết định về nhân sự: cần có đội ngũ

cán bộ nhân viên như thế nào để thực hiện các
sứ mênh, mục tiêu? Ai cần đào tạo? Nội dung
đào tạo? Việc tuyển dụng, đánh giá, đề bạt cần
thực hiện theo chính sách nào?
...

Chiến lược NNL và chiến lược
phát triển của tổ chức
Chiến lược phát triển
Chiến lược NNL
Các yêu cầu về NNL
của tổ chức
-Các mục tiêu và cách thức
- Kiến thức, kỹ năng
-Tầm nhìn, sứ mệnh
phát triển NNL
-Thái độ hành vi
của công ty
- Các hoạt động QL NNL

- Các mục tiêu chiến lược
Ví dụ về chiến lược KD và chiến
lược NNL
Chiến lược của Piaggio VN

Năm 2014 là nhà cung cấp hàng đầu về xe tay ga ở Việt nam


Thành lập trung tâm Châu Á Thái bình Dương để xuất khẩu sang các

nước khu vực ngoài Việt nam
Chiến lược NNL 2008-2013

Tuyển dụng cán bộ chủ chốt (cán bộ khung) bằng cách : mức lương

và phúc lợi cạnh tranh, tạo môi trường năng động để phát triển, tạo
dựng văn hóa châu Âu-quan tâm đến kết quả
Đào tạo tại nước ngoài cho cán bộ chủ chốt để điều hành công ty


Có định hướng phát triển cho cán bộ chủ chốt để duy trì lao động


Luân chuyển cán bộ để trao đổi công nghệ và kỹ năng giữa chuyên

gia và lao động Việt nam (cán bộ Việt nam đi làm việc tại các Văn
phòng trong khu vực)
Những thay đổi cơ bản trong quản

Tổ chức: bộ phận CHỨC NĂNG sang ĐA NĂNG

Công việc: ĐƠN GIẢN, CMH sang ĐA NĂNG

Vai trò nhân viên: BỊ GIÁM SÁT sang TỰ CHỦ

Quá trình chuẩn bị cho nghề nghiệp: ĐÀO TẠO SÂU sang

ĐÀO TẠO RỘNG
Cơ sở đánh giá: QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG sang KẾT QUẢ

Tiêu chuẩn đề bạt: THÂM NIÊN sang KHẢ NĂNG

Các giá trị văn hóa: THỤ ĐỘNG sang CHỦ ĐỘNG

Vai trò cán bộ quản lý: CHỈ HUY sang TƯ VẤN




Đòi hỏi của quản lý nguồn nhân
lực trong môi trường mới
Gắn với chiến lược phát triển của tổ chức/ chiên lược kinh doanh

Có chiến lược, kế hoạch lâu dài, phù hợp với chiến lược phát triển của DN


Quản lý bài bản và khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc

quản lý theo thói quen
Quản lý theo qui trình

Các chính sách quản lý NNL phải chi tiết và cụ thể

Nhiệm vụ cho mỗi vị trí công việc cần được làm rõ

Huy động cán bộ quản lý chức năng khác tham gia và cùng chịu trách nhiệm

về quản lý NNL
Phát triển hệ thống thông tin về NNL


Tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho người lao động, góp phần nâng cao

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Coi nhân viên là tài nguyên chứ không phải là chi phí

Giảm sự biến động cán bộ

Tạo động lực làm việc cho nhân viên để có kết quả thực hiện công việc tốt



Nhân lực và lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Chất lượng




Sự khác Tốc
biệt độ



????
Linh hoạt
Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự
khác biệt
Các xu hướng chiến lược tạo lợi thế về sự khác biệt
Khác biệt về chủng loại sản phẩm


Khác biệt về hình thức thể hiện sản phẩm


Danh tiếng sản phẩm


Khác biệt về dịch vụ bán và chăm sóc khách

hàng
Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ




Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự
khác biệt
Lợi thế đem lại từ sự khác biệt
Đối thủ bị lu mờ


Khách hàng sẽ “trung thành”


Thu hút được nhiều khách hàng mới


Có nhiều cơ hội mở rộng thị trường


Tạo uy tín và danh tiếng cao




Ví dụ về lợi thế cạnh tranh: Sự
khác biệt
Yêu cầu về nguồn nhân lực
Khả năng sáng tạo cao


Hiểu biết về khách hành và thị trường


Kỹ năng quản lý tốt


Nguồn lực dồi dào




Chiến lược NNL phù hợp
Chú trọng nguồn bên ngoài , tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo


Phân quyền rộng cho nhân viên


Đào tạo diện rộng, ngắn hạn


Đánh giá nhân viên theo kết quả công việc


Thù lao có tính cạnh tranh




Qui trình xây dựng KH/ chiến lược NNL
Dự kiến mục tiêu,
chỉ tiêu



Phân tích nội bộ công ty, bộ
Phân tích MT bên ngoài
phận…


Cơ hội, thách thức Điểm mạnh, điểm yếu




- Yêu cầu về NNL
- Biện pháp thực hiện
Nội dung của kế hoạch chiến lược
NNL
Yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động

Số lượng và cơ cấu lao động hiện có theo từng loại

Số lượng lao động cần bố sung, các khía cạnh chất lượng

cần cần nâng cao
Các chính sách nhân sự cần thực hiện

Bố trí lao động,

Đào tạo,

Tuyển dụng,

Đánh gía

Thù lao

Qui hoạch và đề bạt




Trách nhiệm các cá nhân/đơn vị trong tổ chức thực hiện

Chương 2: Phân tích công việc
Phân tích công việc là gì?

Phân tích công việc là quá trình:
 Thu thập và tổ chức các thông tin liên quan đến
công việc
 Xác định các nhiệm vụ, kỹ năng, trình độ cần có
để thực hiện công việc một cách thành công
Khi nào cần phân tích công việc ?

Khi tổ chức mới thành lập và chương trình phân

tích công việc được thực hiện lần đầu tiên
Khi tổ chức có thêm một số công việc mới


Khi các công việc có sự thay đổi do ảnh hưởng

của công nghệ, kỹ thuật, cơ cấu tổ chức…
Định kỳ xem xét cập nhật thông tin

Những khó khăn khi thực hiện PTCV?
Về phía các nhà quản lý: sợ mất thời gian, sợ

PTCV không có tác dụng vì công việc thường
xuyên thay đổi.
Về phía nhân viên: lo sợ PTCV nhằm đánh

giá xem họ có đủ năng lực thực hiện công
việc không, có sử dụng hết thời gian làm
việc không.
Cán bộ nhân sự: thiếu phương pháp và công

cụ thích hợp để thu thập và phân tích thông
tin.
Qui trình PTCV

2 3
1
TIẾN HÀNH VIẾT CÁC VĂN
CHUẨN BỊ
PHÂN TÍCH CV BẢN PTCV


Lựa chọn phương Bản Mô tả công
Lập danh mục
pháp thông tin việc
các chức danh
công việc Tiến hành thu thập
Bản Yêu cầu của
thông tin
công việc
Thẩm định thông Bản Tiêu chuẩn
tin thực hiện CV
Các phương pháp thu thập thông tin (1)
Bảng câu hỏi: Người thực hiên công viêc sẽ điên
̣ ̣ ̀

vao bang câu hoi những thông tin về công viêc
̀ ̉ ̉ ̣
Thich hợp để thu thâp thông tin về công viêc cua lao
́ ̣ ̣ ̉

đông gian tiêp cung như công nhân trực tiêp
̣ ́ ́ ̃ ́
Ưu điêm:
̉

Cho phep thu thâp nhanh cac thông tin về công viêc ;
́ ̣ ́ ̣


Tiêt kiêm cac nguôn lực (thời gian, tiên bac và nhân lực) cho
́ ̣ ́ ̀ ̀ ̣

́ ̣
phân tich công viêc
Nhược điêm
̉

Thiêt kế bang câu hoi tôn nhiêu thời gian, chi phí
́ ̉ ̉́ ̀


Người trả lời có thể hiêu lâm câu hoi nên đưa ra thông tin
̉ ̀ ̉

́ ́ ́
thiêu chinh xac
Các phương pháp thu thập thông tin (2)
Phỏng vấn : Đặt câu hỏi trực tiếp với người thực hiện

công việc.
Thich hợp để thu thâp thông tin về công viêc cua lao đông gian
́ ̣ ̣ ̉ ̣ ́

tiêp cung như công nhân trực tiêp
́ ̃ ́
Ưu điêm: Thông tin chi tiêt, người phong vân có thể giai thich câu
̉ ́ ̉ ́ ̉ ́

hoi, thay đôi cach đăt câu hoi để người trả lời đưa ra thông tin
̉ ̉ ́ ̣ ̉
́ ́
chinh xac
Nhược điêm: Tôn thời gian
̉ ́


Quan sát : trực tiếp quan sát công việc được thực hiện

như thế nào trên thực tế.
Thường ap dung đôi với công viêc dễ quan sat thây.
́ ̣ ́ ̣ ́ ́


Ưu điêm: Có được thông tin phong phú về công viêc
̉ ̣


Nhược điêm: Có thể găp phan ứng cua người được quan sat.
̉ ̣ ̉ ̉ ́

Các phương pháp thu thập thông tin
(3)
Ghi nhật ký công việc: người lao đông tự ghi
̣

chep lại cac hoạt động thực hiên công viêc cua
́ ́ ̣ ̉
̀
minh
Thich hợp để thu thâp thông tin về công viêc cua lao
́ ̣ ̣ ̉

đông gian tiêp cung như công nhân trực tiêp
̣ ́ ́ ̃ ́
Ưu điêm: tiêt kiêm chi phí
̉ ́ ̣


Nhược điêm: người trả lời có thể đưa ra thông tin không
̉

đung sự thât, viêc ghi chep khó đam bao tinh liên tuc
́ ̣ ̣ ́ ̉ ̉́ ̣
Các phương pháp thu thập thông tin (4)
Ghi chép các tình huống bất ngờ, quan trọng: người tiên ́

hanh PTCV quan sat viêc thực hiên công viêc cua người
̀ ́ ̣ ̣ ̣ ̉
lao đông và phat hiên ra cac tinh huông bât ngờ, có anh
̣ ́ ̣ ́̀ ́ ́ ̉
hưởng đên kêt quả công viêc, sau đó tiên hanh phong vân
́ ́ ̣ ́ ̀ ̉ ́
để phân tich cac tinh huông nay
́ ́̀ ́ ̀
 Thich hợp để thu thâp thông tin bổ sung
́ ̣
 Ưu điêm: cho phep kham phá những yêu câu đăc biêt
̉ ́ ́ ̀ ̣ ̣
mà người thực hiên cân có khi xay ra những tinh
̣ ̀ ̉ ̀
huông bât ngờ
́ ́
 Nhược điêm: tôn thời gian, công sức khi thu thâp
̉ ́ ̣
thông tin
Các văn bản (sản phẩm) của PTCV
Bản Mô tả công việc: Các nhiệm vụ cần hoàn

thành
Bản Yêu cầu của công việc đối với người thực

hiện: trình độ và kỹ năng đặc thù cần có để
hoàn thành công việc
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: thước đo

đánh giá kết quả công việc
Nội dung của bản Mô tả công việc

Giới thiệu về công việc: tên công việc/ chức

danh công việc, bộ phận/phòng ban
Các nhiệm vụ thiết yếu, các trách nhiệm


Các mối quan hệ: mối quan hệ báo cáo và quan

hệ giám sát đối với vị trí công việc
Các điều kiện thực hiện công việc

Ví dụ về Mô tả công việc (1)
Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách

hành chính
Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh


Nhiệm vụ chính

Đánh giá hiệu quả và tác động thiết thực đối với tiến độ thực

hiện chương trình cải cách hành chính ở TP. HCM theo hệ
thống các tiêu chí đánh giá đã được xây dựng
Đưa ra những giải pháp hữu hiệu để gắn kết các hoạt động

của dự án với việc xây dựng và thí điểm triển khai mô hình
chính quyền đô thị và chương trình trọng tâm về cải cách
hành chính ở thành phố
Viết báo cáo định kỳ hàng quý và cung cấp đầu vào cho các

báo cáo của dự án
Ví dụ về Mô tả công việc (2)
Đánh giá chất lượng các kết quả đầu ra của dự án theo

sự phân công của Quản đốc dự án
Thực hiện các nhiệm vụ khác được lãnh đạo dự án phân

công
Các mối quan hệ:


Quản đốc dự án quốc gia


Chuyên gia tư vấn cao cấp và các cán bộ chủ chốt khác

của Việt nam
Các đặc tính của một
bản Mô tả công việc tốt
Các nhiệm vụ được mô tả riêng biệt, ngắn gọn, đơn

giản, rõ ràng
Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự

thực hiện. Hãy bắt đầu bằng bằng nhiệm vụ đòi hỏi
nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhẩt.
Nên kết thúc bằng câu «thực hiện các nhiệm vụ khác

theo yêu cầu »
Mô tả công việc chứ không mô tả người thực hiện


Sử dụng các từ có tính hành động. Nhấn mạnh công việc

cần làm chứ không giải thích qui trình
Bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện
Yêu cầu về trình độ

học vấn
Yêu cầu về trình độ

chuyên môn
Yêu cầu về kinh

nghiệm
Yêu cầu về kỹ năng


Các yêu cầu khác

Ví dụ về yêu cầu công việc
Tên chức danh công việc: Chuyên gia về cải cách hành chính

Dự án Hỗ trợ cải cách hành chính TP. Hồ Chí Minh



YÊU CẦU CÔNG VIỆC
Kinh nghiệm về công tác quản lý hành chính nhà nước và cải cách

hành chính, giám sát và đánh giá các dự án; cải cách thể chế; thiết kế
điều tra; công nghệ thông tin; triển khai và phân tích dự án
Có bằng cử nhân hành chính hoặc cử nhân luật

10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước và

cải cách hành chính
Kiến thức, kỹ năng trong phân tích và nghiên cứu thống kê, sử dụng

máy tính
Năng động, nhanh nhẹn, thích nghi với thay đổi và sẵn sàng áp dụng

những cách tiếp cận mới
Có khả năng sử dụng tiếng Anh trong công việc

...

Khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức
cần thiết
Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn


Khi tuyển dụng bạn có thể loại bỏ một số

người là những ứng cử viên xuất sắc
Có thể gặp khó khăn khi tìm người cho vị trí

công việc do đòi hỏi quá cao
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Các tiêu chí/tiêu chuẩn để đánh giá sự hoàn

thành công việc
Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc

thực tế
Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Số lượng (số đầu công việc thực hiện, số

lượng hồ sơ đã xử lý, số lượng công việc đã
giải quyết, số lượng báo cáo đã viêt…)
Chất lượng (những sai sót trong xử lý hồ sơ;

tính chính xác, rõ ràng của thông tin cung cấp
cho dân, sự phân tích xác đáng trong báo cáo…)
Thời gian (hàng ngày, hàng tuần, chậm nhất hai

ngày kể từ khi có yêu cầu…)
Phân tích công việc và các hoạt
động QTNL khác
Bè trÝ lao 
®éng ®µo T¹o



TuyÓn dông
®¸NH GI¸thùc 
Ph©n tÝch  HiÖn c«ng viÖc 
C«ng viÖc

QUAN HÖ lao 
®éng
®¸nh gi¸ møc 
®é phøc t¹p CV
TrẢ c«ng lao 
®éng
Vai trò của bộ phận chuyên trách
về NNL
Xác định mục đích PTCV


Thu hút nhân lực để thực hiện PTCV


Đào tạo/tập huấn cán bộ


Thiết kế các biểu mẫu, thực hiện các thủ tục

cần thiết
Tổ chức viết các văn bản PTCV

Chương 3: Thu hút, tuyển chọn
NNL và phát triển nghề nghiệp
Hai chú ý quan trọng…
Liệu cơ quan có thực sự cần nhân viên mới?


Các nhân viên hiện tại có thể làm hoặc được đào

tạo để làm việc này không?
Có thể tăng giờ hoặc thu hút làm ngoài giờ được

không?
Có bức tranh rõ ràng về công việc mới

Những điều quan trọng trong tuyển
dụng
Nhận biết được những

ứng cử viên tốt
Đánh giá chính xác về

ứng cử viên
Tuyển đúng người, đúng

việc
Quá trình tuyển dụng

TUYỂN CHỌN ĐỊNH HƯỚNG
THU HÚT


Đánh giá hồ sơ Làm quen công việc
Nguồn nội bộ
Phỏng vấn sơ
bộ Làm quen môi trường
Kiểm tra trình độ
làm việc
Nguồn bên
Phỏng vấn
ngoài
Thẩm tra
Phỏng vấn bởi người lãnh
đạo trực tiếp
Khám sức khoẻ
Quyết định
tuyển dụng
Thu hút ứng cử viên: nguồn nội bộ
Ưu điểm Nhược điểm
Nhanh, rẻ

Không tận dụng tài năng

Người lãnh đạo hiểu tính và phương pháp làm việc

cách và tài năng của người mới từ bên ngoài
lao động
Đôi khi nguồn lực bên

Người lao động dễ thích

trong không đáp ứng yêu
nghi với chỗ làm việc mới
cầu
Tạo động lực cho người

Có thể gây mâu thuẫn

lao động
nội bộ
Thu hút UCV: nguồn bên ngoài
Ưu điểm
đi Nhược điểm
Cơ hội lựa chọn lớn

Chi phí tốn kém

Có thể lựa chọn được

Khả năng nhầm lẫn cao

những người có phong
Cần thời gian hội nhập

cách làm việc mới
ban đầu
Có thể lựa chọn được

người thích hợp mà không
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ
chức
Các nguồn bên ngoài
Nhân viên giới thiệu


Nhân viên cũ


Nhân viên của các tổ chứckhác


Lao động tự do trên thị trường


Học sinh, sinh viên



Phương pháp thu hút
Quảng cáo


Cử cán bộ đến các cơ sở đào tạo


Các cơ quan chuyên tuyển dụng


Sinh viên thực tập


Các phương pháp khác




Thông báo tuyển dụng
Giíi thiÖu vÒ tæ chøc, lÜnh vùc 

ho¹t ®éng
M« t¶ ng¾n gän, chÝnh x¸c vÒ 

nhiÖm vô ®Ó ng­êi t×m viÖc h×nh 
dung ra c«ng viÖc cña m×nh
§­a ra yªu cÇu ®èi víi øng cö 

viªn
Thï lao (tiÒn l­¬ng, thu nhËp…)


§Þa chØ c¬ quan vµ h¹n cuèi cïng 

nép hå s¬
Quá trình tuyển chọn
Nghiªn cøu, phân loại hå s¬

 KiÓm tra tr×nh ®é (trắc nghiệm,
bài tự luận)
 Pháng vÊn
 ThÈm tra hå s¬
 Kh¸m søc khoÎ
 Ra quyÕt ®Þnh tuyÓn dông

L­u ý: viÖc tu©n thñ c¸c b­íc 
tuyÓn chän tuú thuéc vµo tõng 
c«ng viÖc
Hồ sơ xin việc
1. Lý lich
Thông tin chung: tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ,

điện thoại
Kinh nghiệm làm việc và địa chỉ của các nơi đã từng

làm việc, các vị trí đã đảm nhiệm, ngày bắt đầu và
kết thúc làm việc ở đó
Trình độ học vấn: quá trình học tập, đào tạo đặc

biệt, bằng cấp, chứng chỉ
Nguồn thẩm tra về công việc và cá nhân: thông tin

để liên hệ
2. Thư xin việc
Thư xin việc theo mẫu sẵn hoặc do ứng cử viên tự

viết
Thư xin việc
Thể hiện được bạn là ai?


Bạn là ứng cử viên thực sự phù hợp với chức danh còn

trống đó của tổ chức
 Bạn khác biệt với các ứng cử viên khác
 Sự phù hợp về chuyên môn, sở thích cá nhân, kinh
nghiệm công tác, gia đình…
Sự sáng sủa trong cách thể hiện và trình bày vấn đề

Khi đánh giá hồ sơ, cần…
Sử dụng bản Yêu cầu công việc đối với người

thực hiện
Xây dựng tiêu chí đánh giá/phân loại hồ sơ


Ghi chép lại những điểm chưa rõ ràng trong hồ

sơ (về quá trình công tác, những khoảng trống
lớn trong công việc, thay đổi liên tục trong định
hướng nghề nghiêp, bản lý lịch cẩu thả, sao
chép của người khác…)
Kiểm tra chuyên môn

Bµi kiÓm tra tr¾c 

nghiÖm
Bµi kiÓm tra viÕt 

vÒ chuyªn m«n (tự
luận)


Mục đích phỏng vấn
N¾m  b¾t  thªm  nh÷ng  th«ng  tin  vÒ  kiÕn 

thøc,  tr×nh  ®é  vµ  n¨ng  lùc  cña  ứng cử
viên
Bæ  sung  nh÷ng  th«ng  tin  cßn  thiÕu  vµ 

ch­a râ rµng
§¸nh gi¸ liÖu UCV cã  ®Æc  ®iÓm c¸ nh©n 

cÇn  thiÕt  ®Ó  ®¶m  nhËn  vÞ  trÝ  cÇn 
tuyÓn hay kh«ng
HiÓu  râ  h¬n  vÒ  nguyÖn  väng  nghÒ 

nghiÖp, môc tiªu… cña UCV
Hội đồng phỏng vấn
C¸n  bé  phô  tr¸ch  nh©n  sù  :  kh¶  n¨ng 

chuyªn  m«n  nghiÖp  vô  vÒ  tuyÓn  dông  ®Ó 
nhËn xÐt øng cö viªn
L∙nh ®¹o c¬ quan


Ng­êi  l∙nh  ®¹o  trùc  tiÕp:  hiÓu  râ  nhÊt 

vÒ kh¶ n¨ng  ®¶m nhËn c«ng viÖc cña øng 
cö viªn


Một số gợi ý…
Xem xét kỹ bản Mô tả công việc và Yêu cầu công việc

đối với người thực hiện
Nghiên cứu trước hồ sơ xin việc của ứng cử viên

Chuẩn bị câu hỏi/định hướng phỏng vấn

Tìm địa điểm phù hợp

Tạo không khí thoải mái cho ứng cử viên

Tôn trọng ứng cử viên

Tạo cơ hội cho ứng cử viên diễn tả đầy đủ những gì mà

họ muốn trình bày
Kiên trì

Thu thập những thông tin phù hợp

Kiểm tra lại những điểm chưa rõ trong hồ sơ

Biết cách kết thúc phỏng vấn



Nội dung phỏng vấn
C¸c c©u hái liªn quan  ®Õn c«ng viªc 

sÏ  ®¶m  nhiÖm,  hiÓu  biÕt  cña  UCV  vÒ 
c¬ quan
C¸c c©u hái vÒ qu¸ tr×nh nghÒ nghiÖp 

vµ c¸c c¬ së mµ UCV ®∙ lµm
C¸c  c©u  hái  liªn  quan  ®Õn  tr×nh  ®é 

häc vÊn
C¸c c©u hái ®Ó ®¸nh gi¸ hiÓu biÕt x∙ 

héi, së thÝch…
Phỏng vấn căng thẳng

Thường dùng để phỏng

vấn các ứng cử viên vào
các chức vụ lãnh đạo cao
cấp
Cách thức thực hiện
Nhiều câu hỏi hóc búa xung quanh nghiệp vụ


Một số câu hỏi khó chịu, đôi khi mang nặng tính chất

khiêu khích
Đôi khi tạo ra môi trường để ứng cử viên phải chịu sức

ép (nói chuyện điện thoại quá lâu với ai đó, để cho nhân
viên ra vào trong lúc phỏng vấn…)
Thẩm tra
Môc ®Ých cña thÈm tra :
 KiÓm  tra  l¹i  th«ng  tin  mµ  øng 
cö viªn ®∙ cung cÊp
 Ph¸t  hiÖn  thªm  nh÷ng  tiÒm  n¨ng 
cña  UCV  mµ  c¸c  b­íc  tuyÓn  dông 
tr­íc ch­a cho phÐp thÊy râ
Người thẩm tra thích hợp
CÊp trªn trùc tiÕp  ®∙ lµm viÖc 

tr­íc ®©y
Mét ®ång nghiÖp th©n thiÕt


CÊp  d­íi  trùc  tiÕp  cña  øng  cö 

viªn
ThÇy gi¸o, bµn bÌ, ng­êi th©n




Đánh giá ứng cử viên
Đánh giá ứng cử viên trên các phương diện:
 Trình độ chuyên môn
 Kinh nghiệm
 Tác phong
 Khả năng giao tiếp
 Mức độ chịu căng thẳng
…
Định hướng nhân viên mới
(xã hội hoá nhân viên )
Mục đích của việc định hướng là giúp đỡ các

nhân viên mới:
Làm quen với môi trường làm việc


Tạo tâm lý thoải mái và tinh thần nhiệt tình


Bắt đầu công việc mới một cách hiệu quả

Định hướng giúp nhân viên mới…
Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của tổ

chức
Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao


Rút ngắn thời gian làm quen với công việc


Nhanh chóng đạt kết quả cao trong công việc



Định hướng nhân viên mới
Quá trình định hướng có thể được thực hiện:

 Trước khi bắt đầu làm việc
 Ngay sau khi công việc bắt đầu
 Trong quá trình làm việc

Định hướng có thể được thực hiện một cách

chính thức hay không chính thức
Danh mục các hoạt động định
hướng
Giới thiệu lịch sử tổ chức, các mục tiêu, chính

sách và các qui trình
Sơ đồ cơ cấu tổ chức


Cung cấp bản mô tả công việc và cho họ cơ hội

đặt câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm
phải làm
Cách cung cấp thông tin

Gặp gỡ, trao đổi


Video


Tham quan




Lưu ý khi thiết kế và thực hiện
chương trình
Nội dung, thời gian, phương pháp thực hiện cần

được thiết kế, lập thành chương trình, in thành
văn bản và gửi cho người lao động và những
người có liên quan.
Lượng thông tin không nên quá nhiều, cũng

không nên quá ít
Mỗi người lao động mới cần được giúp đỡ bởi

một người đỡ đầu
Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là các hoạt động định hướng và quản


lý nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp gồm:


Kế hoạch hóa nghề nghiệp: Quá trình cá nhân lựa chọn các mục tiêu

nghề nghiệp và con đường để đạt được mục tiêu
Tư vấn nghề nghiệp: Quá trình thảo luận với người lao động về công

việc hiện tại và kết quả thực hiện công việc của họ, sở thích cá nhân và
định hướng nghề nghiệp, các kỹ năng cá nhân, mục tiêu phát triển nghề
nghiệp phù hợp
Quản lý nghề nghiệp: quá trình chuẩn bị, thực hiện và kiểm soát kế

hoạch nghề nghiệp của cá nhân sao cho phù hợp với hệ thống nghề
nghiệp của tổ chức (đánh giá năng lực, kết quả thực hiện công việc, đào
tạo và phát triển người lao động)
Mục tiêu của phát triển nghề
nghiệp
Đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực của tổ

chức
Thông tin cho tổ chức và người lao động về

con đường nghề nghiệp, tiềm năng trong
nội bộ tổ chức
Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả

thông qua việc gắn kết các hoạt động quản
lý nhân lực với kế hoạch của tổ chức
Lợi ích của phát triển nghề nghiệp

Giảm chi phí phát sinh do sự luân chuyển


lao động.
Góp phần tăng động lực cho người lao


động, từ đó có ảnh hưởng tích cực tới
hoạt động của tổ chức
Ai chịu trách nhiệm phát triển nghề nghiệp
trong tổ chức?
Tổ chức: Xây dựng và thông báo cho nhân viên về


những lựa chọn nghề nghiệp trong tổ chức
Người lao động: tự lập xác định mục tiêu nghề


nghiệp và lập kế hoạch nghề nghiệp cho cá nhân
Ai chịu trách nhiệm phát triển
nghề nghiệp trong tổ chức?
Cán bộ quản lý


Có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát


triển nghề nghiệp của người lao động
Đánh giá, định hướng, tư vấn và giúp đỡ và giới


thiệu người lao động trong quá trình phát triển nghề
nghiệp của họ
Ai chịu trách nhiệm phát triển
nghề nghiệp trong tổ chức?
Bộ phận phát triển NNL

 Hỗ trợ và cung cấp thông tin chính xác, cập
nhật cho cá nhân
 Thực hiện đào tạo các kỹ năng cần thiết cho
sự phát triển nghề nghiệp
 Tư vấn các kỹ thuật đánh giá năng lực cá
nhân
 Thúc đẩy sự học hỏi trong công việc của
nhân viên
 Thúc đẩy sự năng động của nhân viên
Để phát triển nghề nghiệp...
Cần có cán bộ/bộ phận chuyên trách về vấn


đề quản lý và phát triển nghề nghiệp trong
tổ chức
Cần tổ chức tư vấn phát triển nghề nghiệp


cho người lao động trong tổ chức
Các giai đoạn phát triển nghề
nghiệp
Giai đoạn 5: Giai đoạn cuối trên con đường nghề nghiệp (Tuổi 55–về hưu):
Duy trì năng suất lao động, chuẩn bị về hưu, có thể rơi vào trạng thái tâm lý
tiêu cực hoặc tích cực


Giai đoạn 4: Giai đoạn giữa trên con đường nghề nghiệp (tuổi 40–55):
Khẳng định được giá trị bản thân, điều chỉnh mục tiêu, có thể xuất hiện dấu
hiệu suy giảm động lực làm việc


Giai đoạn 3: Giai đoạn đầu của nghề nghiệp (tuổi 25–40):
Học hỏi công việc, quy định, chính sách của tổ chức, thích nghi dần với nghề nghiệp
và tổ chức, nâng cao năng lực, theo đuổi mục tiêu



Giai đoạn 2: Gia nhập tổ chức (tuổi 18–25):
Tham gia quá trình tuyển chọn, lựa chọn và tiếp nhận công việc phù hợp


Giai đoạn 1: Chuần bị làm việc (tuổi 0–25):
Đánh giá và lựa chọn nghề nghiệp, học tập, tham gia các khóa đào tạo để
trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm việc
Phát triển nghề nghiệp: một số lưu
ý
Tổ chức mong đợi gì ở nhân viên?


Tạo cơ hội cho sự thuyên chuyển


Cung cấp thông tin cụ thể cụ thể về kế hoạch kế cận


Khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc bằng các biện


pháp tạo động lực

Cung cấp thời gian và nguồn lực cần thiết cho người lao động


nhằm đạt được mục tiêu nghề nghiệp

Khuyến khích người lao động liên tục đánh giá kỹ năng và định


hướng nghề nghiệp của mình.
Rào cản đối với sự phát triển nghề
nghiệp
Thiếu thời gian, nguồn lực cho người lao

động lập kế hoạch nghề nghiệp và thực
hiện việc đào tạo và phát triển
Thiếu sự ủng hộ của lãnh đạo đối với

hoạt động phát triển nghề nghiệp
Thiếu cơ hội nghề nghiệp trong nội bộ tổ

chức
Xác định cơ hội và yêu cầu nghề
nghiệp
Phân tích năng lực

Đánh giá các năng lực cơ bản: trách nhiệm,

năng lực giải quyết vấn đề, năng lực tư
duy…
Sự phát triển công việc

Cơ cấu cấp bậc công việc: từ những công

việc đơn giản đến những công việc phức
tạ p
Con đường nghề nghiệp


Sự thay đổi trong nghề nghiệp
Thuyên chuyển

Chuyển nhân viên từ vị trí công việc này

sang vị trí công việc khác có mức độ phức
tạp tương đương.
Thăng tiến

Thay đổi sang vị trí công việc ở cấp quản lý

cao hơn trong tổ chức
Tiêu chí cơ bản để quyết định thăng tiến là

thâm niên, tiềm năng và thành tích
Những vấn đề cần lưu ý khi quyết
định
thuyên chuyển nhân viên?
Thuyên chuyển nhân viên: tự nguyện hay áp đặt?


Bộ phận tổ chức có vai trò gì trong việc thuyên chuyển


nhân viên?
Nhân viên có thể từ chối quyết định thuyên chuyển


được không?
Cán bộ quản lý trực tiếp có thể không đồng ý với quyết


định thuyên chuyển đối với nhân viên trong bộ phận
của họ của tổ chức hay không?
Những vấn đề cần lưu ý khi quyết
định
thuyên chuyển nhân viên?

Việc thuyên chuyển có ảnh hưởng gì đến việc phân


công lại nhiệm vụ hay phục vụ gì cho mục tiêu phát
triển?
Việc thuyên chuyển có nên được khuyến khích hay


không?
Quản lý việc thuyên chuyển nhân viên như thế nào ?

Lợi ích của thuyên chuyển
Tăng động lực cho nhân viên

Khuyến khích người lao động tích lũy thêm

những năng lực, kỹ năng mới
Mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp cho

người lao động
Chuẩn bị cho nhân viên đảm nhận những trách

nhiệm công việc trong theo cơ cấu và quy
hoạch cán bộ của tổ chức
Giúp tránh những xung đột giữa các cá nhân

người lao động
Trở ngại đối với thuyên
chuyển
Về phía tổ chức:


Cơ chế, quy định hành chính, pháp lý


Về phía cán bộ quản lý


Cảm giác « sở hữu » nhân viên trong bộ phận


của họ
Lo sợ không có nhân viên thay thế


Phải đào tạo nhân viên mới

Trở ngại đối với thuyên
chuyển
Về phía cán bộ được thuyên chuyển


Lo sợ không biết tương lai sẽ ra sao


Mất sự kiểm soát đối với công việc


Mất thời gian và khó khăn trong hòa nhập


với môi trường mới
Lo sợ bị cô lập


Không được đào tạo về công việc mới

Để thực hiện thuyên chuyển thành công....
Gắn việc thuyên chuyển nhân viên với các hoạt động quản lý nguồn


nhân lực (phân tích công việc, chiến lược đào tạo và đánh giá kết quả
thực hiện công việc)
Thuyên chuyển phải là một phần trong chính sách quản lý nguồn nhân

lực của tổ chức
Tạo động lực và khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp nhận sự thuyên

chuyển
Việc thuyên chuyển gắn với sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo


Thuyên chuyển là một phần trong quá trình phát triển năng lực


cho nhân viên
Thuyên chuyển gắn với quyết định thăng tiến.

Thuyên chuyển: cách tiếp cận
Hệ thống đóng


Người ra quyết định thuyên chuyển có thể chọn đối


tượng dựa trên:
Yêu cầu thuyên chuyển đã đăng ký trước


Sự phù hợp giữa năng lực của đối tượng với vị trí


công việc còn trống
Hệ thống mở


Tổ chức được xem là thị trường lao động nội bộ


Thuyên chuyển được xem như là một cách tuyển mộ nội


bộ
Thuyên chuyển: cách tiếp cận
Nhược điểm Ưu điểm

Hệ thống Thủ tục phức tạp và Mở ra cơ hội cho mọi người
 
mở tốn thời gian Sự công bằng
 Sự cạnh tranh giữa các
cá nhân trong tổ chức có
thể ảnh hưởng không tốt
tới hoạt động của tổ
chức
Hệ thống Dễ nảy sinh tình trạng Không phức tạp và tốn kém
 
không công bằng, thiên
đóng  Giải pháp hiệu quả và thuận tiện
kiến Điều kiện
 Phải thật khách quan khi đưa ra
quyết định thuyên chuyển
Có nhiều thông tin
 Bộ phận tổ chức không ngại giải
quyết những vấn đề có thể nảy
sinh do quyết định thuyên chuyển
Thăng tiến trong tổ chức
Các loại chính sách thăng tiến trong tổ chức


Chính sách «thăng tiến khi cần »/ «không theo kế


hoạch»
Chính sách thăng tiến theo thâm niên


Chính sách thăng tiến theo kế hoạch và có tổ chức


Thăng tiến dựa trên kế hoạch về nguồn nhân lực


Thăng tiến dựa trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện


công việc
Thăng tiến dựa trên việc quản lý năng lực nhân viên

Thăng tiến trong nội bộ tổ chức
hay bên ngoài ?
Thăng tiến nội bộ

 Cơ hội thăng tiến dành cho những người lao
động hiện tại đang làm việc trong tổ chức
 Ưu điểm
 Dễ dàng hòa nhập nhân viên
 Tăng sự gắn kết trong tổ chức
 Tăng động lực cho người lao động
 Chi phí tuyển mộ thấp
 Hiểu rõ năng lực của nhân viên
Thăng tiến trong nội bộ tổ chức
hay bên ngoài ?
Nhược điểm

 Không thay đổi chất lượng nguồn nhân lực
 Gây sự xáo trộn nhất định trong tổ chức

Thăng tiến từ nguồn bên ngoài

 Quản lý sự thay đổi tốt hơn
Tiêu chí để thăng tiến

Yêu cầu công việc


Kinh nghiệm, năng lực của cá nhân


Thành tích của cá nhân


Thâm niên công tác


Nguyện vọng cá nhân

Cơ chế thăng tiến

Bổ nhiệm trực tiếp


Cạnh tranh


Bầu cử, bỏ phiếu tín nhiệm, lấy ý kiến tư

vấn
Thảo luận
Những khó khăn,

hạn chế trong tuyển
dụng, phát triển
nghề nghiệp của cán
bộ công chức hiện
nay và ảnh hưởng
của chúng đến chất
lượng NNL?
Những giải pháp

cần thực hiện?
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản