Bài học từ cú sảy chân của Toyota

Chia sẻ: Pho Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
107
lượt xem
43
download

Bài học từ cú sảy chân của Toyota

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Toyota đang bộc lộ những dấu hiệu khủng hoảng quá rõ rệt. Nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới học được gì sau cuộc cải tổ của các ông lớn khác trong ngành?

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài học từ cú sảy chân của Toyota

  1. Bài h c t cú s y chân c a Toyota Toyota ang b c l nh ng d u hi u kh ng ho ng quá rõ r t. Nhà s n xu t xe hàng u th gi i h c ư c gì sau cu c c i t c a các ông l n khác trong ngành? Cách ây chưa y hai th p niên, Toyota ã t ng vư t m t General Motors (GM) tr thành nhà s n xu t ô tô hàng u th gi i và gi v ng v th này trong nhi u năm li n. V y mà, gi ây, không ai khác chính Akio Toyoda - v ch t ch m i và cũng là cháu n i c a ngư i sáng l p t p oàn - l i tuyên b t p oàn ang chao o trong vòng xoáy kh ng ho ng. Toyota v n là m t t p oàn có quy mô vô cùng l n. M t s ngư i trong ngành và n i b t p oàn cho r ng Akio Toyoda ang nghiêm tr ng hóa v n . Tuy nhiên, dù ngư i ta có c tình ch i b thì Toyota v n b c l nh ng d u hi u kh ng ho ng quá rõ r t. Kh ng ho ng không ch là câu chuy n c a riêng Toyota mà c a toàn b ngành công nghi p s n xu t ô tô. ó là bài h c cho mô hình s n xu t ra nh ng công ngh vư t tr i nhưng l i ư c cóp nh t, ch p ghép t tinh hoa công ngh c a vô s các nhà s n xu t khác. Sai l m Toyota ang th c s m c ph i là gì và t p oàn này c n làm gì t c u l y mình u s là bài h c quý giá cho các nhà s n xu t khác trong ngành. Ngư i kh ng l ngã ng a Trong khi các i th tr c ti p c a Toyota i n hình là Volkswagen và Hyundai u ã tr v ng trong kh ng ho ng thì Toyota l i m t ho c
  2. không th m r ng th ph n t t c các th trư ng trên toàn th gi i ngo i tr Nh t B n - th trư ng v n ã b thu h p t r t nhi u năm trư c cu c kh ng ho ng năm ngoái. T i M - th trư ng v n em l i doanh s và l i nhu n l n nh t cho hãng - Toyota b t y chay gay g t sau v bê b i cho xu t xư ng nh ng chi c xe hơi không t tiêu chu n an toàn. Hình minh h a. Ngu n: Economist T i Trung Qu c, n , Brazil - nh ng th trư ng h a h n t c tăng trư ng m nh m - doanh s bán c a Toyota cũng b ch ng l i. Th m chí, ngay c trong lĩnh v c s n xu t xe hơi thân thi n v i môi trư ng, Toyota v n v trí s m t nay cũng ã b các i th khác b t k p b i nhi u nhà s n xu t xe ng lo t cho ra i các dòng xe b o v môi trư ng trư c khi các nhà làm lu t áp hàng lo t các quy nh lư ng khí th i m c th p. Th t s ng s t khi trong quý u 2009, m c thua l c a Toyota còn l n hơn c General Motor - m t t p oàn ít lâu sau c c ch ng ã ph i tuyên b phá s n tái cơ c u. ng sau t t c nh ng s vi c này, ngư i c a Toyota ph i
  3. th a nh n m t s th c chua chát r ng mình ang d n các i th u ikp b i i th c a h ã cho ra i nh ng dòng xe có ch t lư ng m b o và h p th hi u ngư i tiêu dùng trong khi Toyota ch bi t r p khuôn các s n ph m hàng lo t h t s c c c m ch và bình thư ng ph c v s ông. L i báo ng c a v tân ch t ch d a trên phân tích c a tác gi Jim Collins trong cu n sách "How Mighty Fall" (t m d ch là "Ngư i kh ng l ãg c ngã ra sao?"). Cu n sách mô t chi ti t năm giai o n d n t i s s p c a m t t p oàn và theo c nh báo c a tân ch t ch, t p oàn Toyota ã trư t t i t n m c th tư r i. Theo l i tác gi , các doanh nghi p ã n giai o n này d u sao v n t nh o t ư c s m nh c a mình nhưng h luôn loay hoay trong các k ho ch tái cơ c u y tham v ng r i d n trư t dài t i tr ng thái không th c u vãn thêm ư c n a. Nh ng l i h thư ng m c ph i là: nóng lòng tìm ki m m t thương v sáp nh p l n chuy n i doanh nghi p c a mình trong ch p nhoáng, b t tay vào m t d án c i t m nh m mà b qua m i th m nh v n có c a mình, m t nh hư ng và r i xa d n tri t lý kinh doanh ban u b i ti n hành c i t quá g p gáp, t ni m tin vào nh ng chi n lư c không có s c thuy t ph c ch ng h n như tham v ng ti n xa v công ngh ho c trong kinh doanh, kỳ v ng vào m t lãnh o có t m chi n lư c nhưng l i không n m v ng v th m nh c t lõi c a doanh nghi p. Trong khi ó, tác gi Collins l i cao nh ng ph m ch t lãnh o dù ã cũ nhưng v n luôn gi ư c giá tr là lòng quy t tâm, tính k lu t, i m tĩnh trư c áp l c cùng kh năng ưa ra quy t nh có tính chi n lư c d a trên s cân nh c th n tr ng căn c vào th c t . Thông thư ng, m t ngư i lãnh o có kh năng ch n ng s suy gi m c a doanh nghi p là m t ngư i trư ng thành t t p oàn - ngư i bi t doanh nghi p c a mình ph i làm gì ng
  4. th i t o d ng nh ng th m nh v ng ch c và xác nh, kh c ph c ư c các i m y u. Chúng ta có vô vàn ví d d n ch ng v kinh nghi m c a nh ng doanh nghi p ã t ng kinh qua th i kh c như Toyota hi n gi . Cu i th p niên 90, c Hewlett-Packard và Motorola u ng p trong kh ng ho ng và IBM v n là m t t p oàn y uy tín t i Hoa Kỳ cũng tr i qua nh ng khó khăn tương t . C ba u ph i i m t v i bài toán v cách thích ng trong th i i Internet. N l c làm m i mình, HP và Motorola ã thuê v m t ngư i qu n lý m i t bên ngoài và liên t c tái cơ c u doanh nghi p. C hai có cùng m t hư ng gi i quy t nhưng l i nh n ư c hai k t c c khác nhau. May m n cho HP, t p oàn này ã có th thoát kh i kh ng ho ng dư i s lãnh o c a Mark Hurd. Mark Hurd có phong cách lãnh o hoàn toàn khác v i ngư i ti n nhi m là bà Carly Fiorina - ngư i bu c ph i r i kh i gh lãnh o sau 5 năm làm vi c không hi u qu . Thay vì nh ng k ho ch sáp nh p và các chi n lư c y tham v ng, Mark Hurd chú tr ng n vi c duy trì tính hi u qu , kh năng gi i quy t v n , c i thi n tình tr ng tài chính và quan tâm t i khách hàng. Trong khi ó, Motorola ã không bao gi gư ng d y ư c sau bong bóng công ngh năm 2000 -2001. Giá tr c phi u c a t p oàn ã r t xu ng ch còn 1/6 so v i lúc nh i m. V i IBM, t p oàn này không nh ng vư t qua kh ng ho ng mà còn t o ng ư c cho mình m t v th m i trên thương trư ng nh vi c Lou Gerstner kiên quy t không chia tách t p oàn gi ng như l i "mách nư c" c a các nhà phân tích ph Wall, c a th ng c các ngân hàng u tư và m t s nhà qu n lý c p cao lúc ó c a IBM. Trái l i, Gerstner ã ch n cách d n d n v c d y t p oàn t chính nh ng th m nh ã t o d ng nên danh ti ng c a t p oàn ưa IBM lên v trí hàng u trong th trư ng d ch v máy
  5. tính. (M t trong nh ng th m nh không th không k n k năng tuy t v i c a i ngũ nhân viên ang làm vi c t i ây). Toyota h c ư c gì t th t b i c a k khác? Toyota cũng có th h c ư c nhi u i u t th t b i c a các nhà s n xu t khác trong ngành. M t th p niên trư c, Ford cũng tư ng r ng mình ã tìm ư c v c u tinh v i s xu t hi n c a ch t ch Jac Nasser. V ch t ch này kh ng nh quy t tâm chuy n i t p oàn t m t nhà s n xu t ô tô ki u cũ sang m t doanh nghi p năng ng, khôn ngoan trong th i i Internet, hư ng t i ngư i tiêu dùng không ng ng c ng c thương hi u và d ch v cung c p ra th trư ng. Và r i v ch t ch này cũng b cu n vào nh ng thương v sáp nh p quy mô l n b ng vi c mua l i Volvo và Land Rover. Nhưng không may, trong khi m i mê theo u i cu c cách m ng m ch t Nasser, Ford ã d n r i xa m c tiêu ban u c a mình là t o ra nh ng phương ti n trang nhã m t cách hi u qu và em l i l i nhu n l n nh t có th - ó m i chính là tri t lý kinh doanh ã làm nên tên tu i c a Ford. Và ó cũng là nh ng gì lúc này, Ford ang n l c v c d y dư i th i lãnh oc a Alan Mulally - m t nhà lãnh o không n ào nhưng l i có cách th c lãnh o ch c ch n hơn Nasser. Hơn th , Toyota cũng ng trư c cơ h i l n ch nh s a sai l m. H s không ph i là m t GM th hai b i GM ã lún sâu vào r c r i v cơ c u t r t lâu trư c khi ph i vin n cách tuyên b phá s n thoát kh i b t c. Toyota ư c d n d t b i m t v ch t ch bi t rõ v n doanh nghi p ang th c s v p ph i là gì: ó là vi c rơi m t v th hàng u v ch t lư ng vì m i mê ch y theo s lư ng b ng m i giá và vi c không còn t nhu c u c a khách hàng lên hàng u. Khi nh n ra sai l m, Toyota ang n l c l yl i
  6. ch t lư ng và s tin c y c a khách hàng. Gi ây, h c n ti p t c cho ra i nh ng m u xe hơi m i y c m h ng và sáng t o. Nh ng gì ch t ch Toyota ang làm hoàn toàn không vi n vông. Nó th t ơn gi n, hi u qu và òi h i nhà s n xu t này ph i c bi t chú tr ng n nhu c u c a ngư i tiêu dùng. Và ó ch ng ph i i u c t lõi trong kinh doanh hay sao?
Đồng bộ tài khoản