Bài tập tiểu luận môn Quản trị chiến lược - GVHD: ThS. Nguyễn Đình Kim

Chia sẻ: ohdokwan

Câu 1: Giải thích vì sao phân tích EPS/ EBIT lại là kỹ thuật chính yếu của việc thực hiện dự án? Câu 2: Giải thích vì sao phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính lại được xem như công cụ cho cả hình thành chiến lược thực hiện chiến lược? .....

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Bài tập tiểu luận môn Quản trị chiến lược - GVHD: ThS. Nguyễn Đình Kim

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
Khoa Quản Trị Kinh Doanh
**************




BỘ MÔN

Giao viên hướng dẫn :
́ Ths.NGUYỄN ĐÌNH KIM
Nhóm thực hiện : 25
Lớp : NL 91


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 25
Nguyễn Văn Hùng 0954010172
Nguyễn Trung Tín 0954012528
Kiều Đình Phương 0954050063
Lê Thanh Tiên 0954012518
Nguyễn Chí Công


TP.HCM, ngày 09 tháng 04 năm 2012




Câu 1: Giải thích vì sao phân tích EPS/ EBIT lại là kỹ thuật chính yếu của việc
thực hiện dự án?
Chiến lược chính là một sự đúc kết; nó là một phát biểu chặt chẽ, luận lý nhất quán
về những gì mà một doanh nghiệp đang và sẽ thực hiện.Việc tập hợp các nội dung để
vạch ra hướng đi mới và cô đọng kinh nghiệm quản lý trong quá khứ thành một h ệ
hành động là những công việc rất mất thời gian, nhưng phát biểu về chiến l ược ch ỉ
nên gói gọn trong vài câu. Một nhân viên chợt tỉnh lúc 2h sáng vì ánh sáng đèn và vài
phút sau trong đầu chợt nảy ra câu phát biểu về chiến lược hay ho. Nếu được vậy, thì
người ta đâu có cần đến 400 trang giấy để giải nghĩa chiến l ược là gì hoặc xây d ựng
chiến lược ra làm sao?Muôn xây dựng chiên lược tôt, phai noi đên chỉ số EPS/EBIT:
́ ́ ́ ̉́́

Giai thich về chỉ số EPS và EBIT:
̉ ́
1.
­ EPS là viết tắt của Earnings Per Share, dịch ra tiếng Việt là lợi nhuận trên một cổ
phần.
­ EPS = (Lợi nhuận ròng - Tổng cổ tức ưu đãi)/Tổng cổ phiếu thường.
­ EBIT là từ viết tắt của Earnings Before Interest & Tax. Tam dich là Lợi nhuận
̣ ̣
trước thuế và lãi vay, dịch thoát là Lợi nhuận kinh doanh hoặc Lãi từ hoạt động
kinh doanh.
­ EBIT là một chỉ số rất quan trọng nói lên một doanh nghiệp có sinh l ời t ốt hay
không. EBIT được tính bằng cách cực kỳ đơn giản:
EBIT = Doanh thu – Chi phí hoạt động
Phân tich chỉ số EPS/EBIT trong viêc thực hiên chiên lược:
́ ̣ ̣ ́
1. Muôn thực hiên bât cứ chiên lược nao, hâu hêt cân phai có tai chinh.
́ ̣ ́ ́ ̀ ̀ ́̀ ̉ ̀ ́
2. Tai chinh liên quan đên vôn nên cân được quyêt đinh chin chăn và có so sanh
̀ ́ ́ ́ ̀ ̣́ ́ ́ ́
để quyêt đinh tai trợ cho chiên lược. Môt trong những chỉ số so sanh, cân noi
̣́ ̀ ́ ̣ ́ ̀ ́
́
đên EPS/EBIT.
3. EPS/EBIT rât quan trong trong viêc chon lựa đâu tư. Là vi:
́ ̣ ̣ ̣ ̀ ̀
Những ai từng một lần sử dụng báo cáo tài chính đều biết một báo cáo tài
chính thông thường cũng dài mấy chục trang, các công ty lớn thì hàng trăm
trang là chuyện bình thường. Trong một báo cáo tài chính có rất nhiều thông
tin, nhưng có một dòng nằm khiêm tốn tận cuối của Báo cáo kết quả kinh
doanh (Income Statement) lại luôn nhận được sự quan tâm đặc biệt. Đó chính
là dòng “Lợi nhuận trên một cổ phần” (tiếng Anh la– EPS). EPS xuất hiện
̀
trong hầu hết các phân tích tài chính và quen thuộc đến nỗi từ cụ già tới em
nhỏ, hễ cứ quan tâm đến thị trường chứng khoán là biết EPS có nghĩa là gì,
mặc dù chưa từng một ngày học tiếng Anh. Nhưng vì sao giữa một rừng các
con số trong báo cáo tài chính, EPS lại được quan tâm đến vậy?
­ Thứ nhất, các nhà đầu tư hằng ngày nhận được rất nhiều thông tin (từ báo
cáo tài chính cũng như từ các nguồn khác) trong khi khả năng xử lý thì có hạn.
Vì vậy, các nhà đầu tư cần một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp một cách đơn giản, dễ hiểu, và dễ so sánh. EPS
được coi là đáp ứng tốt các yêu cầu này.
­ Lý do thứ hai rất đơn giản, EPS là chỉ tiêu được sử dụng một cách phổ biến
nhất và xuất hiện với tần suất nhiều nhất trên các phương tiện thông tin đại
chúng, đến mức người ta mặc nhiên coi nó là quan trọng mà chẳng cần hỏi lý
do.


Cuối cùng, giống như các nhà đầu tư, các chuyên gia phân tích tài chính và các
ngân hàng đầu tư cũng muốn có một chỉ tiêu tổng hợp để thuận tiện cho việc
phân tích, đánh giá, dự báo tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, và họ
cũng chọn EPS.
4. EPS và các giá trị tham chiếu (benchmarks) :
Do việc EPS cao hơn hay thấp hơn các giá trị tham chiếu có ảnh hưởng lớn
tới giá cổ phiếu nên môt điều dễ hiểu là các công ty thường cố gắng tránh rơi
vào tình trạng phải báo cáo EPS thấp hơn các điểm tham chiếu này. Vì v ậy,
trong trường hợp EPS thực tế thấp hơn một chút xíu so với các giá tr ị tham
chiếu thì các công ty thường tìm cách “phù phép” báo cáo tài chính để có được
mức EPS cao hơn.
****Vì sao thị trường lại phản ứng mạnh mẽ với các giá trị tham chiếu?
Khi một công ty công bố mức EPS cho năm hiện tại, thông thường mức lợi
nhuận năm trước và mức lợi nhuận theo dự báo của các chuyên gia phân tích
tài chính cũng được công bố kèm theo. Việc thường xuyên xuất hiện đồng
thời như vậy một cách tự nhiên khiến cho hai chỉ tiêu EPS năm tr ước và EPS
dự báo của các chuyên gia phân tích tài chính trở thành các điểm tham chiếu
quan trọng (benchmarks). Riêng đối với điểm tham chiếu 0 thì đặc biệt hơn.
Tâm lý sợ thua lỗ (loss aversion) khiến cho các nhà đầu tư có xu hướng phản
ứng mạnh mẽ hơn khi EPS cao hơn hay thấp hơn điểm tham chiếu này. Cho
dù mức chênh lệch chỉ là 2 cents nhưng nghe từ “lãi” vẫn thấy thân thương
hơn từ “lỗ”.
Nguyên lý chung là như vậy, nhưng trên thực tế phản ứng của thị trường khi
EPS của doanh nghiệp cao hơn hay thấp hơn các mốc tham chiếu này còn
mạnh mẽ hơn do tác động của yếu tố tâm lý. Ví dụ, khi một công ty công bố
EPS cao hơn các mức tham chiếu, giá cổ phiếu của công ty đó thường tăng
mạnh do:
Thứ nhất, một số nhà quản lý quỹ có thiên hướng ưa thích các công ty có lợi
nhuận tăng trưởng. Các nhà quan lý quỹ này sẽ tăng cường mua cổ phiếu của
̉
các công ty có EPS cao hơn so với năm trước hoặc so với dự báo c ủa các
chuyên gia phân tích tài chính, và khi cầu đủ lớn thì giá tất sẽ tăng
Thứ hai, các chuyên viên phân tích và nhà đầu tư trẻ, thiếu kinh nghiệm
thường có xu hướng phản ứng thái quá (over-reaction) khi các công ty báo cáo
mức EPS cao tương đối so với các điểm tham chiếu.

Ngươc lại, khi một công ty công bố EPS thấp hơn các mức tham chiếu thì giá
cổ phiếu của công ty đó thường giảm mạnh do:
Thứ nhất, các nhà đầu tư có xu hướng mặc định rằng mọi công ty đ ều tìm
cách phù phép lợi nhuận để có EPS cao hơn các mốc tham chiếu. Vì vậy, khi
một công ty báo cáo EPS thấp hơn các mốc tham chiếu này thì đó là dấu hiệu
có điều gì đó bất ổn đối với công ty (đến mức không thể phù phép cho EPS
cao hơn). Kết quả là giá cổ phiếu của công ty đó nhiều khả năng sẽ bị điều
chỉnh giảm.
Thứ hai, các chuyên viên phân tích và nhà đầutư trẻ, thiếu kinh nghiệm
thường có xu hướng phản ứng thái quá (over-reaction) khi các công ty báo cáo
mức EPS thấp hơn so với các điểm tham chiếu.
Thứ ba, thù lao của các fund managers thường được xác định trên cơ sở so
sánh với kết quả hoạt động của các fund managers khác trong cùng kỳ (relative
performance evaluation). Vì vậy, khi một fund manager phản ứng thái quá đối
với EPS thấp hơn mốc tham chiếu bằng cách bán ra sẽ kéo theo nhiều fund
managers khác bán ra theo, khiến cho giá cổ phiếu càng giảm.

Thứ tư, một số hedge funds (quỹ phong hô) sử dụng các chương trình bán ra tự
̀ ̣
động (automatic sell programs). Các chương trình này có thể được thiết kế để
tự động đặt lệnh bán khi EPS thấp hơn một số điểm tham chiếu, tạo ra hiện
tượng bán ồ ạt dẫn tới giá cổ phiểu bị giảm .
Tóm lại, dường như lý do quan trọng nhất khiến EPS được coi như là kỹ thuâṭ
chinh yêu cua viêc thực hiên chiên lược là do tính “dễ sử dụng” và “được
́ ́ ̉ ̣ ̣ ́
thừa nhận rộng rãi” của chỉ tiêu này hơn là bản chất kinh tế (economic
fundamentals) của nó. Mặc dù các chuyên gia phân tích tài chính luôn khẳng
định rằng EPS là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, nhưng những băn khoăn không phải là không có lý.
Liệu một con số có thể tổng hợp được tình hình hoạt động của cả một doanh
nghiệp với muôn vàn các sự kiện trong suốt một năm không? Câu trả lời chưa
có, nhưng lâu nay cả thế giới người ta dùng EPS mà có làm sao đâu nhỉ. Thôi
thì lại theo phương châm: cái gì tồn tại thì có lý.

Câu 2: Giải thích vì sao phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính lại được
xem như công cụ cho cả hình thành chiến lược lẫn thực hiện chiến lược?

1. Ý nghĩa và các mục tiêu phân tích báo cáo tài chính


Phân tích báo cáo tài chính xét theo nghĩa khái quát đề cập tới nghệ thuật phân
tích và giải thích các báo cáo tài chính. Để áp dụng hiệu quả nghệ thuật này đòi
hỏi phải thiết lập một quy trình có hệ thống và logic, có thể sử dụng làm cơ sở
cho việc ra quyết định. Trong phân tích cuối cùng, việc ra quyết định là mục
đích chủ yếu của phân tích báo cáo tài chính. Dù cho đó là nhà đầu tư cổ phần
vốn có tiềm năng, một nhà cho vay tiềm tàng, hay một nhà phân tích tham mưu
của một công ty đang được phân tích, thì mục tiêu cuối cùng đ ều như nhau đó là
cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định hợp lý. Các quyết định xem nên mua hay
bán cổ phần, nên cho vay hay từ chối hoặc nên lựa chọn giữa cách tiếp tục kiểu
trước đây hay là chuyển sang một quy trình mới, tất cả sẽ phần lớn sẽ phụ thuộc
vào các kết quả phân tích tài chính có chất lượng. Loại hình quyết đ ịnh đang
được xem xét sẽ là yếu tố quan trọng của phạm vi phân tích, nhưng mục tiêu ra
quyết định là không thay đổi. Chẳng hạn, cả những người mua bán cổ phần l ẫn
nhà cho vay ngân hàng đều phân tích các báo cáo tài chính và coi đó nh ư là một
công việc hỗ trợ cho việc ra quyết định, tuy nhiên phạm vi chú ý chính trong
những phân tích của họ sẽ khác nhau. Nhà cho vay ngân hàng có thể quan tâm
nhiều hơn tới khả năng cơ động chuyển sang tiền mặt trong thời kỳ ngắn hạn và
giá trị lý giải của các tài sản có tính cơ động. Còn các nhà đầu tư cổ phần tiềm
năng quan tâm hơn đến khả năng sinh lợi lâu dài và cơ cấu vốn. Tuy nhiên, trong
cả hai trường hợp, sự định hướng vào việc ra quyết định của công tác phân tích là
đặc trưng chung.

Có hai mục đích hoặc mục tiêu trung gian trong phân tích báo cáo tài chính, đ ồng
thời là mối quan tâm cho mọi nhà phân tích thông minh.

Thứ nhất, mục tiêu ban đầu của việc phân tích báo cáo tài chính là nhằm đ ể
"hiểu được các con số" hoặc để "nắm chắc các con số", tức là sử dụng các công
cụ phân tích tài chính như là một phương tiện hỗ trợ để hiểu rõ các số liệu tài
chính trong báo cáo.

Như vậy, người ta có thể đưa ra nhiều biện pháp phân tích khác nhau nhằm đ ể
miêu tả những quan hệ có nhiều ý nghĩa và chắt lọc thông tin từ các dữ liệu ban
đầu.

Thứ hai, do sự định hướng của công tác phân tích tài chính nhằm vào việc ra
quyết định, một mục tiêu quan trọng khác là nhằm đưa ra một cơ sở hợp lý cho
việc dự đoán tương lai. Trên thực tế, tất cả các công việc ra quyết định, phân tích
tài chính hay tất cả những việc tương tự đều nhằm hướng vào tương lai. Do đó,
người ta sử dụng các công cụ và kĩ thuật phân tích báo cáo tài chính nhằm cố
gắng đưa ra đánh giá có căn cứ về tình hình tài chính tương lai của công ty, dựa
trên phân tích tình hình tài chính trong quá khứ và hiện tại và đ ưa ra ước tính t ốt
nhất về khả năng của những sự cố kinh tế trong tương lai.

Trong nhiều trường hợp người ta nhận thấy rằng, phần lớn công việc phân tích
báo cáo tài chính bao gồm việc xem xét cẩn thận, tỉ mỉ các báo cáo tài chính, thậm
chí cả việc đọc kỹ lưỡng hơn đối với các chú thích và việc sắp xếp lại hoặc
trình bày lại các số liệu sẵn có để đáp ứng nhu cầu của người phân tích. Khi đó,
người ta có thể hỏi tại sao không thể chấp nhận các báo cáo tài chính đã chuẩn bị
theo các mệnh giá, nói cách khác là tại sao lại “can thiệp vào các con số” ngay từ
đầu? Câu trả lời hiển nhiên là, hầu như luôn luôn phải có can thiệp đôi chút để
“hiểu rõ các con số”. Nhìn chung, đòi hỏi phải có sự phân tích nào đó với tư cách
là bước đầu tiên đối với báo cáo tài chính đã được chuẩn bị nhằm chắt lọc các
thông tin từ các số liệu trình bày trong báo cáo. Thứ hai, hầu hết các quyết đ ịnh
được thực hiện trên cơ sở phân tích báo cáo tài chính là khá quan trọng, cho nên
việc chấp nhận các số liệu tài chính đã trình bày lúc đầu thường là một cách làm
không tốt. Về mặt tài chính, hầu hết các quyết định đều đòi hỏi phải sử dụng
một kết cấu logic, trong đó, các cảm nghĩ và các kết luận có thể được phát triển
một cách có hệ thống và có ý kiến đánh giá hợp lý.

Để đọc được BCTC một cách chi tiết thì không đơn giản, nhưng đối với nhà đầu
tư mới thì cũng có cách :

Có một số thứ cần quan tâm sau đây :

1. Dòng tiền : tiền và các thứ liên quan đến tiền

2. Lợi nhuận

3. Nợ ngắn hạn

4. Hàng tồn kho

5. Các khoản phải chi

6. Dự trữ, dự phòng



Ý không muốn nói các cái khác không quan trọng, nhưng với những người mới thì
những chỉ số trên vừa là để xem lướt tương đối ok, vừa là để học cách xem
BCTC sâu hơn sau này.

1.Dòng tiền : nói lên quy mô hoạt động của DN ở thời điểm nào đó. Dòng tiền
mà tăng thì chứng tỏ quy mô hoạt động của DN đó đang mở rộng. Nói chung
dòng tiền càng nhiều càng tốt, nhưng không phải lúc nào mở rộng sx cũng là tốt
cả, chúng ta phải xem với từng tình hình cụ thể ở từng thời điểm cụ thể.
2. Lợi nhuận (nói chung) :Lợi nhuận thu được là tăng hay giảm, xem lợi nhuận
thu được là do công ty mở rộng sản xuất, kinh doanh hiệu quả ( từ 1 lời 2 rồi lời
3 rồi lời 4 …vd như vậy ) hay là chỉ đơn giản tại 1 thời điểm nào đó, do 1 nguyên
nhân khách quan, giá sản phẩm của công ty đó tăng giá do 1 nguyên nhân nào đó
(vd như trời đột ngột rét đậm, các cty bán chăn trúng lớn chẳng hạn) . Công ty
được hưởng sái mà thực chất họ chả có gì thay đổi về chất. v.v…Rồi lợi nhuận
đó họ thu được có phải từ ngành chính của họ không? Chiếm bao nhiêu phần
trăm? Hay do những khoản đầu tư bên ngoài mang tính thời vụ…

3.Nợ ngắn hạn cho thấy khả năng quay vòng vốn của DN, nhưng nó cũng cho
thấy quy mô SX, nó liên quan đến dòng tiền. Dòng tiền không đổi hoặc ít đi mà
nợ ngắn hạn tăng lên thì tức là có vấn đề. Còn nếu 2 cái cùng tăng thì phải xem
xét, có thể DN mở rộng sản xuất, họ phải vay nhiều hơn để sản xuất nhiều hàng
hóa hơn. Không sao bởi nếu bán được hàng thì lợi nhuận cũng sẽ lớn hơn

4.Hàng tồn kho cũng là 1 yếu tố rất quan trọng, đặc biệt khi thị trường rơi vào
khủng hoảng. Những DN giải quyết đc hàng tồn kho sẽ là những DN có khả
năng sống sót cao. Nó cũng cho thấy khả năng tiêu thụ, quay vòng vốn của 1 DN.

5. Các khoản phải chi : Cái này cần phải xem khi thị trương nói chung đang trong
tình trạng xấu, khủng hoảng. Khi đó nếu DN biết lường trước được khủng
hoảng, họ sẽ có những biện pháp cắt giảm chi phí một cách kịp thời, họ sẽ giảm
các khoản phải chi xuống. Nói cách khác họ có bộ máy quản trị tốt và có khả
năng chuẩn bị, dự đoán dự báo tình hình tốt.

6. Dự trữ: Đặc biệt quan trọng trong khủng hoảng. Nếu DN không có dự trữ đủ
mạnh thì chỉ cần 1 tác động nhỏ cũng có thể làm nó phá sản.

a. Bảng cân đối kế toán

Nó dùng để đánh giá doanh nghiệp đang tiến triển thế nào. Bạn có thể sử dụng
bảng cân đối kế toán để đánh giá tình hình tài chính, nghĩa vụ trả nợ của doanh
nghiệp của bạn.

Nó rất hữu ích khi bạn nhìn vào khía cạnh lợi nhuận và chi phí bởi vì qua bảng

cân đối kế toán bạn có được một bức tranh tổng thể
Sử dụng bảng cân đối kế toán để đảm bảo một khoản vay: Khi bạn đi vay ngân

hàng, các ngân hàng thường yêu cầu bạn nộp báo các kế toán đ ể họ đánh giá
khả năng hoàn trả nợ của bạn. Nếu bạn có một bàng cân đối kế toán tốt, bạn
sẽ có nhiều cơ hội được vay vốn ngân hàng.
b. Báo cáo kết quả kinh doanh (Báo cáo lãi lỗ)
Báo cáo kết quả kinh doanh hoặc báo cáo lãi lỗ cho bạn biết doanh nghiệp bạn
kiếm được bao nhiêu tiền sau khi đã trừ đi hết chi phí. Báo cáo kết quả kinh
doanh được đọc từ trên xuống và cho biết doanh thu và chi phí cho một khoảng
thời gian nhất định. Một bảng báo cáo kết quả kinh doanh sẽ không chỉ ra những
vấn đề như không đủ tiền mặt luân chuyển. bạn cần phải chuẩn bị Báo cáo l ưu
chuyển tiền tệ để xem bạn có vấn đề gì về việc không đủ tiền mặt để lưu
chuyển trong quá trình hoạt động.
c.Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ

Sử dụng dự báo dòng tiền mặt như một công cụ kinh doanh.Một bảng dự báo
dòng tiền mặt có thể là một công cụ kinh doanh rất quan trọng nếu nó đ ược s ử
dụng hiệu quả. Hãy nhớ rằng nó là một báo cáo động - bạn cần thay đổi và điều
chỉnh nó thường xuyên phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh, các khoản chi trả và
nhu cầu của nhà cung cấp.Việc thay đổi bảng dự báo này cũng rất hữu ích, thay
đổi các con số về doanh số bán hàng, về mua sắm và chi phí nhân viên. Những
thay đổi về luật pháp, lãi suất và thuế cũng ảnh hưởng đến bảng dự báo này. Để
có điều chỉnh về bảng dự báo tiền mặt, bạn cần:
• Xem xét các vấn đề có thể xảy ra và tìm giải pháp cho chúng
• Xác định bất cứ sự thiếu hụt tiền mặt tiềm ẩn nào và có những biện pháp phù
hợp
• Đảm bảo bạn có đủ tiền mặt trước khi bạn định làm bất kỳ cam kết tài chính
quan trọng nào
• Sử dụng dự báo tiền mặt để tránh kinh doanh….
Có một dự báo dòng tiền mặt chính xác sẽ đảm bảo cho bạn đạt đ ược s ự tăng
trưởng ổn định mà không phải kinh doanh vượt mức. Bạn biết rằng khi bạn có
đủ tài sản để mở rộng kinh doanh – và rất quan trọng nữa là khi bạn c ần phải
củng cố việc kinh doanh. Điều này giúp bạn đảm bảo cho nhân viên, khách
hàng, nhà cung cấp đều hài lòng. Xin xem hướng dẫn về làm thề nào để tránh
những vấn đề kinh doanh vượt mức. Một điều rất quan trọng là bạn đưa
những dấu hiệu cảnh báo vào dự báo dòng tiền mặt của bạn. Ví dụ, nếu mức
tiền mặt được dự báo sát với quyền được rút tiền, điều này chỉ ra rằng bạn nên
cảnh giác và nên đưa dòng tiền mặt ở mức chấp nhận được
Phân tích bản dự thảo báo cáo tài chính được xem như công cụ cho cả hình
thành chiến lược lẫn thực hiện chiến lược là:

Ý nghĩa của bản báo cáo tài chính cho ta thấy rõ hai nội dung:

- Thứ nhất, mục tiêu ban đầu của việc phân tích báo cáo tài chính là nhằm đ ể
"hiểu được các con số" hoặc để "nắm chắc các con số", tức là sử dụng các công
cụ phân tích tài chính như là một phương tiện hỗ trợ để hiểu rõ các số liệu tài
chính trong báo cáo. Như vậy, người ta có thể đưa ra nhiều biện pháp phân tích
khác nhau nhằm để miêu tả những quan hệ có nhiều ý nghĩa và chắt lọc thông tin
từ các dữ liệu ban đầu.

- Thứ hai, do sự định hướng của công tác phân tích tài chính nhằm vào việc ra
quyết định, một mục tiêu quan trọng khác là nhằm đưa ra một cơ sở hợp lý cho
việc dự đoán tương lai.

Trên thực tế, tất cả các công việc ra quyết định, phân tích tài chính hay tất cả
những việc tương tự đều nhằm hướng vào tương lai. Do đó, người ta sử dụng
các công cụ và kĩ thuật phân tích báo cáo tài chính nhằm cố gắng đưa ra đánh giá
có căn cứ về tình hình tài chính tương lai của công ty, dựa trên phân tích tình hình
tài chính trong quá khứ và hiện tại, và đưa ra ước tính tốt nhất về khả năng của
những sự cố kinh tế trong tương lai.
Trong phân tích báo cáo tài chính gồm có bản cân đối kế toán, báo cáo kết quả
kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ.

1. Bảng cân đối kế toán
Nó dùng để đánh giá doanh nghiệp đang tiến triển thế nào. Bạn có thể sử dụng

bảng cân đối kế toán để đánh giá tình hình tài chính, nghĩa vụ trả nợ của doanh
nghiệp của bạn.
Nó rất hữu ích khi bạn nhìn vào khía cạnh lợi nhuận và chi phí bởi vì qua bảng

cân đối kế toán bạn có được một bức tranh tổng thể
Sử dụng bảng cân đối kế toán để đảm bảo một khoản vay: Khi bạn đi vay ngân

hàng, các ngân hàng thường yêu cầu bạn nộp báo các kế toán đ ể họ đánh giá
khả năng hoàn trả nợ của bạn. Nếu bạn có một bàng cân đối kế toán tốt, bạn
sẽ có nhiều cơ hội được vay vốn ngân hàng.
2. Báo cáo kết quả kinh doanh (Báo cáo lãi lỗ)
Báo cáo kết quả kinh doanh hoặc báo cáo lãi lỗ cho bạn biết doanh nghiệp bạn
kiếm được bao nhiêu tiền sau khi đã trừ đi hết chi phí. Báo cáo kết quả kinh
doanh được đọc từ trên xuống và cho biết doanh thu và chi phí cho một khoảng
thời gian nhất định. Một bảng báo cáo kết quả kinh doanh sẽ không chỉ ra
những vấn đề như không đủ tiền mặt luân chuyển. bạn cần phải chuẩn bị Báo
cáo lưu chuyển tiền tệ để xem bạn có vấn đề gì về việc không đủ tiền mặt để
lưu chuyển trong quá trình hoạt động.
3. Bảng báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Sử dụng dự báo dòng tiền mặt như một công cụ kinh doanh.Một bảng dự báo
dòng tiền mặt có thể là một công cụ kinh doanh rất quan trọng nếu nó được sử
dụng hiệu quả.

Hãy nhớ rằng nó là một báo cáo động - bạn cần thay đổi và điều chỉnh nó
thường xuyên phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh, các khoản chi trả và nhu
cầu của nhà cung cấp.Việc thay đổi bảng dự báo này cũng rất hữu ích, thay dổi
các con số về doanh số bán hàng, về mua sắm và chi phí nhân viên. Những thay
đổi về luật pháp, lãi suất và thuế cũng ảnh hưởng đến bảng dự báo này.
Qua các yếu tố trên thì chúng ta biết được báo cáo tài chính nó ảnh hưởng rất
lớn đến chiến lược và thực hiện chiến lược vì trong bản phân tích báo cáo tài
chính các con số đã chứng minh lên các chỉ số hoạt động của công ty đ ể bi ết
trước được vấn đề cần phải làm trong tương lai để thực hiện chiến lược.

Câu 3. Giải thích sự tham gia của các QTV Marketing, tài chính/kế toán, R&D và hệ
thống thong tin máy tính trong việc hình thành chiến lược có thể thúc đẩy ra sao
cho việc thực hiện chiến lược?
­ QTV marketing :
Hoạt động của công ty gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành bộ phận
quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống như các doanh
nghiệp khác cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt
động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của Marketing.
Thứ nhất :
Phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà công ty cần cung ứng ra thị trường. Bộ
phận Marketing sẽ giúp công ty giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như
thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, sự lựa chọn thương hiệu
của khách hàng,… Kết quả của Marketing đem lại sẽ giúp DN quyết định phương
thức, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi DN trên thị trường.
Thứ hai :
Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ. Quá trình cung ứng sản phẩm d ịch
vụ của DN với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật công
nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận Marketing của công ty sẽ có
nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần trong
việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của DN.
Thứ ba:
Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban giám đốc
công ty. Bộ phận Marketing giúp ban giám đốc công ty giải quyết tốt các mối quan hệ
trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách lãi, phí,… phù hợp đ ối với
từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt
động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích trong sử dụng
sản phẩm dịch vụ.
Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt đ ộng
của công ty, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa DN và
khách hàng.
QTV Marketing còn lập thiết kế và thẩm định các chiến lược kinh doanh và chiến lược
bộ phận của doanh nghiệp, chính sách kinh doanh, dự án kinh doanh, kế hoạch kinh
doanh, chương trình kinh doanh. Quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực
hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để
tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ
chức.
- Kế toán/tài chính làm nhiệm vụ:
+ Tham gia vào việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các số
liệu tài chính kế toán nhằm mục đích xác định được nguồn dự trữ tài chính nội bộ,
giảm thiểu các chi phí trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Đưa ra dự báo tài chính hoặc cách giải quyết vấn đề trong việc hỗ trợ ban lãnh đạo
doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro kinh doanh hoặc các sai phạm tài chính, vi phạm pháp
luật kinh doanh của nhà nước. Tham gia vào việc lập hồ sơ giải quyết các vấn đề liên
quan đến việc mất mát, thất thoát tài sản của doanh nghiệp.
+ Đưa ra các kiến nghị, các giải pháp trong việc thu hút nguồn tài chính cho doanh
nghiệp nhằm đảm bảo tính ổn định của ngân sách.
- R&D:
+ Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành và/hoặc mua bán các nghiên
cứu, công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
+ Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các
sản phẩm, quá trình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm,
quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc của
thị trường tốt hơn.
- Hệ thống thông tin máy tính:
Hệ thống cung cấp, hộ trợ thông tin cho công tác quản lý của tổ chức, các phòng ban.
Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân ph ối
những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quy ết
định trong tổ chức.
Cho phép các phòng ban truy cập thông tin trong giới hạn của mình




Câu 4: Phân tích sản phẩm, mục tiêu và các chiến lược của Hệ thống siêu thị
CoopMart
1. Sản phẩm:
 Co.op Mart kinh doanh trên 20.000 mặt hàng thiêt yêu trong cuôc sông,
́ ́ ̣ ́
trong đó có từ 70% - 80% hàng Việt Nam chất lượng cao.
 Với các nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart như thời trang SGC và
mạnh nhất là các mặt hàng thực phẩm khô, đông lạnh và chế biến sẵn nhãn
hiệu Co.opMart luôn thỏa mãn. Và với những nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ
phẩm, đồ dùng gia đình, hàng may mặc với những thương hiệu tên tuổi và
quen thuộc như: Vissan, Vinamilk, S.G Fishco, Nam Dương, Nhabeco, Colgate,
Pigeon,… đáp ứng nhu cầu mua sắm đa dạng của người tiêu dùng.
Thế mạnh của các mặt hàng nhãn riêng là giá cạnh tranh và chất l ượng tốt.
Sản phẩm mang nhãn hàng riêng của hệ thống Co.opMart có giá rẻ hơn sản
phẩm cùng loại từ 3 -20%, luôn được khuyến mãi, được sản xuất từ các nhà
máy đạt tiêu chuẩn kỹ thuật – chất lượng theo quy định của cơ quan quản lý
nhà nước, chính siêu thị chịu trách nhiệm với người tiêu dùng đển người tiêu
dùng an tâm vào chất lượng hàng hóa mà mình đã lựa chọn.




Mục tiêu :
2.

Mục tiêu dài
a.
hạn:
- Về số lượng:
Xây dựng thành công 100 siêu thị trên phạm vi cả nước, đồng thời vươn ra
một số nước trong khu vực Đông Nam Á và đạt mức 1 cửa hàng tiện ích Co-
op Food trong bán kính 500m. Để đạt được mục tiêu này, chuỗi Co-opmart
sẽ được sự hỗ trợ triệt để của Cty đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID)
là Cty bất động sản thương mại tại VN của Saigon Co-op.
Về chất
-
lượng:
Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đội ngũ nhân viên
kinh nghiệm - nhiệt tình.
Giữ vững và phát huy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 48%.
Mục tiêu từng thời kỳ:
b.

 Mục tiêu năm 2007:
Sẽ triển khai xây dựng 10 CoopMart và đưa mô hình CoopMart vào chợ và chung
cư là 2 dạng mới sẽ được triển khai trong năm này. Nhằm xây dựng một Saigon
co.op: “ chuyên nghiệp, năng động tạo đột phá. Đoàn kết sáng tạo, tạo thành
công”
 Mục tiêu đến hết năm 2009:

- Mở thêm 04 siêu thị trên cả nước.
- Đạt mức 20 cửa hàng Co-op Food trên địa bàn Tp.HCM.

Mục tiêu đến hết năm 2011


Năm 2011, Saigon Co.op phấn đấu tăng doanh số 35% so với cùng kỳ, mở rộng mạng
lưới kinh doanh bán lẻ bằng cách tập trung phủ kín siêu thị trên đ ịa bàn TP.HCM, đ ặc
biệt các vùng ven thành phố như huyện Củ Chi, Bình Chánh, Cần Giờ... để đảm bảo
đưa hàng hóa đến tận tay người dân vùng sâu, vùng xa. Cụ thể là sẽ khai trương thêm
tối thiểu 10 siêu thị và 30 cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi - Co.op Food mới.

Mục tiêu từ 2010 – 2015:

- Bình quân hàng năm khai trương 10 Co-opMart.

- Năm 2010 hệ thống siêu thị Co-opmart phải có mặt ở cả 24 quận huyện.
- Cuối năm 2012 đạt 120 cửa hàng Co-op Food tại Tp.HCM.
- Năm 2015 đạt mức phân bổ 01 cửa hàng Co-op Food/ bán kính 500m trong
Tp.HCM và tối thiểu là 100 siêu thị Co-opmart trên toàn quốc.
Mạng lưới siêu thị Co.opMart dự kiến đến năm 2015

Các chiến lược
3.
3.1 Chiến lược về hệ thống
- Tiếp tục nhân rộng mô hình CoopMart là định hướng chiến lược của SG Co.op.
- Ngoài các hình thức bán lẻ đang có, Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP.HCM
(Sài Gòn Co-op) chuẩn bị đưa ra thêm 3 mô hình mới: chợ kết hợp siêu th ị, Co-
opmart ở chung cư, nhân rộng cửa hàng Co-opmart đang có (34 cửa hàng) lên vài
trăm điểm theo phương thức nhượng quyền thương mại ( Franchise) cho các hộ
kinh doanh cá thể.
- Lập công ty để chia việc, tăng hiệu quả
Ông Nguyễn Ngọc Hoà, tổng giám đốc Sài Gòn Co-op cho biết: “Trước nhu cầu
phát triển số lượng, qui mô, mặt hàng, khách hàng... cho hệ thống Co-opmart, có
nhiều việc phải làm. Cộng thêm điều kiện Việt Nam hiện nay, hệ thống dịch v ụ
hậu cần còn thiếu và yếu, nên ban tổng giám đốc đã quyết đ ịnh thành l ập các
công ty cổ phần để khai thác các nguồn lực, phát huy thế mạnh và chia công vi ệc
để thực hiện nhanh hơn.”
3.2 Các chiến lược thông qua các Ma trận

Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT:
a.

Trước nay chuỗi Co-opmart thường quá chú trọng vào việc mở thêm siêu thị nên
chỉ tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường, điều này sẽ dẫn đến việc
phát triển không đồng đều và chưa mang tính bền vững. Nay thông qua nghiên cứu
chi tiết và cụ thể, sẽ cố gắng đưa ra một nhóm các chiến lược mà nếu thực
hiện đồng thời sẽ đem lại hiệu quả cao.
Kết hợp những yếu tố môi trường bên ngoài - bên trong, đặc biệt bám sát mục
tiêu đã đề ra, chúng ta sử dụng ma trận SWOT để đưa ra một số chiến lược có
tính khả thi cho Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opmart nói riêng từ nay đến
2015.




Bảng 3.1. Ma trận SWOT
(O) Cơ hội (T) Nguy cơ
1. Sự ổn định về chính 1. Lạm phát và tốc độ tăng
gi á .
trị và tăng trưởng kinh tế.
2.Dịch bệnh gia súc, gia
2. Chính sách khuyến
cầm và vấn đề thực phẩm
khích phát triển của Chính
s ạ c h.
phủ.
3.Hiện tượng đầu cơ
3. VN là một trong bảy
thị trường bán lẻ hấp dẫn (gạo, vàng, ngoại tệ…).
nhất. 4. Nguy cơ gia nhập ngành
4. Dân số tăng, đặc biệt là của các đối thủ tiềm ẩn.
dân số trẻ - thu nhập cao. 5. Khách hàng nhạy cảm về
(S ) Đ i ể m m ạ n h Chiến lược SO Chiến lược ST
1. Đội ngũ nhân viên giàu
S1, S3, S4 + O3, O4 S2, S3 + T1, T4, T5
kinh nghiệm, nhiệt tình.
Chiến lược thâm Chiến lược cạnh tranh
2. Thị phần tăng dần.
nhập thị trường về giá.
3. Hoạt động tài chính - kế
toán mạnh.
S2, S3, S4, S5 + T2, T3,
S2, S5 + O2, O3, O4,
T4, T5
4. Thiết bị - hệ thống kho O5
Chiến lược hội nhập về
bãi nhiều, chất lượng khá. Chiến lược phát
phía sau.
triển thị trường.
5. Hoạt động nghiên cứu
phát triển khá.
(W) Điểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT
1. Cơ cấu tổ chức còn
W3, W4, W5 + O3, O4 W1, W5 + T4
chồng chéo.
Chiến lược hội nhập Chiến lược tái cấu trúc.
2. Chế độ tiền lương,
về
khen thưởng chưa cao.
phía trước. W2, W3 + T1, T4
3. Hoạt động đào tạo
Chiến lược giữ chân
nguồn nhân lực cần triển
nhân tài.
khai thêm.
4. Hoạt động marketing còn
hạn chế.




Bảng 3.2: Các phương án chiến
l ư ợc


chiến Nội dung chiến
Nhóm Tên
lược lược




Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn
Thâm nhập nhân lực, hệ thống kho bãi (rất cần thiết cho ngành
thị trường bán lẻ) để tận dụng cơ hội khi thị trường rộng lớn
và có khả năng sinh lợi cao.
SO

Mở rộng hệ thống bằng cách phát triển thêm các
STh, TTTM và các Co-op Food tại những Tỉnh/
Thành, Quận/ Huyện chưa có mặt Co-opmart bằng
cách vận dụng chính sách khuyến khích phát triển
của Chính phủ (kể cả sự hậu thuẫn về tài chính
Phát triển thị
từ Chính phủ) đồng thời với khả năng nghiên cứu
trường
Khi xảy ra lạm phát, tăng giá đồng thời với nguy cơ
gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn (đặc biệt
là tập đoàn Walmart với khẩu hiệu “giá mỗi ngày
mỗi rẻ”) thì người tiêu dùng càng có xu hướng nhạy
cảm về giá, vì vậy chuỗi Co-opmart phải dựa vào
quy mô lớn để đạt được lợi thế chi phí đầu vào
ST Cạnh tranh
Đây là xu hướng chung của các siêu thị hiện nay.
Các siêu thị đều có nhãn hàng riêng của mình, ngày
càng đa dạng mặt hàng để dần dần chủ động hơn
Hội nhập về phía trong việc cung cấp hàng hóa cho khách hàng mục
tiêu đồng thời giảm áp lực của các nhà cung cấp.
sau
Co-opmart với hệ thống các công ty sản xuất riêng
Tăng cường hệ thống thông tin, phát triển các chiến
lược marketing hữu hiệu nhằm áp sát thị trường đang
được xem là thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫn nhất.
(VD: hiện Co-op chỉ phát brochure tận nhà cho thành
WO Hội nhập về phía
viên là chưa năng động. BigC không những phát tờ
trước
bướm rộng rãi mà còn gởi thông tin khuyến mãi qua
Tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn về bố trí nhân
WT Tái cấu trúc
sự để chủ động trong kinh doanh.




Mặc dù trực thuộc Nhà nước nên lương, thưởng
phải theo chế độ chung, tuy nhiên cần năng động
cải tiến thu nhập cho người lao động giỏi nhằm
giữ vững đội ngũ nhân viên tốt; đồng thời xem việc
Giữ chân nhân tài
đào tạo chuyên sâu cho cán bộ nòng cốt là một ưu
đãi.


b. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:
Thông qua phân tích ma trận SWOT ta nhận thấy nhóm WO chỉ có một chiến
lược nên không cần thiết lập ma trận QSPM cho nhóm này, còn lại ba nhóm SO, ST
và WT phải lập ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược



Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm SO
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại Phát triển thị trường
Xâm
C
nhập thị AS TAS AS TAS
á
c
* Các yếu tố bên trong:
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 4 12 3 9
T ổng 152 172
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

► Trong giai đoạn này ta chọn “chiến lược phát triển thị trường” vì TAS = 172 là
lớn nhất.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm ST
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại C ạn h Hội nhập về
tranh
C về
AS TAS AS TAS
á
* Các yếu tố bêc trong:
n
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 3 9 4 162
13
Tổ g 172
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

► Ta chọn “chiến lược cạnh tranh về giá” cho nhóm các chiến lược ST vì TAS =
172 là lớn nhất.
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT
Các chiến lược có thể thay thế
Phân loại Giữ chân nhân tài
Tái cấu trúc
C
AS TAS AS TAS
á
* Các yếu tố bêc trong:
n
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 3 3 9 4 162
1
Tổ g 137
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp
dẫn

► Trong nhóm các chiến lược WT ta chọn “chiến lược giữ chân nhân tài” vì có
TAS = 162 là lớn nhất.




Bảng 3.6: Các chiến lược được chọn và những
giải pháp tương ứng
chiến Chiến lược được Nhóm giải pháp kết
Nhóm
lược chọn hợp
Phát triển thị trường Giải pháp 3, 4, 5
SO

Cạnh tranh về giá Giải pháp 3, 5
ST

Hội nhập về phía trước Giải pháp 2, 3, 4
WO

Giữ chân nhân tài Giải pháp 1, 2
WT

(Xin xem giải pháp chi tiết ở phần 3.3)


3.3. Thực thi chiến lược

a. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh.
Về tổ chức:
Thực hiện tái cấu trúc lại tổ chức, độc lập hơn trong việc bố trí nhân sự,
đặc biệt là nhân sự cấp cao (tránh tình trạng gởi gắm giới thiệu nội bộ thường
xảy ra trong các doanh nghiệp nhà nước).

Hiện tại theo quy tắc chung, các Giám đốc khu vực phải kiêm nhiệm Giám
đốc điều hành một Siêu Thị mạnh nhất trong khu vực, điều này dẫn đến quá tải
trong công việc đồng thời có sự mâu thuẫn về quyền lợi vì tuy chung một chuỗi
nhưng mỗi STh được hưởng thu nhập trên doanh số đạt được; họ sẽ bận rộn
trong việc tăng trưởng doanh thu của STh mà mình điều hành và có thể sẽ xao
nhãng công tác của cả khu vực; đưa đến tình trạng bộ máy tổ chức còn chồng
chéo. Do đó nên tránh việc kiêm nhiệm ở những vị trí cán bộ lãnh đạo; phân định
rõ quyền hạn, trách nhiệm - nghĩa vụ, quyền lợi cụ thể của từng cá nhân nhằm
tạo môi trường làm việc bình đẳng, khoa học và hiệu quả.

Tái cấu trúc tổ chức không phải là việc làm một lần và có kết quả ngay mà
phải thường xuyên theo dõi để chấn chỉnh kịp thời, phù hợp với từng hoàn cảnh
thực tế phát sinh, như vậy kết quả đạt được sẽ rất lớn và bền vững.
Về quản lý và điều hành kinh doanh:
Hoàn thiện cơ chế quản lý:
Đối với Saigon Co-op: tiền thân của Saigon Co-op là HTX nên không thể tránh
cơ chế quản lý tập thể, tuy nhiên đôi khi cơ chế này gây ra sự chồng chéo hoặc
mâu thuẫn trong quản lý và gây chậm trễ trong việc điều hành kinh doanh, do đó
tùy từng trường hợp cụ thể mà có cách quản lý linh hoạt, điều này phụ thuộc
nhiều vào trình độ của các cấp cán bộ lãnh đạo, vì vậy cần chú trọng công tác
tuyển chọn và bố trí cấp quản lý. (Xin xem thêm giải pháp Phát triển nguồn nhân
lực).

Đối với chuỗi ST Co-opmart: việc thực hiện phân quyền triệt để cho các đơn vị
trực thuộc như hiện nay mang lại hiệu quả cao nhưng chưa đồng bộ vì trình độ và
hoàn cảnh của từng đơn vị trực thuộc không đồng nhất. Đối với những siêu thị
nhỏ, ở xa lại cần sự trợ giúp thậm chí là can thiệp của Tổng công ty nhằm thu
được kết quả cao, nhờ đó có cơ hội vươn lên đồng thời với các đơn vị lớn.

Nâng cao công tác điều hành kinh doanh:
Tiếp tục áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000 và tiêu
chuẩn HACCP cũng như phần mềm kế toán chuyên dụng, trực tiếp nối mạng
giữa bộ phận thu ngân tại các siêu thị với phòng kế toán của Saigon Co-op; đồng
thời luôn tiếp cận những phương pháp điều hành kinh doanh tiên tiến được các
tập đoàn bán lẻ lớn ứng dụng thành công như: hoạch định nhu cầu và quản trị
hàng tồn kho một cách khoa học, lập biểu đồ công việc, bố trí mặt bằng kinh
doanh hợp lý, cắt giảm chi phí và tăng doanh thu…

b Phát triển nguồn nhân lực.
Tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân sự cần minh bạch, tránh tình trạng gởi gắm còn tồn tại
(tuy đã giảm dần). Khi tuyển chọn cần lưu ý một số vấn đề đã phân tích trong
phần môi trường nội bộ:
- Ưu tiên tuyển lao động nữ vì tỷ lệ nữ trong Saigon Co-op hiện nay còn
th ấ p
(40%) dù đặc thù của ngành phù hợp hơn với nữ.
Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ cao còn thấp (2,4%) do đó khi cần tuyển
-
dụng thêm thì nên nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng (đồng thời tăng cường
công tác tái đào tạo đối với những cán bộ quản lý hiện tại).
Riêng với chuỗi Co-opmart, giảm tuyển lao động gián tiếp, tránh tình trạng
-
d ô i d ư n h ư h iệ n n a y .

Bố trí nhân sự:
Bố trí nhân sự hợp lý, đúng người đúng việc. Đối với nhân sự cấp cao nên tránh
tình trạng kiêm nhiệm gây quá tải và không hữu hiệu. Thực hiện phân quyền tùy
theo từng khả năng, từng trường hợp cụ thể, không đổ đồng như hiện nay.


Đ ào t ạ o :
Như đã phân tích trong phần môi trường nội bộ, hiện công tác huấn luyện sau
tuyển chọn tại Saigon Co-op được đánh giá khá nhưng vẫn chưa đáp ứng tốt
nhất yêu cầu đề ra, hơn nữa công tác đào tạo còn chưa đồng bộ, những siêu thị
nhỏ, ở xa còn chưa được quan tâm đầy đủ; điều này cần khắc phục sớm.

Chú trọng công tác đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, xem đào tạo như là
một trong những nguồn động viên chứ không phải là một đòi hỏi, việc này giúp
nhân viên thoải mái và hăng hái tự hoàn thiện trình độ, nghiệp vụ và đạo đức.

Có các chế độ cụ thể tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong thời gian đào
tạo như: bố trí thời gian, tài trợ học phí, đảm bảo thu nhập hợp lý…Đối với
những nhân viên có ý thức tự đào tạo cần khuyến khích hỗ trợ và động viên kịp
t h ờ i.

Ngoài ra cần đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa vì từ khi mở cửa thị trường bán lẻ
đến nay, hệ thống nhân sự cấp cao có trình độ và kinh nghiệm ngày càng hiếm
do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đều ra sức giành giật dẫn đến tình trạng
tăng mức giá
tuyển dụng (từ 2.000USD/tháng lên mức 4.000USD/tháng cho chức danh Giám
đốc một siêu thị) và tình trạng nhân sự luân chuyển thường xuyên từ nơi này sang
nơi khác tùy theo mức lương.

Chế độ đãi ngộ:
Về vật chất: lương cần thay đổi hợp lý hơn, phải tùy vào khả năng làm việc chứ
không nên chỉ tính theo thang bậc, tính theo thâm niên như hiện nay vì đây là
ngành thương mại - dịch vụ chứ không phải các cơ quan công quyền, mặc dù tất
nhiên vẫn trực thuộc Nhà nước. Mức khen thưởng cũng không nên chỉ mang tính
hình thức mà phải thật sự tạo động lực cho nhân viên luôn làm việc năng nổ.
Cũng có thể tăng mức cổ phần (hiện tại là 15%) của CBCNV trong Cty cổ phần
đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID) bằng cách cho mua ưu đãi hoặc khen
thưởng, điều này sẽ giúp nhân viên hết lòng vì công việc chung.

Ngoài ra hiện nay hầu hết các Co-opmart đều có bếp ăn, ngoài việc kinh doanh
còn phục vụ nội bộ, giúp cho nhân viên có đủ sức khỏe và an tâm về chất lượng
và vệ sinh thực phẩm, đây cũng là một điều đáng khích lệ.

Về tinh thần: Củng cố tổ chức Đảng và các đoàn thể, phong trào. Tăng cường
các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, nghỉ dưỡng…Đây không chỉ đơn
thuần là giải trí mà còn là cầu nối gắn kết đội ngũ nhân viên, tạo môi trường làm
việc lành mạnh, vui vẻ và đoàn kết gắn bó, góp phần tạo nên bản sắc văn hóa
Công ty.

Văn hóa Công ty cũng góp một phần lớn trong việc giữ chân nhân tài. Ngoài
những đãi ngộ về mặt vật chất, đôi khi nhân sự chấp nhận làm việc với mức
lương có phần thấp hơn nhưng ở trong một môi trường làm việc tốt và thân thiện
hơ n.
Đề cao tính sáng tạo trong công việc vì hiện nay nhân viên Co-opmart được
đánh giá là có kỷ luật tốt nhưng chưa đủ sáng tạo, có thể là do chế độ khuyến
khích còn chưa tốt.
c. Đẩy mạnh hoạt động Marketing.
Các biện pháp tăng cường hoạt động marketing xoay quanh 4P: sản phẩm
(Product), giá cả (Price), địa điểm (Place) và xúc tiến bán hàng
(Promotion).

Sản phẩm
Điểm mạnh của siêu thị so với các kênh bán lẻ khác là hàng hóa phong phú, đa
dạng, do đó cần quan tâm mở rộng chủng loại hàng hóa đồng thời phải tạo sự
khác biệt nhất định (VD trước nay điểm mạnh của BigC là mặt hàng hóa mỹ
phẩm nhập khẩu, Co-opmart mạnh về hàng nội địa, Metro chuyên cung cấp cho
các nhà hàng-bếp ăn Tây, Maximark thì rất phong phú thực phẩm nhập khẩu,
siêu thị Hà Nội có nhiều đặc sản Hà Nội…).

Riêng nhóm hàng tươi sống, hiện nhiều Siêu Thị đang có xu hướng mua hàng
trực tiếp của nông dân để đảm bảo sản phẩm được mua tận gốc từ giá cả, sản
lượng và tiện việc quản lý chất lượng. Nông sản VN có chất lượng rất khá
nhưng không ổn định “do tâm lý của người nông dân luôn lo ngại về đầu ra, vì
vậy nếu được các Siêu Thị bao tiêu thì chắc chắn chất lượng sản phẩm sẽ được
chăm sóc tốt hơn”, ông Trần Quốc Tuấn, Giám đốc Trung tâm khuyến nông Trà
Vinh khẳng định [Nguồn: báo Người lao động
26/12/08]. Đặc biệt ở ngành hàng nông sản này Metro có lợi thế hơn các Siêu Thị
khác nhờ có nông trại thử nghiệm và kho trung chuyển tại Đà Lạt với nhãn hàng
trái cây-rau củ mang tên Cali (tuy giá sản phẩm còn hơi cao nhưng chất lượng
đảm bảo). Vì chuỗi Co- opmart ngày càng mở rộng nên cũng có thể đi theo
hướng tự cung cấp rau sạch như Metro, thực hiện song song với việc bao tiêu
nông sản cho nông dân như hiện nay.

Còn có một xu hướng nữa là các STh lớn như Co-opmart, BigC, Metro đều xây
dựng nhãn hàng riêng với doanh số rất khá (đối với Co-op là 15% tỷ trọng hàng
nội), cần chú trọng phát triển thêm do xu hướng này phù hợp với tình trạng kinh
tế đang suy giảm (người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu) và phù hợp với chiến dịch
“dùng hàng VN”
ủa Chính phủ. Ưu tiên hàng đầu là hàng hóa 100% VN chứ cơ cấu hàng nội địa
mà các STh công bố hiện nay phần lớn chỉ là “hàng hóa có tính chất VN”.

Các siêu thị cũng rất nhạy bén trong nhóm hàng thực phẩm chế biến sẵn: chủng
loại ngày càng đa dạng (đủ món cho các bữa cơm gia đình từ bàn ăn đến bàn thờ,
thích hợp cho cả bếp gaz, lò nướng, lò vi sóng) dựa trên cơ sở thực tế phụ nữ hiện
nay không có thời gian và không có cả kỹ năng nội trợ. Cần bổ sung thêm nhóm
thực phẩm chế biến sẵn cho cả những ngày Tết, lễ đặc biệt như Giáng sinh, lễ
Tạ ơn…

Giá cả:
“Vấn đề quan trọng nhất của thị trường bán lẻ VN, cũng như toàn cầu hiện nay
là giá. Ai bán giá tốt hơn sẽ chiến thắng”, nhận xét của Tổng giám đốc BigC,
Pascal Billaud. Bà Phạm Thị Thanh Tuyền, Giám đốc tiếp thị hệ thống Co-
opmart cũng cho rằng: “Trong bối cảnh hiện nay, quảng cáo mạnh hay tổ chức
chương trình với giải thưởng thật lớn cũng không thể bằng khuyến mãi trong
giá bán” [Nguồn: báo SGTT
08/04/09]. để làm được điều này thì các siêu thị vừa phải giảm bớt lãi vừa phải
dùng quyền lực “mềm” của nhà phân phối lớn để thương lượng giá với các nhà
cung cấp. Ví dụ khi giá sữa chuẩn bị tăng, Co-opmart không chờ sự can thiệp của
các cơ quan chức năng (quyền lực “cứng”) mà tự tổ chức 2 buổi thương lượng
(giữa năm 2008 và đầu năm 2009): nếu các hãng sữa cam kết không tăng giá thì
Co-op cũng đưa ra một số phương án có lợi như ưu tiên không gian trưng bày
lớn, vị trí đẹp…Khởi đầu chỉ có 3 nhà cung cấp cam kết, ba ngày sau, nhiều nhà
cung cấp khác cũng đồng ý.

Đây chỉ là một ví dụ nhỏ so với những bài học từ Walmart (luôn sử dụng quyền
lực mềm để đàm phán) mà ta có thể học tập để áp dụng, vì vậy giá bán các mặt
hàng ở Walmart luôn thấp hơn thị trường khoảng 15%. Ngoài ra Walmart còn một
phương án rất hay mà Co-opmart có thể tham khảo: thay vì gom hàng trong các
đợt khuyến mãi, trưng bày ở những vị trí đắc địa, để rồi sau đợt khuyến mãi phải
trữ lại hàng đống sản phẩm tồn đọng, Walmart yêu cầu những nhà cung cấp
cộng hết tất cả các khoản giảm
giá của các đợt khuyến mãi trong năm và trừ vào giá bán sản phẩm của cả năm,
thế là có được giá bán thấp và ổn định, tránh tình trạng giá cả lên xuống thất
thường.

Đ ị a đ i ểm :
Để thâu tóm thị trường, ở mỗi nước, mỗi nhà bán lẻ cần thiết lập hàng trăm STh,
một khả năng hoàn toàn không dễ thực hiện tại VN với địa hình phức tạp và
trải dài. Xét tiêu chí này thì Co-opmart đạt được bước đi xa hơn các STh khác
với 46 Co- opmart và các TTTM, 03 Co-opfood và một số cửa hàng bán lẻ tại chợ
Bến Thành. Để đạt được mục tiêu đề ra, Co-opmart được sự hỗ trợ triệt để từ
Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID). Hiện SCID đã chuẩn bị nguồn
vốn cả ngàn tỷ đồng để mở rộng hệ thống với nhiệm vụ cụ thể là tìm kiếm 40
mặt bằng mới trong năm 2009; đồng thời SCID cũng hợp tác với các công ty:
BMC (Cty vật liệu xây dựng và xây lắp thương mại chuyên đầu tư kinh doanh
bất động sản), Cty đầu tư phát triển nhà Bà Rịa- Vũng Tàu, Cty xây dựng và phát
triển đô thị các tỉnh…thực hiện nhiệm vụ này. Tuy nhiên mục tiêu mở rộng
chuỗi bán lẻ hiện nay cũng gặp nhiều khó khăn do cuộc đua giành mặt bằng
ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ và hiện tại Tp.HCM đã hết những mặt bằng
đẹp, đắc địa; hơn nữa giá thuê mặt bằng phù hợp ngày càng cao (mới đây một
STh vừa thỏa thuận thuê mặt bằng thô với giá 5USD/m2 , lập tức một STh khác
thương lượng lại với giá 7USD/m2 và ký hợp đồng ngay).

Do đó, để tập trung thực hiện mục tiêu, chuỗi Co-opmart cần xét duyệt lại
những siêu thị đã xây dựng từ lâu, hiện không còn đúng chuẩn theo QĐ
1371/QĐ- BTM xem có nâng cấp được không, nếu không thì giải tỏa để dành
nguồn lực xây dựng mới. Hơn nữa việc giành mặt bằng không chỉ hơn thua nhau
ở giá thuê mà Co-opmart cũng cần tận dụng ưu điểm là doanh nghiệp nhà nước
(tận dụng các mối quan hệ) để tác động thêm.

Xúc tiến bán hàng:
Cần có chiến lược marketing chủ động (hiện đa phần các chiến lược

marketing được đề xướng bởi nhà cung cấp) và bớt lặp lại.

Phòng marketing nên tự thu thập thông tin khách hàng để lập

chiến lược marketing hơn là dựa vào thông tin từ Phòng Nghiên cứu & Phát
triển. Thu thập thông tin thị trường, khách hàng một cách độc lập rồi đối
chiếu lẫn nhau sẽ cho kết quả chính xác hơn.

Cải tiến trang web, thường xuyên cập nhật thông tin

khuyến mãi.

Nên mở rộng đối tượng gởi brochure (hiện Co-opmart chỉ gởi cho

KHTT hoặc khách hàng tại STh, chưa gởi rộng rãi như BigC). Cũng có thể
học tập BigC gởi chi tiết thông tin sản phẩm khuyến mãi qua mail cho khách
hàng có nhu cầu.

Khuyến mãi dựa trên tiêu chí ngày lễ: tổ chức khuyến mãi theo ngày

lễ có thể giúp khuấy động phong trào mua sắm quanh năm vì các ngày lễ tại
VN rải đều trong năm. Hiện các STh cũng có thực hiện giải pháp này nhưng
chưa đồng bộ (Co-op tổ chức mạnh vào 30/04, ngày nhà báo, 02/09, 20/11,
Tết; Metro mạnh vào dịp Tết và trung thu; BigC mạnh vào 08/03 và 20/10
với các sản phẩm làm đẹp). Co-op ít mặn mà với các sản phẩm bánh trung
thu dù có xưởng bánh Long Xương và hợp tác kinh doanh với Bibica. Đồng
thời tất cả các STh đều bỏ qua dịp Giáng Sinh và Halloween trong khi giới trẻ
bây giờ rất thích hai ngày lễ này.

Tăng số lượt bán hàng lưu động: thật ra Co-opmart đã có chương trình

bán hàng lưu động cho người dân nghèo các xã vùng sâu, vùng xa từ lâu
nhưng chỉ bán vào dịp Tết (năm 2008 có 94 chuyến, tăng 14 chuyến so với
2007). Có thể việc tăng lượt bán hàng lưu động không tăng doanh thu mấy
nhưng là cách rất tốt để quảng bá thương hiệu trước khi Co-opmart đặt siêu
thị hoặc các Co-op Food tại những nơi đó.

Tăng chất lượng dịch vụ hậu mãi của STh (giữ xe, giao hàng tận

nhà, gói quà, sửa chữa quần áo): tình hình chung của các STh hiện nay là
bãi xe chật (trừ Metro), giao hàng tận nhà chưa ghi rõ giờ bắt đầu và kết
thúc làm nhiều khách mua hàng buổi tối thì đến sáng mai mới được giao, gói
quà chỉ miễn phí công và giấy - khách thường phải mua thêm nơ (chẳng đáng
bao nhiêu nhưng vẫn chưa phải là miễn phí hoàn toàn), chỉ lên lai quần áo -
không thu nhỏ đối với quần áo rộng dù đôi khi chính STh không đủ size để
bán hoặc khách hàng là người mặc size giữa (VD: giữa size 29 và 30) →
trường hợp này rất thường xảy ra.

Thu mua hàng hóa theo cơ cấu hợp lý: phải theo dõi từng mặt hàng

theo từng chu kỳ để biết số lượng bán từng thời điểm trong năm nhằm dự
báo tốt cho chu kỳ sau, tránh tình trạng hàng thừa-hàng thiếu.

Áp dụng nghệ thuật trưng bày hàng hóa của các đại siêu thị trên thế giới, ví dụ:
Khu vực ngay sau cửa vào thường được gọi là “khu định thần”, không
o
tạo ra doanh thu nên thường dùng làm khu trưng bày.

Những món cần dùng hàng ngày nên đặt ở cuối siêu thị để khách phải
o
đi suốt các dãy kệ, biết đâu kích thích được họ mua món khác.

Hàng hóa bán chạy, doanh số cao thường sắp ở khoảng giữa chiều dài
o
kệ để khách đi tìm từ đầu nào cũng phải lướt mắt qua các món hàng khác
nhằm tăng thời gian mua sắm. Một nghiên cứu cho thấy thời gian nấn ná của
khách hàng tăng 1% thì doanh thu siêu thị tăng 1,3%.

Các siêu thị lớn thường có quầy bán bánh - trực tiếp nướng bánh làm
o
mùi thơm tỏa ra quyến rũ để hút khách (lúc nào quầy bánh của BigC cũng có
khách chờ mẻ bánh mới).

Vùng kệ ngang tầm mắt ở bên phải được cho là “ đất vàng” vì đa số
o
người mua sắm thuận tay phải và phần lớn hướng nhìn của con người là về
phía bên phải.
o Camera không chỉ dùng để theo dõi hành vi trộm cắp mà còn dùng để
theo dõi, phân tích thói quen mua sắm của khách hàng.


d. Đổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển.
Hiện chức năng chính của phòng này là nghiên cứu mở rộng chuỗi siêu thị, ít tập
trung nghiên cứu tâm lý khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, vì vậy cần
lưu ý tăng cường các nghiên cứu về khách hàng, nhằm hợp tác tốt với phòng
marketing trong việc khai thác, mở rộng thị trường.
Saigon Co-op cần có phòng quản lý thông tin riêng biệt chứ không nên giao hẳn
cho bộ phận Thống kê - kế hoạch của phòng Nghiên cứu phát triển (không
chuyên). Nhất là trong thời gian tới, khi số lượng Co-opmart ngày càng tăng, phòng
Nghiên cứu phát triển sẽ quá tải dễ dẫn đến tình trạng hệ thống thông tin nội bộ
yếu kém.

e. Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ.
Thay đổi bàn tính tiền: có băng chuyền và máy dò mã vạch bằng tay.
-
Khi cân hàng hóa xong, cần có máy đóng gói thực phẩm thay vì dùng kim
-
bấm như hiện nay.
Thực hiện bán hàng qua mạng: nhằm tăng doanh thu và giảm mật độ khách
-
chờ tính tiền, đặc biệt vào cuối tuần và các ngày lễ, Tết. Ở nước ngoài, một số
STh thường có quy định rõ về số khách chờ tối đa ở mỗi quầy (line), nếu quá
quy định thì thu ngân quầy đó sẽ bị khiển trách, còn ở nước ta thì không. Dịch
vụ bán hàng qua mạng cũng rất dễ triển khai nhưng không hiểu sao các STh
đến nay vẫn chưa mặn mà lắm; chỉ cần cập nhật thông tin khuyến mãi thường
xuyên và tận dụng dịch vụ giao hàng tận nhà sẵn có.

Các STh thường có xu hướng cứ thấy vắng khách là nhanh chóng tạm đóng
-
một số quầy thu ngân, đây là cách tiết kiệm tốt nhưng khi đông khách lại rất
chậm mở quầy mới làm khách hàng phải chờ lâu. Cần ñiều chỉnh nhược điểm này.
Tiếp tục mở rộng hình thức “Giữ xe thông minh” bằng thẻ từ với toàn bộ
-
quy trình được thực hiện bởi máy vi tính và các thiết bị đọc mã vạch cảm biến tần
số kỹ thuật cao cùng hệ thống camera, giúp rút ngắn thời gian gửi - lấy xe chỉ
c òn
hai đến bốn giây, giảm đáng kể tình trạng ùn tắc ở bãi xe các STh vào những
ngày/giờ cao điểm.

3.3. KIẾN NGHỊ:

a. Kiến nghị đi với Chính phủ:

Cho các ngành nói chung:
Theo một nghiên cứu năm 2008 của VCCI khảo sát trên 282 doanh nghiệp
trong toàn quốc, có đến 97% doanh nghiệp đề nghị Chính phủ cung cấp thông tin
dự báo về tình hình kinh tế vĩ mô và các chính sách một cách kịp thời hơn để có
thể hoạch định chính sách kinh doanh tốt hơn [Nguồn: báo SGTT 07/08].

Hơn nữa, theo ý kiến tác giả, chính sách kích cầu hiện nay của Chính phủ
(kích thích tiêu dùng và đầu tư) không đem lại lợi ích mạnh và lâu dài, nhất là đối
với những doanh nghiệp tạo nhiều công ăn việc làm, tạo nhiều giá trị gia tăng…
Một số biện pháp kích thích có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp là giảm
thuế (tác động nhanh) và giãn thuế (tác động lâu dài) đồng thời với các biện
pháp lãi suất tín dụng, hỗ trợ thị trường (như giảm giá điện, giá xăng…)...

Ngoài ra, một số biện pháp kích cầu bổ sung cũng chưa được thực hiện
hiệu quả, cần rút kinh nghiệm cho những lần sau:

- Chiến dịch “dùng hàng Việt Nam” thì số lượng doanh nghiệp tham gia
chưa nhiều, trong đó doanh nghiệp 100% VN càng ít hơn.
- Chiến dịch “tháng bán hàng khuyến mãi” diễn ra lần thứ 5 mà vẫn còn
nhiều bất cập (quảng cáo không hấp dẫn, chưa tổ chức thành một sự
kiện như các nước láng giềng, đáng lẽ phải có ít nhất 2 đợt khuyến mãi
riêng cho 2 nhóm: thực phẩm - hàng gia dụng và hàng thời trang - mỹ
phẩm thay vì tổng hợp tất cả các mặt hàng khác đối tượng, khác phân khúc
tiêu dùng vào cùng 1 đợt).
- Đợt hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhà nước vay 409 tỷ đồng (lãi suất 0%)
nhằm bình ổn giá hàng Tết Kỷ sửu (2009) không đạt kết quả khả quan,
mức giá giảm
5-10% mà doanh nghiệp cam kết với UBND Tp.HCM đa phần chưa thực
hiện đúng (trong đó có cả Co-opmart chỉ giảm giá khoảng 3-5%). Lẽ ra
phải có điều khoản truy phạt lãi suất đối với Cty nào không thực hiện đúng
cam kết.

Cho ngành bán lẻ nói riêng:
QĐ 1371/2004/QĐ-BTM: cần có thêm quy chuẩn đối với các cửa hàng
tạp hóa và cửa hàng tiện ích.
QĐ 64 của UBND TP: cần có quy định rõ hơn về tiêu chuẩn của các chợ
và cửa hàng văn minh tiện lợi được phép kinh doanh thực phẩm tươi sống
hoặc đã sơ chế, vì thực tế hiện nay những nơi này chưa có tiêu chuẩn đồng
bộ.
Quy hoạch định hướng phát triển hệ thống chợ - STh - TTTM tại Tp.HCM:
nên giãn mật độ STh và TTTM sẽ được xây thêm vì theo quy hoạch này,
STh và TTTM tập trung nhiều ở các quận trung tâm (1,3,5,7,10…), ít ở các
quận ven (9, Tân Bình, Gò Vấp…).

Đề án phát triển hệ thống phân phối nên trải đều vì hiện tại đề án này có phần
nghiêng về tổ chức hệ thống phân phối của các doanh nghiệp nhà nước.

Ngoài ra còn một số kinh nghiệm phát triển thị trường bán lẻ của các nước lân
cận mà ta có thể tham khảo thêm:
Trong hội nhập, bắt buộc chúng ta phải mở cửa cho các nhà bán lẻ nước ngoài
vào VN, nhưng vào ở đâu, với mức độ và quy mô bao nhiêu lại phụ thuộc vào
chúng ta và điều đó đòi hỏi nhà nước phải có những chính sách hợp lý. Ví dụ, ở
Ấn Độ họ mở cửa nhưng không cho các tập đoàn vào phát triển từng chuỗi STh
như VN mà chỉ cho mở từng cái đơn lẻ. Một số nước khác, các tập đoàn nước
ngoài được xây dựng các đại Siêu Thị nhưng không được ở trung tâm mà phải ra
vùng ngoại vi, nếu không thì các Siêu Thị nhỏ trong nước sẽ bị bóp chết.
Hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia nắm giữ tới 80% hệ thống bán lẻ ở Thái Lan
và nước này đang phải tính lại việc mở cửa thị trường bán lẻ nội địa bằng cách
không cấp phép thêm cho những tập đoàn nước ngoài vào xây dựng các chuỗi
siêu thị lớn và không cho đầu tư vào trung tâm.

Việc hỗ trợ cho doanh nghiệp về vốn là bị cấm trong điều kiện hội nhập, nhưng
vẫn có cách làm khác. Ở Trung Quốc, người ta thành lập hẳn một quỹ phát
triển thị trường nội địa với sự tham gia của nhiều nguồn vốn để hỗ trợ các
doanh nghiệp mà không vi phạm quy định thế giới.

Đây chính là những mô hình VN có thể tham khảo để xây dựng chính sách phù
hợp với điều kiện của mình. Những chính sách hợp lý sẽ mở ra nhiều cơ hội cho
doanh nghiệp tự vận động để lớn lên.
b. Kiến nghị đối với ngành bán lẻ Việt Nam:

Hiện VN đã có hiệp hội các nhà bán lẻ VN (AVR) và dự kiến trước năm 2010 sẽ
thành lập chi hội ở tất cả các địa phương, nhưng như vậy là quá chậm so với các
nước. cần xúc tiến nhanh tiến trình này nhằm tạo ra liên kết giữa các nhà bán lẻ
trong nước để có thể hỗ trợ lẫn nhau, nhất là trong giai đoạn kinh tế còn khó khăn
hiện nay.

Ngày 14/05/07, bốn doanh nghiệp Saigon Co-op, Satra, Hapro và Phú Thái
Group đã liên kết lại và chính thức ra mắt Cty CP đầu tư và phát triển hệ thống
phân phối VN (VDA), tổng vốn đầu tư lên đến 6.000 tỷ đồng, với kỳ vọng
VDA sẽ phát triển như một Walmart của VN. Tuy nhiên đến nay vẫn chưa khởi
công thực hiện dự án nào ngoài việc nâng tổng kho phân phối của Co-opmart
lên 25.000m2 trong khi Walmart đã có phương án mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên
tại VN. Như vậy nếu VDA không nhanh chóng hoàn tất giai đoạn 1 (1.500 tỷ
đồng thiết lập hệ thống kho bãi) thì không kịp tiến tới giai đoạn 2 (xây dựng
các đại STh và trung tâm bán sỉ) trước khi
Walmart vào VN.
c. Kiến nghị đối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng:
Dựa vào những mục tiêu mà Saigon Co-op đặt ra và Co-opmart đã thực hiện
trong bối cảnh kinh tế vĩ mô và vi mô đã được xem xét, phân tích ở chương 2, tác
giả đã xây dựng một số chiến lược và đề ra một số giải pháp nhất định trong
chương 3.
Tuy nhiên đây chỉ là những chiến lược tổng quát cấp Công ty, nếu Ban lãnh đạo
thấy có chiến lược nào có thể áp dụng được thì cần phải cụ thể hóa nó bằng các
chiến lược ở đơn vị kinh doanh và các chiến lược cấp chức năng. Đồng thời,
để việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao, cần xây dựng các chính sách
hỗ trợ, dự toán ngân sách, phân bổ các nguồn lực…cho những chiến lược cần
theo đuổi.

Trong và sau khi thực hiện chiến lược cũng cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá
để đảm bảo chiến lược được thực hiện tốt ở mọi khâu trong quá trình (đành
rằng luôn luôn có sai lệch nhưng cần hạn chế tối thiểu các sai lệch bằng cách
này).

Cuối cùng, so sánh thành tích với tiêu chuẩn nhằm mục đích lớn nhất là tìm
kiếm nguyên nhân của sai lệch để tiến hành sửa chữa kịp thời hoặc rút kinh
n g h i ệ m c h o l ầ n s au .
Xin lưu ý rằng, vì được xây dựng trên cơ sở nguồn thông tin hiện tại nên các
chiến lược chỉ có tính ổn định tương đối (do thị trường thường xuyên biến
động), bởi vậy, từng giai đoạn thực hiện chiến lược nên có sự uyển chuyển
linh hoạt theo từng hoàn cảnh cụ thể.
Ngoài ra, Saigon Co-op cũng cần phải xây dựng cho mình một tầm nhìn đến
năm 2020 khi giờ đây các chiến lược đến 2015 đã được đặt ra.
Trong phần làm câu 4 có tham khảo luận văn Thạc sĩ Kinh tế c ủa chị: Nguyễn
Thúy Nga My của Trường ĐH Kinh Tế, Sách Quản trị chiến lược của GS.TS Đoàn
Thị Hồng Vân của NXB Thống Kê và tài liệu của Thầy Nguyễn Đình Kim và một
số tài liệu có liên quan khác


BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC CỦA NHÓM 25

HỌ TÊN CÔNG VIỆC
STT

Nguyễn Văn Hùng( NT) Câu 4, Tổng hợp và làm Powerpoint
1

Nguyễn Trung Tín
2 Câu 2

Kiều Đình Phương
3 Câu 1

4 Lê Thanh Tiên Câu 3

Nguyễn Chí Công Chỉnh máy
5




“Nếu bạn muốn ngày mai tỏa sáng thì hãy lấp lánh từ ngày hôm nay”
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản