Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp

Chia sẻ: minhthao127

Đàm phán là một phần của cuộc sống hằng ngày nhưng trong kinh doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của bạn. Đàm phán không khéo, công ty có thể mất đi khách hàng. Trong khi những người đàm phán đôi khi lại coi phương pháp của họ giống như là “cuộc chơi đàm phán”, thì nó thực sự là một từ sai cho tiến trình mà trong đó số tiền đặt cược bỏ ra là cực kỳ lớn. Hãy kiểm tra nhận thức cá nhân và mở rộng suy nghĩ ở mọi thời điểm. Dưới đây là đôi...

Bạn đang xem 10 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp

Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp
Nhóm:7 _QTMA_k10
Nội dung:Bài thảo luận về tiến trình đàm
phán kinh doanh (phần 2 –chương 6)
A.Lời mở đầu.
Đàm phán là một phần của cuộc sống hằng ngày nhưng trong kinh
doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của bạn. Đàm
phán không khéo, công ty có thể mất đi khách hàng. Trong khi những người
đàm phán đôi khi lại coi phương pháp của họ giống như là “cuộc chơi đàm
phán”, thì nó thực sự là một từ sai cho tiến trình mà trong đó số tiền đặt
cược bỏ ra là cực kỳ lớn. Hãy kiểm tra nhận thức cá nhân và mở rộng suy
nghĩ ở mọi thời điểm. Dưới đây là đôi điều cần biết về đàm phán.

B.Nội dung
1. Giai đoạn chuẩn bị
Chuẩn bị là chìa khóa. Các hoạt động chuẩn bị đàm phán kinh doanh
Chuẩn bị đàm phán kinh doanh là một việc rất khó khăn, phức tạp nhưng
quan trọng. Có thể nói, khâu chuẩn bị chu đáo quyết định tới 50% kết quả
cuộc đàm phán. Muốn đàm phán được tốt cần phải chuẩn bị thật kỹ, chuẩn
bị chu đáo càng đầy đủ thì cơ hội nắm được thế chủ động trên trường đàm
phán càng nhiều bạn cần phải tìm hiểu tường tận thông tin về thị trường
,về đối tác, về đối tượng kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh , về bản thân.
Để từ đó có sự phân tích đánh giá chính xác tình hình, xác định phương pháp
đàm phán. Bạn cũng cần phải lường trước được những tình huống có thể



Trang1
xảy ra để có thể chủ động trong đàm phán, khiến phần lớn các mối xung
đột, mâu thuẫn được hòa giải trong lúc chuẩn bị.
Kinh nghiệm thực tiễn kinh doanh cho thấy hiện tượng mắc sai lầm,
khuyết điểm, thậm chí thất bại phần lớn là do khâu chuẩn bị lập kế hoạch
đàm phán chưa tốt.
1.1. Đánh giá tình hình:
1.1.1. Thu thập và xử lý tài liệu ban đầu:
Công tác thu thập và xử lý tài liệu là công việc khó khăn và chiếm
nhiều thời gian nhất, nhưng là một trong những thao tác quan trọng của
khâu chuẩn bị. Việc thu thập và xử lý tài liệu cần tiến hành theo các bước
sau:
• Xác định nguồn thông tin (báo cáo tổng kết, sơ kết, chuyên đề, các
công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, số liệu thống kê chính
thức, các mối quan hệ cá nhân trên thực tế...).
• Đánh giá sơ bộ về mức độ thu thập tài liệu (khối lượng, chất
lượng...)
• Tiến hành thu thập thông tin. Theo đó các thông tin cần thu thập bao
gồm:
a. Thu thập thông tin về thị trường:
 Theo quan điểm marketing thì thị trường bao gồm tất cả
những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng có một
nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả
năng tham gia trao đổi để thỏa mãn các nhu cầu hay
mong muốn.
 Thu thập thông tin về thị trường bao gồm: Thu thập
thông tin về thị trường.tình hình kinh tế, các yếu tố lãi



Trang2
suất, lạm phát,yếu tố chính trị, luật pháp, thuế, các chính
sách kinh tế của Nhà nước, các yếu tố về văn hóa,
phong tục tập quán, địa lý, khí hậu và thời tiết…Để từ
đó xác định quy mô của thị trường, dung lượng của cầu
và nhưng chính sách đối phó, chủ động dành lợi thế
trong đàm phán.
 Thu thập thông tin về hàng hóa dịch vụ (tên gọi, chủng
loại hàng hóa, dịch vụ, tình hình sản xuất, kinh doanh
hàng hóa dịch vụ, chu kỳ sống của sản phẩm, giá cả trên
thị trường …)
b. Thu thập thông tin về đối tượng kinh doanh:
 Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất, …
cần được tìm hiểu đầy đủ những thông tin về nó, chẳng hạn:
Công dụng và đặc tính. Xu hướng biến động cung cầu, giá cả.
Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng.
c. Thu thập thông tin đối tác:
 Thứ nhất là thực lực của đối tác: bao gồm lịch sử của công ty,
ảnh hưởng của xã hội, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ
thuật, các loại phẩm chất, chất lượng, số lượng của sản
phẩm.
 Thứ hai là nhu cầu và ý định của đối tác: đối tác muốn hợp tác
với ta có ý đồ gì? Mục đích hợp tác của họ là gì? Nguyện vọng
hợp tác có chân thành không? Mức độ bức thiết của hợp tác
này của họ như thế nào? họ có lựa chọn nhiều bạn hàng hợp
tác nào nữa không? Để từ đó sơ bộ định dạng đối tác.




Trang3
Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng
thành những loại sau: Khách hàng trọng giá cả là khách hàng tìm
cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ
không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn.
Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và
nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá
cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất lượng và so sánh sự chênh lệch
về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành: Là
khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng
mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối
tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích
chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp
thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng....
 Thứ ba là tìm hiểu bản thân nhân viên đàm phán của họ: tức là
đoàn đàm phán của họ gồm những ai? Địa vị, tính cách sở
thích, kinh nghiệm đàm phán của mỗi người? ai là người có
tính chất quyết định trong số họ? năng lực, tính từng trải, sở
trường và những nhược điểm?...Đối với những cuộc đàm phán
có tính chất quan trọng thậm chí còn phải dùng tình báo để tìm
hiểu đối phương như: cách nghĩ và tính cách của mỗi ngưới
đàm phán, quan hệ giữa họ ra sao? có tồn tại mâu thuẫn hay
không? Có người thao túng phia sau không? Lịch làm việc của
đối tác như thế nào? Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia,
có thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép.
d. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.




Trang4
 Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những
biện pháp đối phó kịp thời. Đánh giá những điểm mạnh, điểm
yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong
quan điểm của đối tác. Phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức. ...).
• Lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu: Mục tiêu đàm phán quyết định
nội dung thao tác lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu. Thực chất đây
là sự tiếp tục quá trình thu thập tài liệu Từ khối lượng thông tin, tài
liệu thu thập được, chọn lọc những gì cần thiết, có ý nghĩa phục
vụ cho cuộc đàm phán. Sau khi chọn lọc, cần hệ thống hoá tài liệu
theo từng nhóm vấn đề (ví dụ: nhóm các sự kiện, các số liệu)
1.1.2. Phân tích tài liệu thu thập được.
Thao tác này cho phép xác định mối liên hệ giữa các hiện tượng, sự
kiện bằng cách hệ thống hoá tài liệu, lựa chọn và chuẩn bị sẵn lý lẽ lập
luận phù hợp, rút ra các kết luận cụ thể. Tất cả các thao tác nhỏ, bộ
phận được đưa vào chỉnh thể thống nhất. Về mặt lôgíc, phân tích tài
liệu có nghĩa là sắp xếp và kiểm tra thông tin, dự kiến thời gian, mức độ
công bố thông tin cho phù hợp.
 Chú ý:
Sau khi thu thập thông tin nào đó cần có ý kiến nhận xét đánh giá ngay.
Điều này sẽ có lợi cho các thao tác tiếp theo của việc chuẩn bị đàm phán.
Khối lượng và chất lượng thông tin thu được phụ thuộc vào:
 Mức độ am hiểu thông tin nói chung
 Phương pháp thu thập thông tin
 Trình độ kiến thức chuyên môn của người thu thập thông tin




Trang5
Sự nhanh trí, sáng tạo, tính kiên trì và tinh thần tận tuỵ với công việc của
cán bộ thừa hành (đây là điểm cơ bản nhất) Thái độ thụ động, thờ ơ trong
khi thu thập thông tin sẽ làm giảm hiệu quả
1.2. Lập mục tiêu, sách lược, kế hoạch thương lượng:


Khi lập mục tiêu cần chú ý là mục tiêu cần có tính co giãn. Mục tiêu
co giãn có lợi cho ta giữ được tính linh hoạt, chủ động trong đàm phán. Nếu
mục tiêu quá cụ thể, cứng nhắc thì sẽ khiến cho cuộc đàm phán rơi vào bế
tắc.
Thông thường mục tiêu của cuộc đàm phán có thể chia thành ba cấp:
 Mục tiêu cao nhất( mục tiêu lí tưởng) là mục tiêu mà mọi bên tham
gia đàm phán đều mong muốn đạt được, khi cần thiết có thể bỏ qua.
 Mục tiêu trung gian (mục tiêu kỳ vọng) các bên tham gia cố sứ tranh
thủ để thực hiện được, chỉ trong tình huống bất đắc dĩ mới có thể
bỏ.
 Mục tiêu thấp nhất: mục tiêu kỳ vọng thấp nhất để đạt đực giao dịch
, nếu không chẳng thà không thương lượng.
Việc xác đinh mục tiêu chính xác là hết sức phức tạp. Cần phân tích để
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối tác, tiếp đến là xem xét có
còn giữ mối làm ăn lâu dài nữa hay không. Ngoài ra còn phụ thuộc vào tính
chất quan trọng cua cuộc đàm phán, hạn chế về thời gian...Để đạt được
̉
mục tiêu, cần tập trung vào phân tích và đưa ra một số phán đoán: Đối tác
đàm phán với ta là ai, đối chiếu, so sánh những gì mà ta định thông báo, giải
thích với mục tiêu mong muốn đạt được trong cuộc đàm phán. Cần phải
cẩn thận, tránh hấp tấp, vội vàng, phải chắt lọc được những ý kiến quan
trọng, đi vào thực chất vấn.



Trang6
1.3. Chuẩn bị nhân sự
Tùy thuộc vào nội dung thương lương mà bạn nên lựa chọn đội ngũ
đàm phán thích hợp. Trong đàm phán thương mại, sự lựa chọn mỗi thành
viên trong tổ thương lượng, kể cả phiên dịch viên đều phải hết sức cẩn
trọng. Họ không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về những phẩm chất nhất
định mà còn phải hình thành được kết cấu bổ sung cho nhau về các mặt.
Thông thường tổ chức thương lượng theo ba chức năng: chức năng
thương lượng, chức năng phân tích, chức năng quan sát. Thành viên sẽ
được phân công tùy theo chức năng như vậy tùy vào sở trường của họ.
Thành viên trong đòan đàm phán:
• Trưởng đòan người đóng vai trò chủ yếu,người trihf bày các ý kiến
của tổ về từng điểm, xem xét ý kiến đối tác và có một loạt xét đoán
tại chỗ về việc khi nào nên đưa ra tài liệu mới, thay đổi cách xử trí
tất cả những quyết định khác về tình hình chất lượng và phương
hướng của cuộc gặp gỡ .trưởng đoàn thương lượng phải có th thần
trách nhiệm cao, có ý thức và lập trường kiên định, kiến thức sâu
rông, am hiểu thương vụ và cac nghiệp vụ liên quan, có kinh
́
nghiệm phong phú, kỹ năng sách lược thông thạo, tư duy nhạy bén ,
giỏi tùy cơ ứng biến giỏi tập hợp sức mạnh của tập thể.
• Chuyên viên thương lượng là người không có vai trò quyết định
toàn bộ vấn đề, nhưng có chức năng phân tích và xử lý từng điểm
riêng biệt thuộc lĩnh vực mà anh ta am hiểu.Chuyên viên cần có
kiến thức và khả năng gần như toàn diện .Có thể có nhiều chuyên
viên hoặc mỗi chuyên viên phụ trách mỗi công đoạn khác nhau
trong thương lượng.




Trang7
• Trong một tổ thương lượng cần có những quan sát viên. Họ có
nhiệm vụ quan sát và phát hiện ra vấn đề, khởi xướng các vấn đề
và xem xét các chiến thuật mới. Họ thường là những người có tư
duy tổng hợp, có tầm quan sát rộng, nhạy bén trong công việc phát
hiện ra vấn đề. Họ có ưu thế hơn so với các thành viên khác vì họ
không phải tham gia cuộc tranh cãi, nên họ không phải chịu mức độ
xúc động và thương tổn về tinh thần
Khi chọn nhân viên thương lượng cần chú ý tới;
 Kiến thức và năng lực của từng người: Chuyên viên cần có
kiến thức và khả năng gần như toàn diện. Anh ta trước hêt là
́
môt nhà kinh doanh, vừa là môt luât gia, môt nhà ngoai giao,
̣ ̣ ̣ ̣ ̣
vừa là tâm lý hoc, chinh trị hoc, vừa am hiêu phương phap
̣ ́ ̣ ̉ ́
́ ́ ́ ̣ ̣ ́
quôc tê, văn hoa phong tuc, tâp quan…
 Thứ hai phẩm chất tâm lý: chuyên gia thương lượng cần
phải có tư duy nhạy bén, giỏi cả suy nghĩ và giỏi cả hành
động, không nóng vội hấp tấp , kiềm chế cảm xúc, không tự
ti, không kiêu căng, có lý lẽ khí tiết, có khả năng sang tao dôi
̀ ́ ̣ ̀
̀
dao.
 Thứ ba về kỹ năng thương lượng: chuyên viên thương lượng
cân có khả năng ngôn ngữ tôt, gioi diên đat ý kiên cua minh,
̀ ́ ̉ ̃ ̣ ́ ̉ ̀
trinh bay vân đề môt cach sang to, có khả năng thuyêt phucđôi
̀ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̉ ́ ̣ ́
tac tiêp thu quan điêm cua minh, dung từ chuân xac rõ rang .
́ ́ ̉ ̉ ̀ ̀ ̉ ́ ̀
ngoai ra kỹ năng quan sat, kỹ năng lăng nghe cung rât cân thiêt,
̀ ́ ́ ̃ ́ ̀ ́
giup chung ta hiêu vân đề đôi tac đưa ra và tinh tao trước nhin
́ ́ ̉ ́ ́ ́ ̉ ́ ̀
nân vân đề môt cach nhanh nhay và thâu đao.
̣ ́ ̣ ́ ̣ ́ ́




Trang8
Tự đánh giá: Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng
người có lợi và bất lợi cho đàm phán Thế nào là người đàm phán giỏi ?
Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng những
người đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ
đưa ra nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai
lần. Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách
đơn lẻ
Ví dụ "chúng tôi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đô la". Những người đàm
phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vi nhất định, điều này
có thể hiểu như là "chúng tôi hy vọng nhận được 2 đô la, nhưng nếu chúng
tôi chỉ nhận được có 1.50 đô la thì cũng được".Điều đó có nghĩa là người
đàm phán giỏi rất linh hoạt. Những người đàm phán giỏi không tự khố
mình vào một chỗ mà điều đó có thể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng
bộ. Những người đàm phán trung bình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa
ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng một loạt các biện pháp tranh luận khác
nhau. Nhưng những người đàm phán giỏi thì không đưa ra quá nhiều lý do.
Họ chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họ cũng tóm tắt và cân nhắc các
điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứ một cách chính xác hay chưa.
1.4. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật
1.4.1. Lựa chọn kiểu chiến lược
 Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với
xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và
đảm bảo cả hai bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm
với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi
ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi
nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp



Trang9
giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết
mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm
“thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng
tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề rất quan
trọng cần thỏa hiệp. Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác
nhau. Cần sự cam kết để giải quyết công việc. Mong muốn xây
dựng hoặc duy trì mối quan hệ.
 Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được
kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới
một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua
thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự
thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là
tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm
hài lòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận
và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả
hiệp” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề là quan trọng nhưng không thể
giải quyết được. Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa
giải. Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những
mục đích duy nhất. Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với
những vấn đề phức tạp. Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực
thời gian. Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp
nào khác.
 Chiến lược “Hòa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với
xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá
nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của
các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được



Trang10
nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc
kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu
thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hòa giải” sử dụng tốt
nhất khi: Nhận thấy mình sai. Mong muốn được xem là người biết
điều. Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. Mong muốn tạo
được tín nhiệm cho những vấn đề sau. Muốn giảm đến mức tối
thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng
hơn.
 Chiến lược “Kiểm sóat”: Người đàm phán tiếp cận với xung đột là
để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được
mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem
như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào.
Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức
mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin
đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt
nhất khi: Hành động nhanh chóng, dứt khóat là vấn đề sống còn
( như trường hợp khẩn cấp). Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải
hành động bất thường. Biết mình đúng. Phía bên kia lợi dụng cơ
hội của thái độ hợp tác.
 Chiến lược “Tránh né”. Người đàm phán xem xét xung đột là những
cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là
lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hòan tòan cho các bên
liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng
không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức
ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho
đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống



Trang11
đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà
trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua,
cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử
dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn
đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích
khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được
những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể
giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập
thông tin.
1.4.2. Lựa chọn chiến thuật
 Địa điểm đàm phán.
 Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình.
 Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của
khách hàng.
 Đàm phán ở địa điểm trung lập.
 Thời gian đàm phán. Tuy thuôc vao tinh chât, mức độ quan trong cua
̀ ̣ ̀ ́ ́ ̣ ̉
̣ ̀ ́
cuôc đam phan
 Lưu ý:
Cân có thời gian để giải lao. Thời gian trống cho phép trưởng
̀
đòan và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đòan hai bên
tham khảo ý kiến của nhau. Chú ý về tập quán về thời gian làm
việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ). Hiệu quả làm
việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết.
 Thái độ đàm phán.
Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ
tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí



Trang12
của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi: Đã
quen thuộc bên kia. Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng
sớm càng tốt. Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm
phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương
quyết: Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần
thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu.
Được sử dụng khi: Ta ở thế mạnh hơn. Phía bên kia cần kết thúc sớm.
Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh: Là
thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý
ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ
này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào.
Chỉ sử dụng khi: Phía bên kia họ mạnh hơn. Ta đang chịu sức ép thời
gian. Ta đã có giải pháp thay thế.
1.5. Thương lượng thử:
Măc dù đã lậ kế hoach chi tiêt môt cach tỷ mỉ chi tiêt nhưng điêu đó chưa
̣ ̣ ́ ̣ ́ ́ ̀
chăc đã đam bao sự thanh công cua cuôc thương lượng. Bởi vì kế hoach có
́ ̉ ̉ ̀ ̉ ̣ ̣
lâp kỹ thế nao thì cung khó mà hoan thiên hoan my, phia sau nó vân con ân
̣ ̀ ̃ ̀ ̣ ̀ ̃ ̃ ̀ ̉
dâu nhiêu vân ddefech]a thể lường hêt được. Để có thể nhin thây trước
́ ̀ ́ ́ ̀ ́
những tinh huông trong thương lượng, đôi với những cuôc đam phan lớn,
̀ ́ ́ ̣ ̀ ́
pg]cs tap, ban cân tiên hanh thương lương thử.
̣ ̣ ̀ ́ ̀
Thương lượng thử là chia tổ thương lượng lam hai nhom, môt bộ phân đong
̀ ́ ̣ ̣ ́
vai đôi tac và mang lâp trường, lợi ich và quan điêm cua đôi tac; con môt bên
́ ́ ̣ ́ ̉ ̉ ́ ́ ̀ ̣
đong vai trò là minh diên trước quá trinh thương lượng. Sự tậ dượt nay có
́ ̀ ̃ ̀ ̀
thể hat hiên ra những truc trăc sơ sot mà trước đây chưa thể lường trước
́ ̣ ̣ ̣ ́
được. Hơn nữa cung tao cơ hôi để cho ban đứng trên quan điêm cua đôi tac
̃ ̣ ̣ ̣ ̉ ̉ ́ ́
mà suy xet vân đê.
́ ́ ̀




Trang13
Tuy nhiên, muôn thử nghiêm có kêt qua, thì cac thanh viên trong tổ thương
́ ̣ ́ ̉ ́ ̀
lượng phai đi sâu vao vai minh đong, ban bac tranh luân y như thât, có thể sự
̉ ̀ ̀ ́ ̀ ̣ ̣ ̣
chuân bị mới có thể tin cây được và có giá tri.
̉ ̣ ̣
Giao trinh kỹ năng giao tiêp và thương lựng trong kinh doanh_TS.Thai Trí
́ ̀ ́ ́
̃
Dung




PHẦN2. Những nguyên tắc cơ bản khi đàm phán.
2.1. Bốn nguyên tắc thương lượng hiệu quả:

Các nguyên tắc này song song với những giai đoạn khác nhau của một
cuộc thương lượng:

Nguyên tắc 1. Công việc chuẩn bị cơ bản: Trước khi bắt đầu một
cuộc thương lượng, phải tìm hiểu rõ lợi ích và vị thế của các bên với
lợi ích và vị thế của mình. Hãy viết những điều đó ra và nghiên cứu
trước mọi thứ từ theo góc nhìn của các bên.

Nguyên tắc 2. Trong suốt quá trình: Đừng làm gì bất lợi cho bản thân:
Điều này đặc biệt đúng nếu bạn chưa thực sự hiểu được vị thế của bên
kia. Trong quá trình thương lượng, sẽ dần dần nắm bắt được những gì
đối phương thực sự muốn. Hãy kiên định với những vị thế ban đầu của
bạn và giải thích một cách hợp lý nhưng cũng đừng nhượng bộ quá sớm
đối với một vấn đề thương lượng nào đó. Kiên nhẫn để có được sự
hiểu biết tốt hơn về những luận điểm quan trọng hơn đối với bên kia.

Nguyên tắc3. Bế tắc: Sẽ có lúc tưởng như cả hai bên lâm vào cảnh bế
tắc không thể lay chuyển được trong cuộc thương lượng. Hai bên cứ
bám chặt vào những lập luận của mình và có thể quên mất mục tiêu
chung của cuộc thương lượng. Khi đó cảm xúc lấn át lý trí. Nếu bạn
nhận thấy bạn đã ở vào tình trạng đó, hãy xem liệu bạn có thể nhượng
bộ bên kia trong luận điểm đó để đổi lấy ưu thế trong một luận điểm
khác không liên quan nhưng quan trọng hơn đối với bạn.




Trang14
Nguyên tắc4. Kết thúc hay không: quy tắc vàng nhất định của một
cuộc thương lượng là luôn để người khác rời đi. Nếu bạn đã thương
lượng rất rắn, không thể đạt được đồng thuận trong một vấn đề quan
trọng hoặc cảm thấy vụ thương lượng này quá “đắt” so với bạn, hãy
đưa ra lời đề nghị bạn muốn và để bên kia đi nếu họ không chấp nhận
lời đề nghị đó. Điều này không có nghĩa là quá bảo thủ, kiên cưỡng bám
chặt vào điều mình muốn mà đó là sự trung thực, thẳng thắn với những
gì bạn có thể sẵn sàng làm và giải thích rằng bạn hiểu nếu họ không
chấp nhận được thì đó cũng là điều tốt nhất bạn có thể làm cho họ.

2.2. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại

• Nói quá nhỏ

Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫn
đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm
hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và
hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt.

• Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán

Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ
từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin,
quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác.

• Không có kế hoạch cụ thể

Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết
quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần
phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán.

• Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch
đàm phán với đối tác

Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều
khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía
công ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm
phán.

• Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán




Trang15
Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt
ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội
dung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ
đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hòan toàn khác.

• Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ
đầu buổi đàm phán

Sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội
dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có
thời gian để tiếp nhận, "tiêu hóa" các thông tin trước khi bị thuyết phục để
đi đến thống nhất trong đàm phán.

• Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác

Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay
nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán.
Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất
cả các lý lẽ thông tin của mình.

• Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán

Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những
linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây
thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và
báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau.

• Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác

Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt
mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có
những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối
tác.




Trang16
2.3.2. Những chú ý cơ bản

2.3.2.1. Ấn tượng ban đầu

Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu định
hỏi. Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu
nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Sau đó bạn sẽ
bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với
đối tác.

2.3.2.2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi
đàm phán

Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua và
tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một
phần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách
nói của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh
chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. Ý thức đánh giá cao, coi
trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện,
giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu
tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng
kịch với đối tác.

2.3.2.3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo
đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán

Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà
mình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương
thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của
mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt
được kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các
mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán
càng chóng đạt được.

2.3.2.4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng
nghe đối tác nói

Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói
gì, muốn gì thì người đĩ mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho



Trang17
mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ
của họ.

2.3.2.5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh
hoạt

Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về
cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm
này.

Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng
là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một
lần nữa xem sao.

Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn
tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán
về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉ đàm
phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả,
chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hóa,
phương thức thanh tóan,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả không
còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán.

2.3.2.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói
nhiều

Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà
cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo
léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến
điều họ đang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm
hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có
thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp.

2.3.2.7. Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới
đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào

Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mình
không bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới
hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt
đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải
cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp
đồng thương mại. Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ


Trang18
dũng cảm và quyết đóan không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu
có thể gây bất lợi cho mình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện
cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không".

2.3.2.8. Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức,
tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết

Ðàm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho
và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để
xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm
phán kinh doanh, nếu như bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết
quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai
bên. Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi,
mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia.

2.3.2.9. Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh
nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải
biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai
bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới

Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương
thuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại.
Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho
điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng
nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời
mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là
cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo.

2.3 Những lưu ý khi đàm phán

2.3.1. Những lưu ý chung

 Luôn là người có thể ra quyết định trong đàm phán



 Không cung cấp các thông tin chi tiết của khách hàng khác khi
đàm phán
 Các mục tiêu về giá và các điều kiện liên quan khác: luôn
chuẩn bị một khoảng lùi để đàm phán.



Trang19
 Không bao giờ dễ dàng nhượng bộ khi đối tác đưa ra yêu cầu
dù điều đó đã được dự liệu trước.

 Tránh sử dụng cụm từ "I don't know" trong đàm phán.

 Tránh từ chối thẳng thừng nên tìm một phương phán dung hòa
 Xác định "mục tiêu cơ bản" của DN trong đàm phán.
 Đưa ra những "mục tiêu không thực" để đàm phán thường cao
hơn mục tiêu cơ bản và có tính liên hệ logic với nhau - hãy
đóng vai trò là người khách mua hàng để xem xét lại tính logic
của vấn đề.

 Đưa ra những tình huống để nhượng bộ: tuy nhiên không thể
thấp hơn mục tiêu cơ bản. Nên sử dụng một sơ đồ cây để liệt
kê các tình huống có thể xảy ra gồm cả khả năng thực hiện
hoặc khả năng không thể thực hiện được để chuẩn bị sẵn sàng
các tình huống đối phó.
 Thực tập bản thân bằng cách đóng vai sau khi đã phân tích
nhóm các khả năng có thể xảy ra trong đàm phán và các khả
năng xảy ra khi kết thúc đàm phán
 Chuẩn bị các tài liệu mang theo khi đàm phán:

* Danh thiếp, brochure, catalogue...

* Price list bao gồm các thông tin giá cả, thông tin về thành phần, quy cách
sản phẩm, đóng gói, số lượng/container, thời gian giao hàng (lead time),
P&A...

* Form/mẫu ghi chép hoặc sổ ghi chép

Khi đàm phán
1. Bắt đầu với các vấn đề không ai bàn cãi, tranh luận ví dụ như
giới thiệu công ty, quy trình xuất khẩu thuế nhập khẩu bao nhiêu, xuất
cảng nào, những yêu cầu của khách hàng...

2. Đàm phán không chỉ đề cập đến mặt thành công của vấn đề mà
cũng cần đề cập đến mặt trái của vấn đề.




Trang20
3. Nghe cẩn thận phía bên kia, nếu cần thì sử dụng phiên dịch và
nên hỏi lại cho rõ ý, viết ra giấy hoặc lên bảng để xác nhận lại ý của phía
đối tác. Nếu bên kia xác nhận thì lưu lại hoặc chụp hình lại

4. Khi đưa ra một đề nghị nào đó thì nên thể hiện càng ít cảm xúc
càng tốt. Và cần phải hiểu rõ nội dung phía sau của đề nghị là gì, phải đoán
trước được phản ứng của đối tác.

5. Sử dụng những câu điều kiện, nếu thế này thì thế kia
"if...then...":

6. Trong các tình huống không thuận lợi, không chắc có thể ngưng
không nói, đề nghị nghỉ giải lao, hoặc câu giờ bằng cách sẽ trả lời sau,
hoặc đề nghị điểm này sẽ đàm phán sau (tuy nhiên cần nhớ: hứa gì thì phải
làm đó).

7. Để kết thúc vấn đề nên đề nghị cả 2 bên lượt lại tất cả những
điểm đã đồng ý hoặc chưa đồng ý và đề nghị luôn phương thức giải quyết
những vấn đề chưa đồng ý.

PHẦN 3.Quá trình ra quyết định và kí kết hợp đồng
trong thương lượng:
3.1.Quá trình ra quyết định

Năm chữ cái trong từ RAPID trả lời cho năm vai trò trọng yếu của việc ra
quyết định: recommend (đề nghị/tiến cử), agree (đồng ý), perform (hành
động), input (đầu vào), và decide (quyết định).



Recommend: Đề nghị
Người có vai trò tiến cử hoặc đề nghị có trách nhiệm đưa ra các đề nghị,
thu thập đầu vào, và cung cấp dữ liệu đúng cùng với các phân tích chính
xác để tạo ra được một quyết định nhạy bén kịp thời. Trong qúa trình đưa
ra được một đề nghị, người có trách nhiệm đưa ra đề nghị sẽ hội ý với
những người cung cấp đầu vào, không phải chỉ nghe và thu thập các đánh
giá của họ mà phải có sự suy xét và phân tích kĩ càng. Những người làm
nhiệm vụ đề cử phải có kỹ năng phân tích, có tình cảm-cảm xúc, và óc
nhạy bén tổ chức.



Trang21
Agree: Quyền phủ quyết
Những cá nhân trong vai trò này có quyền phủ quyết - đồng ý hoặc bãi bỏ -
liên quan đến đề nghị được đưa ra. Việc áp dụng quyền phủ quyết "châm
ngòi" cho một cuộc bất bình giữa người có quyền phủ quyết và người đưa
ra đề nghị; điều này sẽ dẫn đến việc sửa đổi đề nghị được đưa ra. Nếu
quá trình đó diễn ra quá lâu, hoặc nếu hai bên đơn giản là không thể thống
nhất với nhau, họ sẽ đệ trình vấn đề lên người có khả năng quyết định
(Decision).

Input: Đầu vào
Những người làm chức năng cung cấp đầu vào được tham khảo hoặc hỏi ý
kiến liên quan đến quyết định được đưa ra. Bởi vì những người làm chức
năng cung cấp đầu vào thông thường phải làm các việc liên quan đến thực
hiện, nên những người đề nghị rất chú ý đến việc xin các lời khuyên từ họ.
Mặc dù không có sự ràng buộc đối với các đầu vào, nhưng không phải vì
thế mà đánh giá thấp tầm quan trọng của đầu vào. Nếu không tìm được
đúng người hoặc người làm được việc không được động viên đúng mực,
quyết định đưa ra rất dễ mắc phải thất bại trong quá trình thực hiện.

Decide: Quyết định
Người trong vai trò này là người có nhiệm vụ đưa ra các quyết định chính
thức trong tổ chức. Nếu ông ấy hoặc bà ấy tuyệt đối chịu trách nhiệm cho
quyết định được đưa ra, dù đúng đắn hay sai lầm, và có thẩm quyền để
giải quyết bất kì bế tắc nào trong quá trình đưa ra quyết định và cam kết
đưa tổ chức đi vào hành động.

Perform: Hành động

Khi quyết định được đưa ra, một người hoặc một nhóm người sẽ phải chịu
trách nhiệm thi hành nó. Trong một số trường hợp, người chịu trách nhiệm
thực hiện quyết định và người đề nghị cùng là một người.

Quyết định các vai trò và chỉ định trách nhiệm cho từng người là những
bước đi thiết yếu, nhưng ra được một quyết định sáng suốt cũng đòi hỏi
một quá trình thực hiện quy củ. Quá nhiều quy tắc có thể làm quá trình
"sụp đổ" dưới sức nặng của chính nó. Quá trình thực hiện hiệu quả nhất
được cố định ở những bước đi cụ thể nhưng nếu cần thì có thể làm đơn
giản hoá bớt để thích nghi trong từng hoàn cảnh.




Trang22
Khi quá trình thực hiện quyết định bị chậm lại, "trục trặc" có thể được tìm
ra bằng việc lần theo dấu vết ở một hoặc vài điểm "có vấn đề". Trước hết
là việc quy định Người quyết định không rõ ràng. Nếu có nhiều hơn một
người nghĩ rằng họ có khả năng quyết định trong vấn đề đó thì quyết định
sẽ bị rơi vào tình cảnh của một cuộc chơi kéo co. Bên này rồi cũng sẽ bị
tổn thương giống bên kia: không ai chịu trách nhiệm cho các quyết định tối
quan trọng, và việc kinh doanh sẽ phải hứng chịu hậu quả. Thứ hai, việc
gia tăng số lượng người có quyền phủ quyết có thể gây khó dễ cho người
đề nghị. Nếu một công ty có qúa nhiều người có quyền phủ quyết, thì điều
này thường có nghĩa rằng các quyết định không được cân nhắc kĩ lưỡng
trong tổ chức. Thứ ba, nếu có qúa nhiều người làm nhiệm vụ đưa đầu vào,
điều này có nghĩa rằng có ít nhất ai đó đang đóng góp một cách vô bổ.

Quá trình đưa ra quyết định gồm các bước cơ bản sau đây:

(1) Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định với các mục tiêu cần
phảl đạt được;

(2) Chấp nhận thực tế;

(3) Phát triển những khả năng thay thế;

(4) Đánh giá các lựa chọn thay thế;

(5) Đánh giá mức độ rủI ro của mỗi lựa chọn;

(6) Đưa ra quyết định.

1) Xác mối liên hệ giữa những quyết định cần phải ra cùng với
định được các mục tiêu cần phảl đạt được

Xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định.
Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác
định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị
trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng
của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của
nó là gì ?

Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra. Ví dụ
như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho
mình - để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động



Trang23
có hiệu quả. Hoặc là chúng ta phải quyết định xem sẽ đi nghỉ ở đâu
để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng khỏi nhịp sống gấp gáp của cuộc
sống.

2) Chấp nhận thực tế

Nhưng nên nhớ rằng bạn không thể chấp nhận tất cả thực tế được.
Hãy chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới
hạn thời gian dựa trên bạn và khả năng giải quyết công việc của
bạn. Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định đều được thực
hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy. Việc
thiếu thông tin đầy đủ có thể làm bạn tê liệt trong quá trình ra quyết
định. Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh
bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi
hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định. Câu tục ngữ “có
còn hơn không“ nghe có vẻ hơi quá nhưng đã cho thấy tầm quan
trọng của việc ra quyết định. Khi đến ngã rẽ, bạn sẽ phải quyết định
xem mình nên rẽ trái hay phải, việc chọn rẽ bên nào không quan
trọng bằng thực tế là bạn sẽ thực sự làm gì.

Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm
giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của bạn. Có rất nhiều quyết
định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực
giác. Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, bạn hãy tham
khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những
người phải thi hành quyết định của mình. Việc tham khảo những
người như thế này không chỉ giúp bạn trong việc cung cấp thông tin
ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của
những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá
trình đưa ra quyết định. Giống như tác giả Russell Ackoff đã lưu ý
trong cuốn “Nghệ thuật giải quyết khó khăn“ thì việc không tham
khảo ý kiến của người khác trong việc ra quyết định thuờng được
đánh giá như là một hành động bất hợp tác.

3) Phát triển những khả năng thay thế, chọn lựa

Lập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà bạn có trong
đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả. Bản thân việc không
chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra thân cũng là một quyết



Trang24
định. Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã
đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt
hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý
sử dụng trong quá trình ra quyết định.

Bạn cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm
ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những
phương pháp vẫn chưa xuất hiện. Ví dụ như nếu như việc bạn
muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên
chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong catalog mà phải sáng tạo ra
khoá học của riêng cho bạn nữa.

4) Đánh giá các lựa chọn thay thế

Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn. Hãy cân nhắc mặt tiêu
cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rốI
phát sinh … vân vân) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời
gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … vân
vân). Bạn cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa mà bạn cho là
tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể sẽ
không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất
thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh.

Bạn cũng đừng quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá
trình đánh giá. Nếu như bạn đang phảI quyết định là mình phải chọn
lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và bạn đã có một nhân viên biết cách
vận hành thiết bị Z thì cần phảI cân nhắc quyết định thông qua thực
tế sử dụng. Nếu như bạn đang chọn một nhóm kiểm tra sang Nhật
tìm địa điểm đặt trụ sở và bạn có một số ứng cử viên đủ yêu cầu là
A, B và C, thực tế là B là một nhân viên đánh máy giỏi, một nhà
nhiếp ảnh chuyên nghiệp và một số lợi thế khác cần cho một thành
viên đủ điều kiện tham gia nhóm thì bạn cũng phải cân nhắc kĩ càng.
Trên thực tế những gì bạn mà bạn ghi trong mục sở thích và các mốI
quan tâm cá nhân ở bản lí lịch thì có thể chúng sẽ khá quan trọng khi
bạn đi xin việc bởi vì các nhà tuyển dụng rất chú ý tới những người
có khả năng đa dạng.

5) Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn




Trang25
Trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn tìm kiếm khắp nơi để tìm ra
giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá
trình tìm kiếm như vậy, bạn hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ
có hiệu quả. Tuy nhiên trong quá trình đưa ra quyết định thì luôn có
một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào. Liệu
Bill có làm việc tốt ở cương vị là nhà quản lí mới của chúng ta không
? Nếu như chúng ta quyết định phát triển ở Canada thì việc kinh
doanh của chúng ta có thực sự tăng trưởng không ? Nếu như chúng ta
để Jane hẹn hò với Fred ở tuổi 15 thì có tốt không ? Nếu như bạn
quyết định cưới X hoặc mua ô tô Y hay học ở trường Z thì đó liệu có
phải là sự lựa chọn tốt nhất hay ít nhất là sự lựa chọn thành công
không ? Đó là một loạt các câu hỏi ví dụ cho mức độ rủi ro trong
việc đưa ra các quyết định.

Rủi ro có thể đánh giá bằng tỷ lệ phần trăm, việc xếp thứ hạng hay
là dưới một số hình thức khác mà chúng ta có thể so sánh được.

6) Đưa ra quyết định

Nếu như bạn đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự
ưa thích của bạn vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý
đến sở thích của ngườI khác). Hãy chọn cách để làm theo dù nó có
thể là lựa chọn duy nhất, nhiều lựa chọn hay là lựa chọn không làm
gì hết.

Và dĩ nhiên là đừng quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá
việc thực hiện đúng như khi bạn trải qua việc giải quyết khó khăn.

Một vấn đề quan trọng thường thường bị bỏ qua trong việc thực
hiện đó là việc giải thích quyết định cho những ngườI thi hành có
liên quan hoặc là những ngườl bị ảnh hưởng bởiquyết định đó , đừng
chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà hãy thẳng thắn giải thích
những rủI ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao bạn lại
tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với
những mặt tiêu cực. Những ngườI thi hành sẽ quyết định sẵn sàng
ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng
họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với
nhau.




Trang26
Cũng nên nhớ rằng có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được.
Đừng huỷ bỏ quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch
cần có thời gian để diễn ra hiệu quả, có thể bạn sẽ mất vài năm để
cho chi nhánh của bạn ở Paris thu được lợi nhuận nhưng đừng lưỡng
lự khi cần thay đổi phương hướng hoạt động nếu như một quyết
định nào đó không có hiệu quả hoặc gây ra bất lợi. Bạn luôn luôn có
thể đưa ra những quyết định khác để làm cho tình hình trở nên tốt
đẹp hơn.
.

3.2 Những điểm chung cần quan tâm khi soạn thảo hợp đồng thương
mại.

• Soạn thảo Dự thảo hợp đồng trước khi đàm phán:

bước 1: Soạn dự thảo hợp đồng

bước 2: đàm phán, sửa đổi bổ sung dự thảo

bước 3: hòan thiện – ký kết hợp đồng

cả 3 bước là một quy trình cần thiết.

Soạn dự thảo hợp đồng giúp cho doanh nghiệp văn bản hóa những gì mình
muốn, đồng thời dự liệu những gì đối tác muốn trước khi đàm phán. Nó
giống như một bản kế hoạch cho việc đàm phán, khi có một dự thảo tốt
coi như đã đạt 50% công việc đàm phán và ký kết hợp đồng. Nếu bỏ qua
bước 1 chỉ đàm phán sau đó mới soạn thảo hợp đồng thì giống như vừa xây
nhà vừa vẽ thiết kế, nên thường dẫn đến thiếu sót, sơ hở trong hợp đồng,
đặc biệt đối với những thương vụ lớn.

Trên thị trường hiện nay có rất nhiều sách viết về hợp đồng và thường
kèm theo nhiều mẫu hợp đồng các loại. Ví dụ: cuốn Pháp luật về hợp
đồng trong thương mại và đầu tư, do TS. Nguyễn Thị Dung (chủ biên).
Doanh nghiệp nên dựa vào các mẫu hợp đồng đó để xem như là những gợi
ý cho việc soạn dự thảo hợp đồng. Tuy nhiên hợp đồng được ký kết trên
nguyên tắc tự do và bình đẳng, do đó nội dung của mỗi hợp đồng cụ thể
luôn có sự khác nhau. Bởi nó phụ thuộc vào ý chí của các bên và đòi hỏi
thực tiễn của việc mua bán mỗi loại hàng hoá, dịch vụ là khác nhau, trong
các điều kiện, hoàn cảnh, thời điểm khác nhau. Đăc biệt phải xác định (dự
liệu) những rủi ro kinh doanh nào có thể hiện diện trong các giao dịch của


Trang27
doanh nghiệp và loại bỏ hay giảm thiểu những rủi ro đó bằng việc sử
dụng các điều khoản hợp đồng; điều này các hợp đồng mẫu thường ít khi
đề cập. Ví dụ: khi mua hàng hóa, phải dự liệu đến cả những tình huống
hiếm khi xảy ra: hàng giả, hàng nhái; gặp bão, lụt trong quá trình vận
chuyển, giao hàng; khi tranh chấp kiện tụng thì tiền phí luật sư bên nào
chịu; những thiệt hại gián tiếp bên vi phạm có phải chịu không…? Do vậy
không thể có một mẫu hợp đồng nào là chuẩn mực, nó thường thừa hoặc
thiếu đối với một thương vụ cụ thể. Doanh nghiệp phải phải sửa cho phù
hợp theo ý muốn của hai bên, đừng lạm dụng mẫu – chỉ điền một vài thông
số và hoàn tất bản dự thảo hợp đồng.

• Thông tin xác định tư cách chủ thể của các bên:Doanh nghiệp và
các cá nhân, tổ chức khác có quyền tham gia ký kết hợp đồng thương
mại, nhưng để xác định được quyền hợp pháp đó và tư cách chủ thể
của các bên thì cần phải có tối thiểu các thông tin sau:

 Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Tên, Trụ sở, Giấy phép thành lập
và người đại diện. Các nội dung trên phải ghi chính xác theo Quyết
định thành lập hoặc Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc
Giấy phép đầu tư của doanh nghiệp. Các bên nên xuất trình, kiểm
tra các văn bản, thông tin này trước khi đàm phán, ký kết để đảm
bảo hợp đồng ký kết đúng thẩm quyền.
 Đối với cá nhân: Tên, số chứng minh thư và địa chỉ thường trú. Nội
dung này ghi chính xác theo chứng minh thư nhân dân hoặc hộ chiếu
hoặc hộ khẩu và cũng nên kiểm tra trước khi ký kết.

• Tên gọi hợp đồng:

Tên gọi hợp đồng thường được sử dụng theo tên loại hợp đồng kết hợp
với tên hàng hóa, dịch vụ. Ví dụ: tên loại là hợp đồng mua bán, còn tên của
hàng hoá là xi măng, ta có Hợp đồng mua bán + xi măng hoặc Hợp đồng
dịch vụ + khuyến mại. Hiện nhiều doanh nghiệp vẫn còn thói quen sử
dụng tên gọi “HỢP ĐỒNG KINH TẾ” theo Pháp lệnh hợp đồng kinh tế
(1989) nhưng nay Pháp lệnh hợp đồng kinh tế đã hết hiệu lực, nên việc đặt
tên này không còn phù hợp. Bộ luật dân sự năm 2005 đã dành riêng Chương
18 để quy định về 12 loại hợp đồng thông dụng, Luật thương mại năm
2005 cũng quy định về một số loại hợp đồng, nên chúng ta cần kết hợp hai
bộ luật này để đặt tên hợp đồng trong thương mại cho phù hợp.

• Căn cứ ký kết hợp đồng:



Trang28
Phần này các bên thường đưa ra các căn cứ làm cơ sở cho việc thương
lượng, ký kết và thực hiện hợp đồng; có thể là văn bản pháp luật điều
chỉnh, văn bản uỷ quyền, nhu cầu và khả năng của các bên. Trong một số
trường hợp, khi các bên lựa chọn một văn bản pháp luật cụ thể để làm căn
cứ ký kết hợp đồng thì được xem như đó là sự lựa chọn luật điều chỉnh. Ví
dụ: một doanh nghiệp Việt Nam ký hợp đồng mua bán hàng hoá với một
doanh nghiệp nước ngoài mà có thoả thuận là: Căn cứ vào Bộ luật dân sự
2005 và Luật thương mại 2005 của Việt Nam để ký kết, thực hiện hợp
đồng thì hai luật này sẽ là luật điều chỉnh đối với các bên trong quá trình
thực hiện hợp đồng và giải quyết tranh chấp (nếu có). Do đó cũng phải hết
sức lưu ý khi đưa các văn bản pháp luật vào phần căn cứ của hợp đồng, chỉ
sử dụng khi biết văn bản đó có điều chỉnh quan hệ trong hợp đồng và còn
hiệu lực

• Hiệu lực hợp đồng:

Nguyên tắc hợp đồng bằng văn bản mặc nhiên có hiệu lực kể từ thời điểm
bên sau cùng ký vào hợp đồng, nếu các bên không có thỏa thuận hiệu lực
vào thời điểm khác; Ngoại trừ một số loại hợp đồng chỉ có hiệu lực khi
được công chứng, chứng thực theo quy định của pháp luật, như: hợp đồng
mua bán nhà, hợp đồng chuyển nhượng dự án bất động sản, hợp đồng
chuyển giao công nghệ… Các bên phải hết sức lưu ý điều này bởi vì hợp
đồng phải có hiệu lực mới phát sinh trách nhiệm pháp lý, ràng buộc các bên
phải thực hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng.

Liên quan đến hiệu lực thi hành của hợp đồng thương mại thì vấn đề
người đại diện ký kết (người ký tên vào bản hợp đồng) cũng phải hết sức
lưu ý, người đó phải có thẩm quyền ký hoặc người được người có thẩm
quyền ủy quyền. Thông thường đối với doanh nghiệp thì người đại diện
được xác định rõ trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh hoặc Giấy
phép đầu tư. Cùng với chữ ký của người đại diện còn phải có đóng dấu
(pháp nhân) của tổ chức, doanh nghiệp đó. Về thẩm quyền ký kết hợp
đồng thương mại nếu nghiên cứu sâu rộng thì cũng còn rất nhiều vấn đề
phải bàn, có thể tham khảo thêm cuốn Pháp luật về hợp đồng trong thương
mại và đầu tư, do TS. Nguyễn Thị Dung (chủ biên).

10 lời khuyên khi kí kết hợp đồng:

Nghiên cứu kĩ




Trang29
Hãy tự đặt ra 1 câu hỏi với bản thân: Phải sử dụng tiền như thế nào?

Một khi bạn đã thiết lập ngân sách của mình, mục tiêu của bạn là phải tìm
kiếm những hợp đồng khả thi nhất mà lại không tiêu tốn quá nhiều số tiền
của bạn. Bước tiếp theo là phải nghiên cứu kĩ sản phẩm định mua. Sản
phẩm nào cũng có nét đặc biệt nhưng đâu là những đặc tính bạn thực sự
mong muốn sản phẩm đó mang lại? Dĩ nhiên chẳng có lý gì ta lại trút hầu
bao rước về một mớ tính năng không cần dungftới.

Hãy xem xét kĩ và tìm ra sản phẩm mà bạn tin rằng nó tốt nhất và phù hợp
nhất với túi tiền của bạn. Bạn có thể tìm mua từ những nguồn hàng khác,
hay xem thêm trên mạng Internet. Nhiều khi bạn lại mua được món hàng
tốt với giá rẻ nhờ sự cạnh tranh của các hãng phân phối khác nhau.

Xây dựng một mối quan hệ với người bán hàng

Điều đầu tiên bạn nên làm khi gặp một người bán hàng là gì?

Hãy mỉm cười và trước tiên phải hỏi tên của họ. Sau đó sử dụng tên của họ
thường xuyên trong cuộc nói chuyện và đừng quên cho họ biết tên của bạn
nữa. Thật ngạc nhiên là một cử chỉ tưởng như đơn giản như thế cũng có
thể bắt đầu phá bỏ được những rào cản khi mới gặp gỡ và khiến cuộc nói
chuyện trở nên chân thành hơn trước khi bắt đầu nói về công việc luôn.
Đây thực sự là một khởi đầu tốt cho một cuộc thương lượng.

Nếu bạn bị mắc kẹt ở 1 ý tưởng nào đó, hãy quay ra nói về thời tiết hôm
nay như: "hôm nay thật nóng" hay câu gì đó đại loại như vậy. Thực sự sẽ
không có vấn đề gì khi bạn nói về điều đó bởi nó cũng như khi bạn bắt
đầu phá vỡ tảng băng im lặng giữa hai bên.Tạo sự vui vẻ nếu có thể,
nhưng nhớ rằng bạn ở đó để bỏ vào túi một sự thỏa thuận nên vẫn phải
luôn hướng cuộc nói chuyện về vấn đề chính.

Hãy kiên nhẫn, đừng mặc cả quá sớm

Kiên nhẫn là một đức tính tốt. Đừng ở trong trạng thái quá vội vã thương
thảo về hợp đồng. Thậm chí đừng vội đề cập về giá cả trong 5 phút đầu
tiên. Hãy để cho người bán hàng thấy thoải mái trong suốt cuộc nói chuỵên
cũng như bạn.

Sẽ là điều tốt nếu để người bán hàng nói cho bạn về sản phẩm bạn muốn


Trang30
mua. Bạn có thể yêu cầu người bán hàng cung cấp thông tin về sản phẩm
bạn cần mua nhưng đừng đặt nặng vấn đề quá và sẽ là lịch sư nếu bạn
lắng nghe thông tin một cách từ tốn, chân thành.

Hãy để họ chỉ cho bạn quầy bán hàng. Họ có thể chiết khấu cho bạn với
một mẫu mã nào đó bởi vì nó không có những điểm đặc biệt nhất. Nếu
bạn không cần những thứ đó, bạn có thể bàn bạc về một thứ hàng cũ
nhưng sẽ phù hơp với bạn.
Giữ vững quan điểm

Cuộc hội thoại sẽ giúp bạn có cơ hội tìm ra những điểm chi tiết về người
mà bạn đang tiến hành kí hợp đồng. Nếu bạn thấy rằng đối tác đang có ý
định áp đặt lên bạn hay lái bạn đi theo hướng có lợi cho họ thì hãy giữ
vững quan điểm của bạn và đặt những câu hỏi. Xem bao nhiêu phần trăm
nhân viên bán hàng thực sự hiểu rõ về những gì họ đang cố gắng bán cho
bạn.

Hãy chắc chắn rằng bạn chứ không phải họ, là người kiểm soát được tình
hình. Bạn phải luôn nhớ rằng túi tiền của bạn không được nhiều cho lắm.
Rằng có thể bạn sẽ hối hận nếu mua "hớ".
Hãy nói về những con số

Đừng bao giờ để con số trong bản hợp đồng vượt quá so với khả năng chi
trả của bạn. Hãy nhắc nhở mình rằng không nên nhẵn túi sau khi kí hợ
đồng này hay mua món hàng này.

Đừng nói: "tôi không nghĩ anh có đủ 'bản lĩnh' bắt tôi phải bỏ tiền ra mua
thứ này đâu". Hãy nói: "Tôi thích mấy món này rồi đấy... hạ giá đi, tôi mua
liền". Đừng nói: "Tôi không nghĩ anh chịu giảm giá cho tôi món này". Hãy
nói: "anh sẽ khuyến mãi gì cho tôi nào, để có thể thuyết phục tôi mua hàng
này".

Hãy chủ động và tập trung. Để đạt được một thỏa thuận có lợi bạn phải
từ từ và đôi khi có vẻ trêu tức người bán hàng. 95 bảng Anh không phải là
một mức giá hợp lý với những thứ có chi phía 100 bảng. Nếu người bán
nói đồng ý, bạn sẽ không bao giờ biết mức giá mà bạn có thể trả là bao
nhiêu, chắc chắn bạn có thể mua với giá rẻ hơn nữa. Nếu họ nói "Anh
đang đùa đấy ư? Giá của nó phải cao hơn thế...", thật tuyệt! Bạn đang
chiếm lợi thế, hãy thiết lập giá sàn ngay và một lần mặc cả nữa sẽ giúp



Trang31
bạn có được sản phẩm với giá tốt.

Đừng tỏ cho đối tác biết là bạn đang lo lắng trong lời nói của mình. Đôi khi
im lặng lại là một cách tốt để đạt được hợp đồng tốt.
Hãy thủ sẵn chiều bài ''chuồn là thượng sách''

Một thứ cần có khi góp mặt trong một tình huống mua bán là phải có chiêu
bài ''chuồn là thượng sách''. Nghĩa là, khi thấy áp lực từ người bán khuyến
dụ bạn mua hàng có chiều ''căng'', bạn phải xin phép cáo lui.

Chuẩn bị sẵn lý do, đại khái cái gì đó mà dân bán hàng không cãi lại được.
Ví dụ, tôi có hẹn với nha sĩ trong 10 phút nữa. tôi ko hủy cuộc hẹn này. Tôi
đã chờ đợi cái này suốt sáu tuần. Tôi phải đi đón các con ở trường học hay
chồng, vợ, hay bạn của tôi bị ốm. Tôi không thể nói với họ về điều này
cho đến khi họ bình phục.

Chiêu bài này rất có ích để bạn thoát khỏi áp lực mà người bán hàng đang
áp đặt và như vậy lần thương lượng sau của bạn sẽ có kết quả tốt hơn
nhiều.
Yêu cầu thêm

Lời khuyên là bạn luôn luôn phải nhìn ra những cái mà bạn có thể đòi hỏi
thêm trong bất kì bản hợp đồng nào. Trước khi bắt đầu nói chuyện với
người bán hàng, hãy quan sát kĩ xung quanh cửa hàng hay showroom của họ
để xem bạn có thể yêu cầu được tặng thêm món đồ miễn phí nào không?

Hãy chắc rằng danh sách hàng hóa bạn muốn là cần thiết. Bạn không có
khả năng thuyết phục người bán hàng để mua những món đắt tiền như một
khoản phải trả thêm. Nhưng có lẽ họ sẽ tặng thêm vài món đồ miễn phí đi
kèm với sản phẩm mà bạn đang mua nếu bạn nói với họ đó sẽ là điều kiện
thỏa thuận.

Thời điểm để thanh toán là khi bạn không thể mặc cả thêm nữa và cảm
thấy khó khăn khi người bán hàng kiên quyết không giảm giá nữa dù chỉ
một xu.

Hãy nhớ việc yêu cầu thêm món đồ nào hay điều khoản nào chỉ nên thực
hiện vào thời điểm cuối của buổi giao dịch. Đừng làm điều đó khi mới bắt
đầu thương lượng, người bán sẽ "âm thầm" đẩy giá sản phẩm lên cao để



Trang32
đánh lừa bạn ngay lúc đầu.



Yêu cầu chiết khấu

Khi đồng ý vụ mua bán, không người bán nào đuổi bạn ra khỏi cửa hàng vì
bạn đòi chiết khấu cả, miễn là yêu cầu đó của bạn phải lịch sự và thân
thiện. Vẫn có các vụ mua bán sẽ được diễn ra, đặc biệt ngay cả khi trong
thời buổi khủng hoàng tín dụng hiện nay.

Một khi bạn đã thực hiện được một phi vụ lớn, đó không chỉ là cảm giác
thỏa mãn về mặt vật chất tiền bạc mà nó còn là sự tiến bộ của bản thân
mình. Bạn đã tạo ra thử thách và vượt quá chúng để trở thành người chiến
thắng.

Đó là một sự cổ vũ về lòng tin to lớn và sau này mỗi khi bạn mặc cả trong
một cửa hàng hoặc một showroom, kỹ năng của bạn sẽ ngày càng được
nâng cao. Bạn càng làm nhiều, càng thành thạo. Đó là điều đương nhiên.

Khắc phục tệ quan liêu

Khi xảy ra tranh cãi dù là kiểu gì, phương châm giải quyết bao giờ cũng
bắt đầu với ý tưởng giản đơn: cứ mềm mỏng là sẽ được việc. Người đi
mắng vốn và muốn được giải quyết đâu ra đó là người đẩy vấn đề đi xa
hơn và dĩ nhiên chẳng ai chấp nhận nổi kiểu giải thích vô trách nhiệm của
cửa hàng. Đừng vội bỏ cuộc. Cứ kiên trì với quan điểm của mình. Cứ kêu
ca cho tới chừng nào mọi sự đâu ra đấy.

Bạn phải chắc khi bạn trình bày những khiếu nại của mình mà nó được
chấp nhận. Bạn cần phải trình bày dõng dạc và giữ một cái đầu "lạnh".
Lấy tiền của bạn lại

Khi bạn tin bạn đúng luật và không hài lòng với món hàng, bạn có quyền
lấy lại tiền, bền bỉ là thuộc tính của cuộc chơi này. Người tiêu dùng luôn
được bảo vệ tốt, bất kể việc mua bán được làm như thế nào. Ví dụ, luật
về khoảng cách bán hàng để bảo vệ khách hàng người đặt mua bằng điện
thoại, mail, qua internet, ti vi kỹ thuật số.

Luật này bao gồm quyền được nhận thông tin rõ ràng về hàng hóa và dịch


Trang33
vụ trước khi quyết định mua, xác nhận thông tin bằng văn bản, người mua
có thể trả lại sau 7 ngày sử dụng. Bạn có thể thay đổi quyết định và bảo
vệ thẻ tín dụng của mình khỏi sự gian lận.
Tương tự như vậy, ngay cả khi một sản phẩm đã hết hạn bảo hành, người
bán hàng tuân thủ Luật vẫn phải bù đắp cho bạn phần nào.
Khi cố gắng để được hoàn lại tiền, hãy bắt đầu với các cửa hàng bán lẻ
nơi đã bán cho bạn món hàng và nhớ hãy cư xử thật lịch sự nhưng phải có
lập trường kiên định, cứng rắn. Cho phép họ có cơ hội để sắp xếp công
việc và hãy kiên nhẫn chờ đợi.

The End!

̀ ̣ ̉
Tai liêu tham khao:
Sách giáo khoa
́ ̉
Cac trang web tham khao:
www.rccd.agu.edu.vn
www.kynang.edu.vn
www.hieuhoc.com
www.doanhnhan360.com
www.my.opera.com
www.ketnoisunghiep.vn




Trang34
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản