Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp

Chia sẻ: Lương Thị Minh Thảo | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:34

0
342
lượt xem
197
download

Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đàm phán là một phần của cuộc sống hằng ngày nhưng trong kinh doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của bạn. Đàm phán không khéo, công ty có thể mất đi khách hàng. Trong khi những người đàm phán đôi khi lại coi phương pháp của họ giống như là “cuộc chơi đàm phán”, thì nó thực sự là một từ sai cho tiến trình mà trong đó số tiền đặt cược bỏ ra là cực kỳ lớn. Hãy kiểm tra nhận thức cá nhân và mở rộng suy nghĩ ở mọi thời điểm. Dưới đây là đôi...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp

  1. Bài thảo luận kỹ năng giao tiếp Nhóm:7 _QTMA_k10 Nội dung:Bài thảo luận về tiến trình đàm phán kinh doanh (phần 2 –chương 6) A.Lời mở đầu. Đàm phán là một phần của cuộc sống hằng ngày nhưng trong kinh doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của bạn. Đàm phán không khéo, công ty có thể mất đi khách hàng. Trong khi những người đàm phán đôi khi lại coi phương pháp của họ giống như là “cuộc chơi đàm phán”, thì nó thực sự là một từ sai cho tiến trình mà trong đó số tiền đặt cược bỏ ra là cực kỳ lớn. Hãy kiểm tra nhận thức cá nhân và mở rộng suy nghĩ ở mọi thời điểm. Dưới đây là đôi điều cần biết về đàm phán. B.Nội dung 1. Giai đoạn chuẩn bị Chuẩn bị là chìa khóa. Các hoạt động chuẩn bị đàm phán kinh doanh Chuẩn bị đàm phán kinh doanh là một việc rất khó khăn, phức tạp nhưng quan trọng. Có thể nói, khâu chuẩn bị chu đáo quyết định tới 50% kết quả cuộc đàm phán. Muốn đàm phán được tốt cần phải chuẩn bị thật kỹ, chuẩn bị chu đáo càng đầy đủ thì cơ hội nắm được thế chủ động trên trường đàm phán càng nhiều bạn cần phải tìm hiểu tường tận thông tin về thị trường ,về đối tác, về đối tượng kinh doanh, về đối thủ cạnh tranh , về bản thân. Để từ đó có sự phân tích đánh giá chính xác tình hình, xác định phương pháp đàm phán. Bạn cũng cần phải lường trước được những tình huống có thể Trang1
  2. xảy ra để có thể chủ động trong đàm phán, khiến phần lớn các mối xung đột, mâu thuẫn được hòa giải trong lúc chuẩn bị. Kinh nghiệm thực tiễn kinh doanh cho thấy hiện tượng mắc sai lầm, khuyết điểm, thậm chí thất bại phần lớn là do khâu chuẩn bị lập kế hoạch đàm phán chưa tốt. 1.1. Đánh giá tình hình: 1.1.1. Thu thập và xử lý tài liệu ban đầu: Công tác thu thập và xử lý tài liệu là công việc khó khăn và chiếm nhiều thời gian nhất, nhưng là một trong những thao tác quan trọng của khâu chuẩn bị. Việc thu thập và xử lý tài liệu cần tiến hành theo các bước sau: • Xác định nguồn thông tin (báo cáo tổng kết, sơ kết, chuyên đề, các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, số liệu thống kê chính thức, các mối quan hệ cá nhân trên thực tế...). • Đánh giá sơ bộ về mức độ thu thập tài liệu (khối lượng, chất lượng...) • Tiến hành thu thập thông tin. Theo đó các thông tin cần thu thập bao gồm: a. Thu thập thông tin về thị trường:  Theo quan điểm marketing thì thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn các nhu cầu hay mong muốn.  Thu thập thông tin về thị trường bao gồm: Thu thập thông tin về thị trường.tình hình kinh tế, các yếu tố lãi Trang2
  3. suất, lạm phát,yếu tố chính trị, luật pháp, thuế, các chính sách kinh tế của Nhà nước, các yếu tố về văn hóa, phong tục tập quán, địa lý, khí hậu và thời tiết…Để từ đó xác định quy mô của thị trường, dung lượng của cầu và nhưng chính sách đối phó, chủ động dành lợi thế trong đàm phán.  Thu thập thông tin về hàng hóa dịch vụ (tên gọi, chủng loại hàng hóa, dịch vụ, tình hình sản xuất, kinh doanh hàng hóa dịch vụ, chu kỳ sống của sản phẩm, giá cả trên thị trường …) b. Thu thập thông tin về đối tượng kinh doanh:  Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất, … cần được tìm hiểu đầy đủ những thông tin về nó, chẳng hạn: Công dụng và đặc tính. Xu hướng biến động cung cầu, giá cả. Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. c. Thu thập thông tin đối tác:  Thứ nhất là thực lực của đối tác: bao gồm lịch sử của công ty, ảnh hưởng của xã hội, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật, các loại phẩm chất, chất lượng, số lượng của sản phẩm.  Thứ hai là nhu cầu và ý định của đối tác: đối tác muốn hợp tác với ta có ý đồ gì? Mục đích hợp tác của họ là gì? Nguyện vọng hợp tác có chân thành không? Mức độ bức thiết của hợp tác này của họ như thế nào? họ có lựa chọn nhiều bạn hàng hợp tác nào nữa không? Để từ đó sơ bộ định dạng đối tác. Trang3
  4. Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành những loại sau: Khách hàng trọng giá cả là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn. Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất lượng và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành: Là khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng....  Thứ ba là tìm hiểu bản thân nhân viên đàm phán của họ: tức là đoàn đàm phán của họ gồm những ai? Địa vị, tính cách sở thích, kinh nghiệm đàm phán của mỗi người? ai là người có tính chất quyết định trong số họ? năng lực, tính từng trải, sở trường và những nhược điểm?...Đối với những cuộc đàm phán có tính chất quan trọng thậm chí còn phải dùng tình báo để tìm hiểu đối phương như: cách nghĩ và tính cách của mỗi ngưới đàm phán, quan hệ giữa họ ra sao? có tồn tại mâu thuẫn hay không? Có người thao túng phia sau không? Lịch làm việc của đối tác như thế nào? Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép. d. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Trang4
  5.  Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp đối phó kịp thời. Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác. Phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. ...). • Lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu: Mục tiêu đàm phán quyết định nội dung thao tác lựa chọn và hệ thống hoá tài liệu. Thực chất đây là sự tiếp tục quá trình thu thập tài liệu Từ khối lượng thông tin, tài liệu thu thập được, chọn lọc những gì cần thiết, có ý nghĩa phục vụ cho cuộc đàm phán. Sau khi chọn lọc, cần hệ thống hoá tài liệu theo từng nhóm vấn đề (ví dụ: nhóm các sự kiện, các số liệu) 1.1.2. Phân tích tài liệu thu thập được. Thao tác này cho phép xác định mối liên hệ giữa các hiện tượng, sự kiện bằng cách hệ thống hoá tài liệu, lựa chọn và chuẩn bị sẵn lý lẽ lập luận phù hợp, rút ra các kết luận cụ thể. Tất cả các thao tác nhỏ, bộ phận được đưa vào chỉnh thể thống nhất. Về mặt lôgíc, phân tích tài liệu có nghĩa là sắp xếp và kiểm tra thông tin, dự kiến thời gian, mức độ công bố thông tin cho phù hợp.  Chú ý: Sau khi thu thập thông tin nào đó cần có ý kiến nhận xét đánh giá ngay. Điều này sẽ có lợi cho các thao tác tiếp theo của việc chuẩn bị đàm phán. Khối lượng và chất lượng thông tin thu được phụ thuộc vào:  Mức độ am hiểu thông tin nói chung  Phương pháp thu thập thông tin  Trình độ kiến thức chuyên môn của người thu thập thông tin Trang5
  6. Sự nhanh trí, sáng tạo, tính kiên trì và tinh thần tận tuỵ với công việc của cán bộ thừa hành (đây là điểm cơ bản nhất) Thái độ thụ động, thờ ơ trong khi thu thập thông tin sẽ làm giảm hiệu quả 1.2. Lập mục tiêu, sách lược, kế hoạch thương lượng: Khi lập mục tiêu cần chú ý là mục tiêu cần có tính co giãn. Mục tiêu co giãn có lợi cho ta giữ được tính linh hoạt, chủ động trong đàm phán. Nếu mục tiêu quá cụ thể, cứng nhắc thì sẽ khiến cho cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Thông thường mục tiêu của cuộc đàm phán có thể chia thành ba cấp:  Mục tiêu cao nhất( mục tiêu lí tưởng) là mục tiêu mà mọi bên tham gia đàm phán đều mong muốn đạt được, khi cần thiết có thể bỏ qua.  Mục tiêu trung gian (mục tiêu kỳ vọng) các bên tham gia cố sứ tranh thủ để thực hiện được, chỉ trong tình huống bất đắc dĩ mới có thể bỏ.  Mục tiêu thấp nhất: mục tiêu kỳ vọng thấp nhất để đạt đực giao dịch , nếu không chẳng thà không thương lượng. Việc xác đinh mục tiêu chính xác là hết sức phức tạp. Cần phân tích để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình và đối tác, tiếp đến là xem xét có còn giữ mối làm ăn lâu dài nữa hay không. Ngoài ra còn phụ thuộc vào tính chất quan trọng cua cuộc đàm phán, hạn chế về thời gian...Để đạt được ̉ mục tiêu, cần tập trung vào phân tích và đưa ra một số phán đoán: Đối tác đàm phán với ta là ai, đối chiếu, so sánh những gì mà ta định thông báo, giải thích với mục tiêu mong muốn đạt được trong cuộc đàm phán. Cần phải cẩn thận, tránh hấp tấp, vội vàng, phải chắt lọc được những ý kiến quan trọng, đi vào thực chất vấn. Trang6
  7. 1.3. Chuẩn bị nhân sự Tùy thuộc vào nội dung thương lương mà bạn nên lựa chọn đội ngũ đàm phán thích hợp. Trong đàm phán thương mại, sự lựa chọn mỗi thành viên trong tổ thương lượng, kể cả phiên dịch viên đều phải hết sức cẩn trọng. Họ không chỉ cần phù hợp với yêu cầu về những phẩm chất nhất định mà còn phải hình thành được kết cấu bổ sung cho nhau về các mặt. Thông thường tổ chức thương lượng theo ba chức năng: chức năng thương lượng, chức năng phân tích, chức năng quan sát. Thành viên sẽ được phân công tùy theo chức năng như vậy tùy vào sở trường của họ. Thành viên trong đòan đàm phán: • Trưởng đòan người đóng vai trò chủ yếu,người trihf bày các ý kiến của tổ về từng điểm, xem xét ý kiến đối tác và có một loạt xét đoán tại chỗ về việc khi nào nên đưa ra tài liệu mới, thay đổi cách xử trí tất cả những quyết định khác về tình hình chất lượng và phương hướng của cuộc gặp gỡ .trưởng đoàn thương lượng phải có th thần trách nhiệm cao, có ý thức và lập trường kiên định, kiến thức sâu rông, am hiểu thương vụ và cac nghiệp vụ liên quan, có kinh ́ nghiệm phong phú, kỹ năng sách lược thông thạo, tư duy nhạy bén , giỏi tùy cơ ứng biến giỏi tập hợp sức mạnh của tập thể. • Chuyên viên thương lượng là người không có vai trò quyết định toàn bộ vấn đề, nhưng có chức năng phân tích và xử lý từng điểm riêng biệt thuộc lĩnh vực mà anh ta am hiểu.Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện .Có thể có nhiều chuyên viên hoặc mỗi chuyên viên phụ trách mỗi công đoạn khác nhau trong thương lượng. Trang7
  8. • Trong một tổ thương lượng cần có những quan sát viên. Họ có nhiệm vụ quan sát và phát hiện ra vấn đề, khởi xướng các vấn đề và xem xét các chiến thuật mới. Họ thường là những người có tư duy tổng hợp, có tầm quan sát rộng, nhạy bén trong công việc phát hiện ra vấn đề. Họ có ưu thế hơn so với các thành viên khác vì họ không phải tham gia cuộc tranh cãi, nên họ không phải chịu mức độ xúc động và thương tổn về tinh thần Khi chọn nhân viên thương lượng cần chú ý tới;  Kiến thức và năng lực của từng người: Chuyên viên cần có kiến thức và khả năng gần như toàn diện. Anh ta trước hêt là ́ môt nhà kinh doanh, vừa là môt luât gia, môt nhà ngoai giao, ̣ ̣ ̣ ̣ ̣ vừa là tâm lý hoc, chinh trị hoc, vừa am hiêu phương phap ̣ ́ ̣ ̉ ́ ́ ́ ́ ̣ ̣ ́ quôc tê, văn hoa phong tuc, tâp quan…  Thứ hai phẩm chất tâm lý: chuyên gia thương lượng cần phải có tư duy nhạy bén, giỏi cả suy nghĩ và giỏi cả hành động, không nóng vội hấp tấp , kiềm chế cảm xúc, không tự ti, không kiêu căng, có lý lẽ khí tiết, có khả năng sang tao dôi ̀ ́ ̣ ̀ ̀ dao.  Thứ ba về kỹ năng thương lượng: chuyên viên thương lượng cân có khả năng ngôn ngữ tôt, gioi diên đat ý kiên cua minh, ̀ ́ ̉ ̃ ̣ ́ ̉ ̀ trinh bay vân đề môt cach sang to, có khả năng thuyêt phucđôi ̀ ̀ ́ ̣ ́ ́ ̉ ́ ̣ ́ tac tiêp thu quan điêm cua minh, dung từ chuân xac rõ rang . ́ ́ ̉ ̉ ̀ ̀ ̉ ́ ̀ ngoai ra kỹ năng quan sat, kỹ năng lăng nghe cung rât cân thiêt, ̀ ́ ́ ̃ ́ ̀ ́ giup chung ta hiêu vân đề đôi tac đưa ra và tinh tao trước nhin ́ ́ ̉ ́ ́ ́ ̉ ́ ̀ nân vân đề môt cach nhanh nhay và thâu đao. ̣ ́ ̣ ́ ̣ ́ ́ Trang8
  9. Tự đánh giá: Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng người có lợi và bất lợi cho đàm phán Thế nào là người đàm phán giỏi ? Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng những người đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ đưa ra nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai lần. Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách đơn lẻ Ví dụ "chúng tôi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đô la". Những người đàm phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vi nhất định, điều này có thể hiểu như là "chúng tôi hy vọng nhận được 2 đô la, nhưng nếu chúng tôi chỉ nhận được có 1.50 đô la thì cũng được".Điều đó có nghĩa là người đàm phán giỏi rất linh hoạt. Những người đàm phán giỏi không tự khố mình vào một chỗ mà điều đó có thể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng bộ. Những người đàm phán trung bình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng một loạt các biện pháp tranh luận khác nhau. Nhưng những người đàm phán giỏi thì không đưa ra quá nhiều lý do. Họ chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họ cũng tóm tắt và cân nhắc các điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứ một cách chính xác hay chưa. 1.4. Lựa chọn chiến lược, chiến thuật 1.4.1. Lựa chọn kiểu chiến lược  Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả hai bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp Trang9
  10. giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp. Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau. Cần sự cam kết để giải quyết công việc. Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ.  Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hài lòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được. Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải. Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất. Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp. Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian. Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác.  Chiến lược “Hòa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được Trang10
  11. nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hòa giải” sử dụng tốt nhất khi: Nhận thấy mình sai. Mong muốn được xem là người biết điều. Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau. Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn.  Chiến lược “Kiểm sóat”: Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi: Hành động nhanh chóng, dứt khóat là vấn đề sống còn ( như trường hợp khẩn cấp). Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường. Biết mình đúng. Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác.  Chiến lược “Tránh né”. Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hòan tòan cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống Trang11
  12. đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập thông tin. 1.4.2. Lựa chọn chiến thuật  Địa điểm đàm phán.  Đàm phán chủ trường: được tiến hành tại văn phòng của mình.  Đàm phán khách trường: Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng.  Đàm phán ở địa điểm trung lập.  Thời gian đàm phán. Tuy thuôc vao tinh chât, mức độ quan trong cua ̀ ̣ ̀ ́ ́ ̣ ̉ ̣ ̀ ́ cuôc đam phan  Lưu ý: Cân có thời gian để giải lao. Thời gian trống cho phép trưởng ̀ đòan và chuyên gia có ý kiến tham mưu, hay trưởng đòan hai bên tham khảo ý kiến của nhau. Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi ( bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ). Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết.  Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn: Là thái độ “nói cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nó có tác dụng tước vũ khí Trang12
  13. của bên kia và nhanh chóng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi: Đã quen thuộc bên kia. Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt. Sức ép về thời gian không cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương quyết: Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khó chịu. Được sử dụng khi: Ta ở thế mạnh hơn. Phía bên kia cần kết thúc sớm. Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh: Là thái độ tỏ ra không quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối không biết được tình hình của mình thế nào. Chỉ sử dụng khi: Phía bên kia họ mạnh hơn. Ta đang chịu sức ép thời gian. Ta đã có giải pháp thay thế. 1.5. Thương lượng thử: Măc dù đã lậ kế hoach chi tiêt môt cach tỷ mỉ chi tiêt nhưng điêu đó chưa ̣ ̣ ́ ̣ ́ ́ ̀ chăc đã đam bao sự thanh công cua cuôc thương lượng. Bởi vì kế hoach có ́ ̉ ̉ ̀ ̉ ̣ ̣ lâp kỹ thế nao thì cung khó mà hoan thiên hoan my, phia sau nó vân con ân ̣ ̀ ̃ ̀ ̣ ̀ ̃ ̃ ̀ ̉ dâu nhiêu vân ddefech]a thể lường hêt được. Để có thể nhin thây trước ́ ̀ ́ ́ ̀ ́ những tinh huông trong thương lượng, đôi với những cuôc đam phan lớn, ̀ ́ ́ ̣ ̀ ́ pg]cs tap, ban cân tiên hanh thương lương thử. ̣ ̣ ̀ ́ ̀ Thương lượng thử là chia tổ thương lượng lam hai nhom, môt bộ phân đong ̀ ́ ̣ ̣ ́ vai đôi tac và mang lâp trường, lợi ich và quan điêm cua đôi tac; con môt bên ́ ́ ̣ ́ ̉ ̉ ́ ́ ̀ ̣ đong vai trò là minh diên trước quá trinh thương lượng. Sự tậ dượt nay có ́ ̀ ̃ ̀ ̀ thể hat hiên ra những truc trăc sơ sot mà trước đây chưa thể lường trước ́ ̣ ̣ ̣ ́ được. Hơn nữa cung tao cơ hôi để cho ban đứng trên quan điêm cua đôi tac ̃ ̣ ̣ ̣ ̉ ̉ ́ ́ mà suy xet vân đê. ́ ́ ̀ Trang13
  14. Tuy nhiên, muôn thử nghiêm có kêt qua, thì cac thanh viên trong tổ thương ́ ̣ ́ ̉ ́ ̀ lượng phai đi sâu vao vai minh đong, ban bac tranh luân y như thât, có thể sự ̉ ̀ ̀ ́ ̀ ̣ ̣ ̣ chuân bị mới có thể tin cây được và có giá tri. ̉ ̣ ̣ Giao trinh kỹ năng giao tiêp và thương lựng trong kinh doanh_TS.Thai Trí ́ ̀ ́ ́ ̃ Dung PHẦN2. Những nguyên tắc cơ bản khi đàm phán. 2.1. Bốn nguyên tắc thương lượng hiệu quả: Các nguyên tắc này song song với những giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng: Nguyên tắc 1. Công việc chuẩn bị cơ bản: Trước khi bắt đầu một cuộc thương lượng, phải tìm hiểu rõ lợi ích và vị thế của các bên với lợi ích và vị thế của mình. Hãy viết những điều đó ra và nghiên cứu trước mọi thứ từ theo góc nhìn của các bên. Nguyên tắc 2. Trong suốt quá trình: Đừng làm gì bất lợi cho bản thân: Điều này đặc biệt đúng nếu bạn chưa thực sự hiểu được vị thế của bên kia. Trong quá trình thương lượng, sẽ dần dần nắm bắt được những gì đối phương thực sự muốn. Hãy kiên định với những vị thế ban đầu của bạn và giải thích một cách hợp lý nhưng cũng đừng nhượng bộ quá sớm đối với một vấn đề thương lượng nào đó. Kiên nhẫn để có được sự hiểu biết tốt hơn về những luận điểm quan trọng hơn đối với bên kia. Nguyên tắc3. Bế tắc: Sẽ có lúc tưởng như cả hai bên lâm vào cảnh bế tắc không thể lay chuyển được trong cuộc thương lượng. Hai bên cứ bám chặt vào những lập luận của mình và có thể quên mất mục tiêu chung của cuộc thương lượng. Khi đó cảm xúc lấn át lý trí. Nếu bạn nhận thấy bạn đã ở vào tình trạng đó, hãy xem liệu bạn có thể nhượng bộ bên kia trong luận điểm đó để đổi lấy ưu thế trong một luận điểm khác không liên quan nhưng quan trọng hơn đối với bạn. Trang14
  15. Nguyên tắc4. Kết thúc hay không: quy tắc vàng nhất định của một cuộc thương lượng là luôn để người khác rời đi. Nếu bạn đã thương lượng rất rắn, không thể đạt được đồng thuận trong một vấn đề quan trọng hoặc cảm thấy vụ thương lượng này quá “đắt” so với bạn, hãy đưa ra lời đề nghị bạn muốn và để bên kia đi nếu họ không chấp nhận lời đề nghị đó. Điều này không có nghĩa là quá bảo thủ, kiên cưỡng bám chặt vào điều mình muốn mà đó là sự trung thực, thẳng thắn với những gì bạn có thể sẵn sàng làm và giải thích rằng bạn hiểu nếu họ không chấp nhận được thì đó cũng là điều tốt nhất bạn có thể làm cho họ. 2.2. Những điều cần tránh để đàm phán không thất bại • Nói quá nhỏ Nếu nói quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác không tập trung và có thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nói đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nói chậm hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ có thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thông tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt. • Không nhìn vào mắt đối tác đàm phán Sẽ gây cảm giác không thiện cảm, không tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác. • Không có kế hoạch cụ thể Cuộc đàm phán không có kế hoạch cụ thể định trước sẽ không đem lại kết quả như mong muốn. Nếu có nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán. • Không thông báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác Điều này có thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía công ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì không rõ nội dung sẽ đàm phán. • Ðể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán Trang15
  16. Nếu đối tác nói quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính của đàm phán. Có nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hòan toàn khác. • Ðưa hết tất cả thông tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm phán Sử dụng lần lượt các thông tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần có thời gian để tiếp nhận, "tiêu hóa" các thông tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán. • Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác Ðiều đó chỉ làm cho đối tác càng có lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đó sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thông tin của mình. • Không chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán Ðiều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi không thể có những linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực có thể. Và như thế, không chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà còn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau. • Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác Người đàm phán giỏi không tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Không nên có những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác. Trang16
  17. 2.3.2. Những chú ý cơ bản 2.3.2.1. Ấn tượng ban đầu Không nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu định hỏi. Trước hết phải tạo ra một không khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nói mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Sau đó bạn sẽ bắt đầu nói về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác. 2.3.2.2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán Ít nhất một nửa thông tin định truyền đạt trong đàm phán được thông qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. Ít nhất một phần ba thông tin được tiếp nhận thông qua tiếng nói, giọng điệu và cách nói của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chóng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. Ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nói. Chỉ có thể đàm phán và thuyết phục thành công nếu tự người đàm phán không có ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đóng kịch với đối tác. 2.3.2.3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luôn luôn bám sát theo đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán Người nào không biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà mình không mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả. Nếu càng có nhiều mục tiêu cụ thể và luôn theo đuổi các mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chóng đạt được. 2.3.2.4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình có khả năng lắng nghe đối tác nói Chỉ có ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nói gì, muốn gì thì người đĩ mới có những phản ứng, lý lẽ phù hợp có lợi cho Trang17
  18. mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. 2.3.2.5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khôn khéo, linh hoạt Đừng bao giờ nói rằng vấn đề này mình có quan điểm khác mà nên nói về cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. Ðừng nói thẳng rằng đối tác có cách nhìn nhận sai lầm mà nên nói đó cũng là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. Ðừng bao giờ nói hàng hóa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn không tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nói: chúng ta sẽ không đạt được kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hóa, phương thức thanh tóan,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả không còn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán. 2.3.2.6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nói nhiều Người nào hỏi nhiều thì người đó sẽ có lợi thế, không chỉ về thông tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luôn luôn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nói. Chính trong thời gian lắng nghe bạn có thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp có thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp. 2.3.2.7. Người đàm phán cần phải biết mình có thể được phép đi tới đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào Ðâu là điểm thấp nhất mà mình có thể chấp nhận được. Ðâu là điểm mình không bao giờ được thay đổi theo hướng có lợi cho đối tác. Biết được giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Không phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại. Người có khả năng đàm phán tốt phải là người có đủ Trang18
  19. dũng cảm và quyết đóan không chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu có thể gây bất lợi cho mình. Ðể đàm phán thành công, không nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về không". 2.3.2.8. Ðể thành công trong đàm phán kinh doanh, cần có một ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết Ðàm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. Ðừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu có người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếu như bạn còn tiếp tục kinh doanh với đối tác đó. Kết quả đàm phán là cả hai bên đều có lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phán không chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia. 2.3.2.9. Ðể tránh cho những hiểu lầm vô tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới Làm được điều đó tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết. Những điểm chưa rõ có thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết có thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tóm tắt từng nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luôn luôn không xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên có hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo. 2.3 Những lưu ý khi đàm phán 2.3.1. Những lưu ý chung  Luôn là người có thể ra quyết định trong đàm phán  Không cung cấp các thông tin chi tiết của khách hàng khác khi đàm phán  Các mục tiêu về giá và các điều kiện liên quan khác: luôn chuẩn bị một khoảng lùi để đàm phán. Trang19
  20.  Không bao giờ dễ dàng nhượng bộ khi đối tác đưa ra yêu cầu dù điều đó đã được dự liệu trước.  Tránh sử dụng cụm từ "I don't know" trong đàm phán.  Tránh từ chối thẳng thừng nên tìm một phương phán dung hòa  Xác định "mục tiêu cơ bản" của DN trong đàm phán.  Đưa ra những "mục tiêu không thực" để đàm phán thường cao hơn mục tiêu cơ bản và có tính liên hệ logic với nhau - hãy đóng vai trò là người khách mua hàng để xem xét lại tính logic của vấn đề.  Đưa ra những tình huống để nhượng bộ: tuy nhiên không thể thấp hơn mục tiêu cơ bản. Nên sử dụng một sơ đồ cây để liệt kê các tình huống có thể xảy ra gồm cả khả năng thực hiện hoặc khả năng không thể thực hiện được để chuẩn bị sẵn sàng các tình huống đối phó.  Thực tập bản thân bằng cách đóng vai sau khi đã phân tích nhóm các khả năng có thể xảy ra trong đàm phán và các khả năng xảy ra khi kết thúc đàm phán  Chuẩn bị các tài liệu mang theo khi đàm phán: * Danh thiếp, brochure, catalogue... * Price list bao gồm các thông tin giá cả, thông tin về thành phần, quy cách sản phẩm, đóng gói, số lượng/container, thời gian giao hàng (lead time), P&A... * Form/mẫu ghi chép hoặc sổ ghi chép Khi đàm phán 1. Bắt đầu với các vấn đề không ai bàn cãi, tranh luận ví dụ như giới thiệu công ty, quy trình xuất khẩu thuế nhập khẩu bao nhiêu, xuất cảng nào, những yêu cầu của khách hàng... 2. Đàm phán không chỉ đề cập đến mặt thành công của vấn đề mà cũng cần đề cập đến mặt trái của vấn đề. Trang20
Đồng bộ tài khoản