Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

Chia sẻ: Tuyetson Tuyetson | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

0
160
lượt xem
79
download

Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó. Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược

  1. Balanced Scorecard - Động lực thúc đẩy việc thực thi chiến lược Bạn có thể sẽ nghe được những lời phát biểu đại loại như “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Đây là một thực tế trong nhiều lĩnh vực quản lý, nếu bạn đưa ra chỉ tiêu cho nhân viên, và đề ra những phần thưởng khi họ đạt được, thì họ sẽ cố gắng hết khả năng để đạt được chỉ tiêu đó. Đây là điều rất có giá trị về mặt nguyên tắc, nhưng khi vận dụng vào thực tế lại rất phức tạp: ví dụ, khi nhìn vào bản báo cáo kết quả kinh doanh bạn có thể dễ dàng nhận xét và đo lường kết quả hoạt động thông qua những con số. Nhưng còn các vấn đế khác như sự thỏa mãn của nhân viên... thì bạn đo lường như thế nào? Và do đó phương pháp đo lường kết quả hoạt động thông qua tài chính thường rất được tín nhiệm. Và nhân viên của bạn sẽ giảm những công việc khác để tập trung mục tiêu tài chính đã đặt ra. (Ví dụ như bạn thiết lập mục tiêu doanh thu của các phòng ban trong công ty của bạn và đương nhiên mọi người phải chạy theo mục tiêu đó vì đó là phương pháp đo lường dễ thấy và thường sử dụng nhất để đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên). Đây là một phần lý do giải thích tại sao mục tiêu cần được thiết lập liên tục.
  2. Thực hiện một cách đồng bộ, điều này có nghĩa là doanh nghiệp thường tập trung nỗ lực để đạt được kết quả tài chính trong ngắn hạn, và chắc chắn là các vấn đề về xây dựng nền tảng của doanh nghiệp có thể không được quan tâm đúng mức. Chính trong hoàn cảnh này khái niệm Balance Business Scorecard có một ý nghĩa rất quan trọng, nó như một công cụ cải tiến hoạt động trong toàn doanh nghiệp, một bộ phận hay một đội dự án. Balanced Scorecard hỗ trợ việc đo lường và cải tiến hoạt động theo phương pháp tích hợp. Tổng quan lý thuyết Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn. Một bài viết trên Havard Business Review (Tờ báo dành cho các CEO hàng đầu thế giới) (“The Balanced Scorecard – hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động”, Havard Business Review, 1992) đã bắt đầu với một câu ngạn ngữ mà chúng tôi đã trích ở đầu bài viết này, “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được”. Cả một hệ thống Balanced Scorecard được xây dựng dựa trên tiền đề này. Làm rõ thêm chi tiết vấn đề chúng ta vừa đề cập, thì chúng ta hãy xem xét những tập đoàn có lịch sử lâu đời đã sử dụng những phương pháp tài chính để đo lường thành quả của họ. Với cách tiếp cận sát sườn hơn về vấn đề này, chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt
  3. động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu như bạn đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, bạn có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là mục tiêu tài chính quá chặc chẽ thực tế cũng có thể gây tổn hại đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi. Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong doanh nghiệp, Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Sử dụng công cụ này như thế nào
  4. Balanced Scorcard thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơ cấu tổ chức xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải được truyền đạt từ trên xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của doanh nghiệp Những bước sau sẽ hướng dẫn bạn với cương vị là một người lãnh đạo có trách nhiệm hoạch định chiến lược và tầm nhìn cho doanh nghiệp. Từ đó, Balanced Scorecard có thể được thực hiện như sau: Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện Bắt đầu với việc thực thi chiến lược. Phải mất một thời gian cần thiết để đảm bảo chiến lược được hiểu thông suốt, được nghiên cứu và được thử nghiệm (việc này thường mất nhiều thời gian cho khâu phân tích và xem xét tỉ mỉ). Những vấn đề khác căn cứ trên chiến lược này phải có cơ sở và được xem xét thấu đáo Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi Một khi bạn đã quyết định áp dụng theo Balanced Scorecard, bạn sẽ cần phải lên kế hoạch chuẩn bị xây dựng một nhóm hỗ trợ và truyền đạt quy trình thực hiện Balanced Scorecard, công việc này sẽ chiếm nhiều thời gian của tất cả các cấp quản lý. Hơn thế nữa, bạn sẽ cần một “hệ thống” tiêu chí để làm cơ sở đánh giá, nếu bạn muốn thành công với việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Hệ
  5. thống này cần phải được xây dựng chặt chẽ và kết hợp tất cả những vấn đề liên quan. Bước 3: Phát triển phương pháp đo lường thành quả hoạt động Sử dụng toàn bộ chiến lược như một sự hướng dẫn, xác định những vấn đề cốt lõi cần định hướng cho mỗi phạm vi hoạt động, thiết lập các mục tiêu liên quan và sau đó đề xuất các phương pháp đo lường thành quả hoạt động Sơ đồ 1: Triển khai Balanced Scorecard Phạm vi thực hiện: • Viễn cảnh tài chính: bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính truyền thống có thể đo lường hướng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược, đem lại thông tin tài chính mong đợi cho các bên liên quan. • Viễn cảnh khách hàng: ở đây, bạn thiết lập những mục tiêu có liên quan đến nhận thức của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Có thể bao gồm những tiêu chí đánh giá như: mức độ thõa mãn của khách hàng, số lượng khách hàng tiềm năng hoặc khả năng xâm nhập thị trường. • Viễn cảnh các quy trình kinh doanh: ở phạm vi này bạn sẽ nhận thấy những quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp như sản xuất, phân phối hoặc bán hàng và sau đó thiết lập các mục tiêu liên quan như: chất lượng, thời gian/
  6. hiệu quả, và tiết giảm chi phí. Và tại đây, bạn sẽ tìm ra những phương pháp để cải tiến các chức năng và hệ thống nội bộ cho doanh nghiệp. • Viễn cảnh nghiên cứu và đổi mới: Kiểm tra những tiêu chí đánh giá liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và cơ hội trau dồi kỹ năng. Bạn cũng có thể xem xét những tiêu chí cho việc nghiên cứu và phát triển. Điều cần tập trung ở đây là nhận biết được các vấn đề cần tiếp tục cải tiến và giữ gìn những giá trị được tạo ra bằng cách sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức. Bước 4: Đảm bảo các phương pháp đo lường được truyền đạt thông suốt trong tổ chức Đạt được tầm nhìn cần phải có sự cam kết thực hiện của toàn thể doanh nghiệp. Điều này có nghĩa ban lãnh đạo cần phải phát triển nhiều loại báo cáo phù hợp để có thể nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh việc thực thi chiến lược một cách nhanh chóng nhất. Hơn nữa, bạn cần phải lập các hệ thống cần thiết để thu thập thông tin về việc thực hiện. Tất cả những điều này đòi hỏi phải mất nhiều thời gian: hãy chắc chắn rằng bạn dành nhiều thời gian thực hiện việc này và hãy giữ một sự sáng suốt tinh tường trong suốt quá trình truyền đạt chiến lược. Bước 5: Chủ động lên kế hoạch
  7. Một khi bạn đã có mục đích và chỉ tiêu cụ thể, bạn hãy chủ động lên kế hoạch những việc cần thực hiện để đạt được chúng. Hãy đảm bảo những thành viên trong nhóm của bạn hiểu rõ để họ có thể hoàn thành kế hoạch. Bước 6: Theo dõi và đánh giá Trong thời gian đầu bạn áp dụng Balance Scorecard, có khả năng những hành vi bất thường sẽ xảy ra. Có lẽ những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai, hoặc triển khai không chính xác bởi ý tưởng được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa, các quy trình đánh giá có thể không phù hợp hoặc cho kết quả không chính xác. Chú ý vấn đề ban hành, giám sát và điều chỉnh việc thực hiện phải hết sức chặt chẽ. Và nếu thang điểm bị nhầm lẫn ở đâu thì phải điều chỉnh ở đó ngay lập tức. Lời khuyên: Khái niệm Balance Business Scorecard là một trong những khái niệm quản lý con người quan trọng để thực hiện mục tiêu của tổ chức. “Balance” có được nhờ vào sự liên kết giữa những tiêu chí đo lường thành quả tài chính với việc thực hiện với khách hàng, với các quy trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học hỏi: nếu chỉ duy nhất có phương pháp đo lường thành quả tài chính thì sẽ không đảm bảo việc đánh giá được thực hiện thành công và cũng
  8. không có bất kỳ phương pháp đánh giá thành quả nào khác có thể tiến hành một cách riêng biệt được. Balanced Scorecard chỉ là: Sự cân bằng, khi nó chưa thể là phương pháp đo lường “chính xác” chiến lược của bạn, giúp bạn giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản