Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

0
45
lượt xem
7
download

Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hãng bánh ngọt Bakery Barn đã chứng kiến những kết quả tăng trưởng nhảy vọt trong 5 năm ngắn ngủi vừa qua, trở thành công ty có doanh số trên 6 triệu USD. Giờ đây, vị chủ tịch sáng lập Bakery Barn nghĩ rằng đã đến thời điểm cho một nhà lãnh đạo mới...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?

  1. Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty? Hãng bánh ngọt Bakery Barn đã chứng kiến những kết quả tăng trưởng nhảy vọt trong 5 năm ngắn ngủi vừa qua, trở thành công ty có doanh số trên 6 triệu USD. Giờ đây, vị chủ tịch sáng lập Bakery Barn nghĩ rằng đã đến thời điểm cho một nhà lãnh đạo mới. Ở một thời điểm nào đó trong năm 2005, tốc độ tăng trưởng của Bakery Barn đã đạt tới đỉnh điểm. Song chính điều này buộc ông chủ của hãng, Sean Perich, phải đánh giá lại các khía cạnh của tập thể lãnh đạo hiện tại – bao gồm cả ông. Cách thức mà Sean Perich nói về lịch sử công ty của mình không khác gì một câu truyện kinh doanh thành công điển hình. Sean đã có bằng CPA và là một nhà cử tạ lâu năm - người đã đưa mồ hôi,
  2. lòng quyết tâm và những chiếc bánh quy giàu protein tự sản xuất lấy vào công ty có giá trị 6 triệu USD chỉ trong chưa đầy 5 năm. Đối với Perich, khoảnh khắc lịch sử đến vào năm 2003, khi mà Bakery Barn bắt đầu bán các sản phẩm bánh giàu protein thông qua nhiều hợp đồng sản xuất lớn với những tên tuổi nổi tiếng. Khách hàng đầu tiên và lớn nhất của công ty là tập đoàn Apex Fitness, hiện đang bán bánh quy protein Bakery Barn mang nhãn hiệu Apex tại hàng trăm phòng tập thể dục 24-Hour Fitness và nhiều địa điểm lớn khác như GNC và 7-Eleven. Tập thể quản lý cấp cao của Perich tại Bakery Barn đều là những người “đồng khố” với ông ngay từ thời điểm ban đầu: anh trai - một cựu công nhân xây dựng; em gái - tốt nghiệp trường đại học nghệ thuật; em rể - từng làm việc trong bưu điện; chú ruột - một cựu công nhân nhà máy kính; và người bạn của gia đình - một nhân viên phục vụ quầy bar. Perich vẫn tự hào chỉ ra rằng không ai trong số các nhà quản lý là một chuyên gia kinh doanh, kể cả ông - chủ tịch công ty.
  3. Hội chứng “Thật tuyệt vời!” Việc thiếu kinh nghiệm chung của cả tập thể quản lý dường như không phải là vấn đề lớn khi Bakery Barn vẫn đang chứng kiến các kết quả tăng trưởng doanh số bán hàng ổn định từ năm này qua năm khác. Song kể từ khi đạt đỉnh điểm tăng trưởng vào năm 2005, Perich cho biết doanh số bán hàng vẫn chỉ luẩn quẩn xung quanh con số 6 triệu USD mà chưa có những bước nhảy vọt mới. Từ nhận định này, Perich phải nghĩ tới việc đánh giá lại bộ máy quản lý, bao gồm cả ông. Perich thừa nhận: “Ở một khía cạnh nào đó, sự chăm chỉ và quyết tâm đã dừng đem lại lợi nhuận cho công ty”. Perich cho rằng giờ đây ông thấy mình đang phải chịu đựng từ “ý tưởng hay đó” - một vấn đề mà không ai trong số các nhà quản lý tại Bakery Barn sẵn sàng kiềm nén lòng nhiệt tình của ông.
  4. “Nếu tôi nói: ‘Hãy dành thời gian để phát triển các đồ uống giàu
  5. protein’, tất cả mọi người đều đồng thanh: ‘Thật tuyệt vời” - họ không đặt ra các câu hỏi cho tôi”, Perich nói. Ông lo lắng rằng việc dành thời gian phát triển các sản phẩm như đồ uống giàu protein và các thức ăn nhanh khác sẽ là sự xao lãng lớn có thể khiến Bakery Barn lạc lối quá xa khỏi sở trường lớn nhất của mình: những chiếc bánh quy giàu protein. Theo Doug Tatum, nhà tư vấn quản lý và tác giả cuốn sách No Man's Land: What to Do When Your Company Is Too Big to Be Small but Too Small to Be Big (Không vùng đất con người: Cần làm gì khi công ty của bạn quá to để trở nên nhỏ cũng như quá nhỏ để trở nên to), nhiều công ty đang phải đối mặt với các vấn đề tương tự khi họ phát triển từ trên dưới 20 nhân viên. Đó là khi các công ty bị buộc phải trải qua giai đoạn quá độ từ
  6. khuôn mẫu nhân công rẻ/hoạt động cao khá hiệu quả lúc mới khởi sự kinh doanh tới chỗ bắt đầu phải bỏ ra các chi phí nhân công thực sự cho những hiệu suất làm việc hợp lý hơn. Ví dụ, Perich chỉ bắt đầu trả lương cho mọi người sau thời điểm năm 2005. “Bạn có thể có một vài người làm việc cho bạn mà không đòi hỏi nhiều tiền công bởi vì họ như những nhà truyền giáo – nhưng bạn không thể có 20 hay 30 người như vậy. Bakery Barn hiện đang phải trả lương cho 32 nhân viên làm việc toàn thời gian”, Perich cho biết. Đối mặt với thực tế Tatum nhận định rằng để tồn tại và phát triển, các công ty phải có khả năng tạo ra các sản phẩm mà các khách hàng sẽ mua với một mức chi phí tiêu chuẩn cộng thêm khoản lợi nhuận. Giai đoạn này trong quá trình tăng trưởng của các công ty có thể khá khó khăn đối với những công ty như Bakery Barn. “Về mặt tự nhiên, sẽ vui thú hơn rất nhiều để nỗ lực nuôi dưỡng một ý tưởng
  7. mới hơn là để làm việc cật lực và theo quy trình cố định nhằm thực hiện các ý tưởng đó và khiến chúng ngày một to lớn hơn”, Tatum cho biết. Né tránh nhiệm vụ không phải là thách thức lãnh đạo duy nhất làm chậm lại tốc độ phát triển của Bakery Barn. Mặc dù việc cộng tác với các nhà phân phối nhỏ chắc chắn không thể sinh lời như với các nhãn hiệu lớn như Apex, Perich tiếp tục bán một số lượng nhỏ các sản phẩm của mình tới các phòng tập thể dục địa phương dưới cái tên Bakery Barn trong năm 2006. Perich hiện đang có một vài tính toán trong tương lai. Là một nhà cử tạ chuyên nghiệp, Perich có giấc mơ là tự xây dựng cho riêng mình một nhãn hiệu bánh quy protein. “Việc có một nhãn hiệu của riêng Bakery Barn mà những ai tới phòng tập thể dụng đều ăn sẽ luôn là ước mơ của tôi”, Perich cho biết. Cho tới tận gần đây Perich bắt đầu đối mặt với các vấn đề trong
  8. các viễn cảnh kinh doanh của mình. Ông vẫn tin tưởng ở Bakery Barn song ông cũng phải thực tế thừa nhận rằng mình khó có thể đưa công ty tiến xa hơn nữa. Perich ngồi xuống với một đối tác kinh doanh của công ty (anh trai của ông) cùng tập thể các nhà quản lý và nói với họ một sự thật không mấy dễ dàng: Bakery Barn cần một nhà lãnh đạo mới - người có thể đưa công ty vượt qua giai đoạn này- và nhà lãnh đạo đó không phải là ông. “Tôi không phải là người sẽ có thể dẫn dắt công ty tới doanh số 25 triệu USD hay 50 triệu USD. Tôi không biết phải làm điều đó như thế nào”. Biết rõ khi nào nhường lại quyền kiểm soát Tháng trước, Perich đã thuê một nhà quản lý chung làm việc toàn thời gian để xử lý và giải quyết các công việc sổ sách kế toán của công ty mà ông đang chịu trách nhiệm. Perich hiện đang phỏng vấn các ứng viên khác cho vị trí chủ tịch công ty vào đầu năm tới. Ông sẽ tiếp tục xây dựng một tập thể nghiên cứu và phát triển
  9. sản phẩm gồm 3 chuyên gia hoàn toàn mới để phát triển các sản phẩm mới. Theo Perich, việc từ bỏ quyền kiểm soát là một bước đi lớn và là một hành động đầy cảm xúc. “Bakery Barn không chỉ là một công ty cho bản thân tôi”, ông nói. Nhưng giờ đây chương thành công nhất nhưng cũng căng thẳng nhất trong cuộc đời của ông đã gần đến hồi kết. Perich đang mong chờ được dành nhiều thời gian hơn cho vợ và hai đứa con của ông. Tatum khuyên các công ty khi bước vào giai đoạn chững lại như Bakery Barn nên đưa về các nhà quản lý cấp cao với chuyên môn và kinh nghiệm dày dạn trong ngành. Song Tatum cho rằng các chủ công ty không nên sợ hãi với suy nghĩ mình không thể điều hành kinh doanh được - họ có thể chỉ cần những người hướng dẫn có kinh nghiệm chỉ ra cho họ con đường đi. Lời khuyên của Tatum: “Hãy tìm ra những điểm mạnh của bạn và giữ
  10. vững phần đó với công việc kinh doanh, sau đó để phần còn lại cho người khác có năng lực nhất”.
Đồng bộ tài khoản