Báo cáo quản trị nhân sự “Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tuyển Dụng”

Chia sẻ: penhen

Tham khảo tài liệu 'báo cáo quản trị nhân sự “đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng”', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Bạn đang xem 7 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Báo cáo quản trị nhân sự “Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tuyển Dụng”

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP ĐẠI HỌC KẾ TOÁN 3B
 




BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ
MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CHỦ ĐỀ : “Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tuyển
Dụng”




Giáo viên hướng dẫn : Sinh viên thực hiện MSSV

Châu Thị Lệ Duyên Nguyễn Hiền Năng
0854010148
Hoàng Thị Bích Ngọc 0854010160
Ngô Kiều Phụng 0854010208
Huỳnh Thị Oanh 0854010199
Trần Loan Phương 0854010216
I.Lý do chọn đề tài

Một doanh nhân thành đạt từng nói: “Một nhà doanh nghiệp dù giỏi đến bao
nhiêu mà không có người tài phụ giúp thì sẽ không thể nào thành công trên thương
trường”. Thoạt nghe có vẻ khó tin, nhưng thực tế đã chứng minh rằng ông hoàn toàn
đúng.
Ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những
người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên
hàng đầu. Để được như vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý và hiệu quả sẽ là hết
sức quan trọng. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động
của công ty. Trong thực tế người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển
dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không đạt yêu cầu mong muốn
hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu
cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong
tổ chức mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như:
đánh giá tình hình thực hiện công việc; thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; các mối quan hệ lao động ….
Vì vậy chúng em chọn đề tài “đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng” xem
có gì sai sót và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh
nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn,
phương pháp, và các nguồn tuyển dụng …. có hợp lý hay không. Để từ đó doanh
nghiệp rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau.

II.Khái niệm và các hình thức tuyển dụng

1.Khái niệm
Là quá trình thuê nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đáp ứng yêu cầu của vị trí
công việc cần thực hiện
Là quá trình bổ sung nhân viên vào các vị trí, chức danh còn thiếu
Là quá trình tìm kiếm nhân viên có đủ khả năng, kỹ năng, kỹ xảo và các phẩm chất cá
nhân để thực hiện các công việc cần thiết phải thực hiện.
2. Các hình thức tuyển dụng:
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy
vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các
trường đại học, cao đẳng.
-Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông : đây là
hình thức tuyển dụng phổ biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên
các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất
công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết
hợp nhiều hình thức với nhau.
-Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành
viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp
khá nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
-Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình
thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới,
giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù
hợp với doanh nghiệp
-Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà
tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu
hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
-Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử
người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những
ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

III.Quá trình tuyển dụng

Các hoạt động tuyển dụng chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức
• Uy tín của công ty.
• Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
• Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không
khí tâm lý trong tập thể lao động.
• Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường
• Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
• Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
• Các xu hướng kinh tế.
• Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế
hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các
bước sau:
1. Xây dựng chiến lược tuyển dụng:
Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân
lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng
nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh do trong tổ chức (Ban giám đốc,
Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty . . . ) về việc hoạch định các chính
sách tuyển dụng như: Xác định nhu cầu tuyển dụng, xác định địa chỉ tuyển dụng, kinh
phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu
hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp
lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm
người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các
thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các
yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng
chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển dụng, nghiên cứu để đưa ra được
những qui trình tuyển dụng có hiệu quả nhất. Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác
định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong
quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu
cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng,
để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ
muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. "Bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp
đơn hay không.
2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng:
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người
lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải
xem xét kỹ vì các lý
do sau:
- Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
+ Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức.Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tết hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ
chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn
này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc
diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra cácquyết định sai
trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ
chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng cử viên không thành công" (đây
là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không
phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo … Những nhược điểm này thường tạo ra
những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng
chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với
cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Đối với nguồn
tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người
này bao gồm:. Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học
và dạy nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);
Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm
việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm của nguồn này là:
-. Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và
có hệ thống;
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
-. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng;
Nhược điểm của nguồn này là:
-Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc.
-. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ
chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn
đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
-Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện.
Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới
thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có thể
xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó
chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp
ứng được ngay cho công việc. Phòng Nguồn nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử
dựng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. Các
trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí là những phương
pháp hay được sử dụng nhất để thu hút người xin việc.
3. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
a. Xác định nơi tuyển dụng:
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. ở nước ta hiện nay thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi
tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối
với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
• Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
• Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp
và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
• Khi xác định các địa chỉ tuyển dụng chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
• Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà
ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
• Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có
một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và
luôn đạt được hiệu quả cao. Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể
khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng,
phong phú của nguồn tuyển mộ.
b. Xác định thời gian tuyển dụng:
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức
là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong
chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1
năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ
chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công
nghệ).
IV. Phương pháp để có hiệu quả tuyển dụng:
1. Trình tự quá trình tuyển dụng
• Chuẩn bị tuyển dụng
• Thông báo tuyển dụng
• Thu nhập nghiên cứu hồ sơ
• Phỏng vấn sơ bộ
• Kiểm tra, trắc nghiệm
• Phỏng vấn lần 2
• Xác minh điều tra
• Khám sức khỏe
• Ra quyết định tuyển dụng
• Bố trí công việc
2. Các nguyên tắc tuyển dụng.
• Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến
lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ
phận của doanh nghiệp.
• Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm
chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu,
tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình
đẳng trong việc tham gia ứng cử.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư
tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè
phái, cục bộ.
• Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển : Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh
nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển
dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt.
Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào
một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một
chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể.
Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn.
Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển
chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính
khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải
được tôn trọng.
Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức
của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác
trong doanh nghiệp.
Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về
phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm.
• Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng:
Nguyên tắc này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu
nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.
Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được
công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng. Doanh nghiệp cần cho các ứng viên biết rằng
khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích
trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành
nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.
Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như
nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng... Song một quy chế tuyển
dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển
dụng. Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ
sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương
trường.

V.Đánh giá hiệu quả tuyển dụng:
Trong quá trình tuyển dụng có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên


Năng lực hoàn thành công Quyết định tuyển chọn
việc của ứng viên
Loại bỏ Tuyển dụng

(2) (1)
Tốt Sai lầm Chính xác
(đánh giá quá thấp)

(3) (4)
Không tốt Chính xác Sai lầm
(đánh giá quá cao)

Ô (1) và ô (3) chỉ ra các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả năng thực
hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô
(2) nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn thực tế, có thể vì một số sơ suất nào đó của
ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc lại làm cho nhà
quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được
phát hiện và cũng rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng
viên giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành người nổi tiếng sau này. Ngược lại, trong ô (4) nhà
quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp những nhân viên
không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ tác
phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho
nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có
năng lực trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể
thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên
mới qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kĩ luật lao động….của nhân viên
mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.

Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây:
• Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển, chi phí này bao
gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo…
• Thời gian tuyển dụng
• Số lượng và chất lượng hồ sơ xin việc
• Số người được tuyển dụng trên tổng số người nộp đơn
• Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối nhận công việc ở mức
lương nhất định
• Năng suất lao động chung của tổ, công ty sau khi tuyển dụng
• Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới
• Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới thiệu của
nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt
nghiệp từ các trường đại học cao đẳng….). Mỗi nguồn tuyển chọn thường có một kết quả
khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên.
Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương
ứng nâng cao hiệu quả của hoạt đông tuyển dụng trong tương lai.
Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản