Báo cáo thực tập "Phân tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sử dụng lao động tại công ty TNHH Pbox Việt Nam"

Chia sẻ: truongthu89

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yểu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Báo cáo thực tập "Phân tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sử dụng lao động tại công ty TNHH Pbox Việt Nam"

Luận văn
Phân tích tình hình sử dụng lao động
và một số biện pháp hoàn thiện công
tác quản lý sử dụng lao động tại công
ty TNHH Pbox Việt Nam




1
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG
1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực
1.1. Khái niệm về nhân lực
1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực
2. N ội dung của quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
2.1. Nội dung chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
2.2. Nội dung tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực
2.3.Nội dung phát triển nhân lực
3. Các quy định về sử dụng lao động
4. Xác định nhu cầu lao động trong doanh nghiệp
4.1. Các căn cứ xác định nhu cầu lao động
4.2. Phương pháp xác đ ịnh nhu cầu lao động
4.2.1. Xác định số lượng công nhân sản xuất
4.2.2. Xác định nhân viên quản lý
5. N ội dung phương pháp phân tích tình hình sử dụng lao động
5.1. Ý nghĩa và nhiệm vụ của phân yích yếu tố lao động
5.2. Nội dung phân tích
5.2.1. Phân tích tình h ình sử dụng số lượng lao động
5.2.1.1. Phân tích tình hình tăng (giảm) số công nhân sản xuất
5.2.1.2. Phân tích tình hình biến động các loại lao động khác
5.2.2. Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động
5.2.3. Phân tích tình hình phân công lao động sản xuất
5.2.3.1. Các hình thức phân công lao động
5.2.3.2. Phân tích tình hình phân công lao động sản xuất
5.2.4. Phân tích năng suất lao động
5.2.4.1. Khái niệm và cách tính toán năng suất lao động
5.2.4.2. Nội dung phương pháp phân tích



2
5.3. Một số phương pháp dùng để phân tích về lao động và quản lý sử dụng lao
động
6. Một số công thức đánh giá hiệu quả của sử dụng lao động
7. Phương hướng nâng cao năng suất lao động
8. Các chính sách liên quan đến phát triển nguồn nhân lực
8.1. Tuyển dụng nhân viên
8.2. Đào tạo
PHẦN II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY GIẤY
HOÀNG VĂN THỤ
A. GIỚI THIỆU ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY GIẤY HOÀNG
VĂN THỤ
1. Quá trình thành lập và phát triển của Công ty
2. Đ ặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
3. K ết cấu sản xuất, sơ đồ công nghệ sản xuất của Công ty
3.1. Kết cấu sản xuất của Công ty
3.2. Sơ đồ công nghệ sản xuất
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp
5. Tình hình nguyên vật liệu và tài sản cố định của Công ty
6. K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
B. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
GIẤY HOÀNG VĂN THỤ
1. Tình hình lao động tại Công ty
2. Chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty
2.1. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
2.1.1. Xác định nhu cầu lao động trực tiếp
2.1.2. Nhu cầu nhân lực ở khâu gián tiếp
3. Chính sách tuyển dụng lao động của Công ty
3.1. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất
3.2. Đối với lao động gián tiếp
4.Tình hình thực hiện công tác đào tạo lao đọng của Công ty

3
4.1. Nhu cầu đào tạo
4.2. Các phương pháp đào tạo
4.2.1. Đối với công nhân sản xuất
4.2.2. Đối với lao động gián tiếp
5.Tình hình phân công và hợp tác lao động ở Công ty
6. Điều kiện làm việc của công nhân sản xuất
7. Đ ịnh mức thời gian lao động
8. Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty
8.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động
8.1.1. Phân tích tình hình tăng giảm số công nhân sản xuất
8.1.2. Phân tích tình hình biến động của các loại lao động khác
8.1.3.Phân tích cơ cấu lao động theo nhóm tuổi và giới tính
8.1.4.Cơ cấu lao động theo chuyên môn
9.Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động
9.1. Phân tích tình hình sử dụng ngày công
10.Tình hình tổ chức quản lý sử dụng lao động tại Công ty
11.Phân tích năng suất lao động
12. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
13.Tình hình kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động tại
Công ty
13.1. Các hình thức trả lương của Công ty
13.2. Chế độ thưởng phạt ở Công ty
PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QU ẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY GIẤY HOÀNG
VĂN THỤ
1. Một số đánh giá chungvề tình hình quản lý và sử dụng lao động
2. Một số phương hướng phát trỉên nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác
sử dụng lao động
3. Một số giải pháp cụ thể
3.1. Biện pháp 1: giảm thời gian lao động do thiếu hàng

4
3.1.1. Tính khả thi khi thực hiện biện pháp
3.1.2. Những việc phải làm
3.1.3. Chi phí khi thực hiện
3.1.4. Lợi ích nhận d ược khi thực hiện giải pháp
3.2. Biện pháp 2: giảm thời gian nghỉ không lý do
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO




5
LỜI NÓI ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với quá trình hội nhập
mở cửa cùng với thế giới tạo ra sự cạnh tranh về mọi mặt ngày càng gay gắt và
quyết liệt, nên hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp đòi hỏi phải
cao để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện
nay. Đứng trước những thử thách trên các doanh nghiệp phải tự tìm cho mình
một hướng đi phù hợp với các quy luật của nền kinh tế, phù hợp với điều kiện
ho ạt động của mỗi doanh nghiệp. Từ đó, vạch ra cho mình một chiến lược kinh
doanh phù hợp và hiệu quả nhất để áp dụng cho doanh nghiệp mình, trong đó
chính sách quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định cho sự thành công
và phát triển của doanh nghiệp..
Như ta biết con người không chỉ là trung tâm trong lĩnh vực xã hội mà
ngay cả trong lĩnh vực kinh tế con người vẫn là trung tâm: Con người đã tạo
nên nền kinh tế và nền kinh tế hoạt động để phục vụ con người. Cùng với thời
gian, ngày càng quan tâm đến vấn đề con người trong doanh nghiệp, làm sao sử
dụng hiệu quả nguồn lao động này và đồng thời duy trì và phát triển nguồn lao
động này. Từ đó, người ta xem người lao động như một tài sản vô cùng quý giá
của doanh nghiệp.
Sau một thời gian học tập nghiên cứu,em đ ã quyết định chọn đề tài ‘Phân
tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện công tác
quản lý sử dụng lao động tại công ty TNHH Pbox Việt Nam’
Công ty TNHH Pbox Việt Nam là một doanh nghiệp tư nhân 100% vốn tự có.
Công ty hoạt động trong các lĩnh vực : Sản xuất, kinh doanh máy móc, thiết bị
công cụ. Nhận các hợp đồng gia công, chế tạo, sửa chữa các thiết bị công
nghiệp, phụ tùng,sản xuất các lo ại thép cán,thép cuộn …
Nội dung của đề tài được thể hiện qua 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý,sử dụng lao đ ộng
Chương II: Giới thiệu đặc điểm cơ bản của Công ty TNHH Pbox V iệt N am
Chương III.Phân tích thực trạng sử dụng lao động và một số biện pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng lao động tại Công ty TNHH Pbox
V iệt N am
Mặc d ù dã cố gắng hết sức trong quá trình nghiên cứu và trình bày, song thiếu
sót là không thể tránh khỏi. Rất mong nhận được những ý kiến bổ xung, góp ý
kiến của thầy cô và bạn bè để hoàn thiện hơn.


6
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ, SỬ DỤNG LAO ĐỘNG


1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực
1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yểu tố của
sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, nhằm thảo mãn những
nhu cầu về đời sống cuả mình, là đ iều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển của xã
hội lo ài người.
Lao động luôn diễn ra theo một quy trình. Quy trình lao động là một tổng
thể những hành động (hoạt động lao động) của con người để hoàn thành một số
nhiệm vụ sản xuất nhất định.
1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực:
Khái niệm về quản lý nhân lực được trình bày theo mỗi góc độ khác nhau:
- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì “quản lý nhân lực là lĩnh vực
theo dõi, hưỡng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần
kinh, bắp thịt ) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao
động, đối tượng lao động ,năng lượng.), trong quá trình tạo ra của cải vật chất và
tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và
phát triển tiềm năng của con người”.
- Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của nó thì “quản lý nhân lực là việc
tuyển dụng,sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho
người lao động trong các tổ chức”.
- Nhưng hiện nay, ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện
đại sau: “ quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Như vậy
quản lý nguồn nhân lực được xem là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt
động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao
hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó.


7
- Q uản trị lao động là m ột khoa học nghiên cứu phương pháp tuyển chọn, sử
dụng, đào tạo và bồi dưỡng nguồn lao động trong quá trình hoạt động lao động
(Lao động trí óc và lao động chân tay) của con người. Nội dung cụ thể của nó
bao gồm từ việc tuyển chọn đội ngũ lao động, tổ chức phân tích công việc, xây
dựng định mức lao động cho đến công tác bảo hộ, đ ào tạo, nâng cao năng lực
lao động và cuối cùng là tổ chức thù lao, tính toán hiệu quả sử dụng lao động
của người công nhân.
- Khi nhận định về nguồn nhân lực, các nhà khinh tế và giáo sư đã phát
biểu như sau:
- Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và quản trị học thuộc viện
công nghệ kỹ thuật Matsachuset ( MIT ) cho rằng. “Điều quyết định cho sự tồn
tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và
biết cách làm việc có hiệu quả”.
- G iáo sư tiến sĩ Gary Backer đã viết “ Các công ty nên tính toán, phân
chia hợp lý cho việc chăm lo sức khoẻ, huấn luyện, nâng cao trình độ ngườilao
động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khoẻ
của nhân viên phải được xem là hình thức đầu tư …”.
- G iáo sư tiến sĩ Robert Reich cho rằng: “ Trong tương lai gần đây các
công ty sẽ không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng cuả công ty, bởi vì các công
ty đã trở thành mạng lưới bao phủ to àn cầu. Tài nguyên duy nhất của công ty
thật sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực và óc sáng tạo của họ. Đó
là những gì quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.
- Giáo sư Felix Migo thì kết luận: “ Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn
lựa các nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đạt mức tối đa có thể được”.



2. N ội dung của quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
Nội dung của quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các tổ chức
đều có thể chia theo các nội dung lớn sau đây:
2.1. Nội dung chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
- Phân tích và thiết kế công việc:
Phân tích công việc là: một tiến trình xác đ ịnh một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức.
Như vậy, các b ước để phân tích công việc là:

8
Thứ tự
Nội dung các bước
các bước
Nhận dạng công việc cần phân tích
1
Xây dựng các phiếu điều tra phân tích công việc
2
Sử dụng các phương pháp thích hợp để thu thập các thông tin
3
liên quan đến công việc
Thực hiện đánh giá các thông tin và các phiếu mô tả công việc
4
Sau khi phân tích công việc phải đạt được các kết quả sau:
Thứ tự Các kết quả đạt được
N êu được nhiệm vụ tổng quát và nhiệm vụ cụ thể và các trách nhiệm
1
cụ thể trong công việc.
N êu được các điều kiện cụ thể và đặc biệt để tiến hành công việc.
2
N êu ra được những kết quả tối thiểu của công việc.
3
N êu được những hiểu biết, những kỹ năng, năng lực và những yếu tố
cần thiết của người đảm nhận để thực hiện tốt các nhiệm vụ và trách
4
nhiệm cụ thể của công việc.
Khi nghiên cứu và phân tích công việc, người nhân viên nhân lực cần phải
thu thập tất cả các loại thông tin sau:
Thứ tự Lo ại thông tin
Thông tin về công việc cụ thể: sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
1
việc, các yêu cầu kỹ thuật
Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy
2
móc, trang bị công nghệ, dụng cụ khác
Thông tin về các tiêu chuẩn, mẫu đánh giá, mức thời gian, mức sản
3
lượng,…
Thông tin về các điều kiện lao động: độc hại sản xuất, bảo hộ lao
4
động, tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,…
Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình đ ộ tay nghề,
5
học vấn, ngoại ngữ, tiền lương
Trong các tổ chức việc thu thập các thông tin này thường được tiến hành
với các phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra và sự mô
tả .
Thiết kế công việc là xác đ ịnh một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm
cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để
từ đó đề ra được những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng,, năng lực và các yếu tố
khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.

9
- Lập kế hoạch nhân lực:
Lập kế hoạch nhân lực là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch
về nhân lực nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất
lượng lao động, được bố trí đúng lúc và đúng chỗ.
- Tuyển dụng nhân viên:
Đó là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận
một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
2.2. Nội dung tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực
- Phân công và hợp tác lao động:
Phân công lao động là m ột quá trình tách riêng các loại lao động khác
nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là
chia quá trình sản xuất – kinh doanh thành các bộ phận và giao cho mỗi cá nhân
phù hợp với năng lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiền đề nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất – kinh doanh.
Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc
trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có
liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm đạt một mục đích chung.
-Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc:
Tổ chức chỗ làm việc là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế chỗ
làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng theo một cách
hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của
chỗ làm việc.
Phục vụ chỗ làm việc là việc cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp
thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với
hiệu quả cao.
- Hợp lý hoá phương pháp lao động.
- Định mức thời gian lao động.
Định mức thời gian lao động là quá trình đi xác đ ịnh mức hao phí cần
thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó bao gồm: việc nghiên
cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian làm việc,
việc soạn thảo các tài liệu chuẩn dùng để định mức thời gian lao động, việc duy
trì các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng.
- Trả công lao động: tiền lương và bảo hiểm x ã hội.
- Cải thiện không ngừng điều kiện lao động .
- Xây dựng chế độ làm việc và ngh ỉ ngơi hợp lý.
- Tăng cường kỹ thuật lao động và thi đua sản xuất.

10
- Đánh giá tình hình thực hiện của các công nhân viên.
- Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh
giá và trao đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả sông tác
của từng cá nhân sau quá trình lao động.
2.3.Nội dung phát triển nhân lực
- Đào tạo và đào tạo lại:
- Đào tạo là tổng hợp những hoạt động nhằm nâng cao trình dộ học vấn,
trình đ ộ làm việc và chuyên môn cho người lao động.
- Đ ào tạo lại quá trình cho những người có trình độ học vấn rồi đi học
thêm nhằm nâng cao trình độ của họ hơn nữa.
- Đề bạt và thăng tiến:
- Thay đổi, thuyên chuyền, cho thôi việc và xa thải:
- Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung quan
trọng như:
- Bảo đảm thông tin cho người lao động.
- Đẩy mạnh các hoạt động công đoàn.
- Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động.
- Phúc lợi và chia lợi nhuận.

3. Xác định nhu cầu lao động trong doanh nghiệp :
Việc xác định nhu cầu về lao động trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và
đối phó linh hoạt với sự thay đổi của thị trường.
3.1. Các căn cứ xác định nhu cầ u lao động
Dựa vào các yếu tố chủ yếu sau:
- K hối lượng công việc hay khối lượng sản phẩm cần hoàn thành trong
kỳ.
- Phân tích công việc làm cơ sở để xác định lượng lao động hao phí cần
thiết để hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ.
- Trình độ trang bị kỹ thuật có khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuụât.
- Cơ cấu tổ chức quản lý, sự thay đổi về các hình thức tổ chức lao động
như: áp dụng tổ chức lao động khoa học, nhóm tự quản và bán tự quản, nhóm
chất lượng.
- Khả năng nâng cao chất lượng và năng suất của nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.


11
- Khả năng tài chính của doanh nhiệp để có thể thu hút lao động lành nghề
trên thị trường lao động.
3.2. Phương pháp xác định nhu cầu lao động
3.2.1. Xác định số lượng công nhân sản xuất
Để xác định số lượng công nhân sản xuất trong năm có thể dùng hai
phương pháp : theo định mức lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm
hoặc định mức đứng máy.
a. Theo định mức hao phí lao động trên một đơn vị sản phẩm có thể dựa
vào định mức thời gian lao động hao phí trên một đơn vị sản phẩm hay địnhmức
sản lượng.
* Căn cứ vào định mức thời gian lao động hao phí để sản xuất một đ ơn vị
sản phẩm.

n
 Qi xD Ti
CN  i 1
T bq

Trong đó:
- CN : Số lượng công nhân cần có trong năm .
- Qi : Số lượng sản phẩm i ( khối lượng công việc i ) trong năm.
- Dti : Định mức thời gian lao động hao phí để sản xuất một đ ơn vi sản
phẩm hay ho àn thành khối lượng công việc i trong năm (giờ ).
- Tbq : Thời gian làm việc thực tế bình quân một công nhân sản xuất
trong năm ( giờ / người / năm ).
* Căn cứ vào định mức sản lượng trên đơn vị thời gian, số lượng công
nhân xác đ ịnh theo công thức:

Qi
CN  
D si xT bq
Trong đó :
- Dsi : định mức sản lượng sản phẩm i trên một đơn vị thời gian.
b. Theo định mức đứng máy :
Những căn cứ xác định công nhân theo phương pháp này là : số máy
(hoặc số nơi làm việc ), định mức số công nhân d ành cho mỗi máy ( mỗi nơi làm
việc ) số ca làm việc một ngày đêm và hệ số sử dụng thời gian làm việc theo chế
độ của công nhân trong năm.

12
Số công nhân được xác định theo công thức sau:

n M i xC a
CN  
i 1 D mi xh i

Trong đó:
Mi : Số máy loại i huy động làm việc trong năm ( cái ).
Đmi : Đ ịnh mức đứng máy loại i.
Ca : số ca làm việc trong một ngày đêm.
hi : hệ số sử dụng thời gian làm việc theo chế độ (tỷ lệ giữa thời gian làm
việc thực tế so với thời gian làm việc theo chế độ).
3.2.2. Xác định nhân viên quản lý
Trên cơ sở đ ã xác định được bộ máy quản lý và chỉ đạo sản xuất hợp lý,
phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nhiệp, sẽ tiến hành x ác định
số lượng cán bộ nhân viên quản lý là tiêu chuẩn định biên (ho ặc tiêu chuẩn chức
danh của từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng).
Tiêu chuẩn định biên là số công nhân cần thiết quy định cho từng bộ
phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn chức danh là trong tiêu chuẩn định biên có quy định cụ thể
từng loại cán bộ, nhân viên như trưởng phòng, phó phòng, kế toán tổng hợp kế
hoạch lao động tiền lương.

4. N ội dung phương pháp phân tích tình hình sử dụng lao động
4.1. Ý nghĩa và nhiệm vụ của phân tích yếu tố lao động
* Ý nghĩa:
- Qua phân tích yếu tố lao động mới đánh giá được tình hình biến động về
số lượng lao động của Công ty, tình hình bố trí lao động, từ đó có biện pháp sử
dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động .
- Đ ánh giá tình hình quảnlý sử dụng thời gian lao động, trình độ thành
thạo của lao động, tình hình năng suất lao động, thấy rõ khả năng tiềm tàng về
lao động, trên cơ sở đó khai thác có hiệu quả.
- Qua phân tích mới có biện pháp quản lý, sử dụng hợp lý sức lao động và
tăng năng suất lao động.
* Nhiệm vụ của phân tích là:
- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng lao động, tình hình bố trí lao
động .

13
- Phân tích tình hình năng suất lao động, điều này cho ta đánh giá tình
hình sử dụng thời gian lao động, tình hình cải tiến kỹ thuật, tổ chức lao động.
4.2. Nội dung phân tích
4.2.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động:
4.2.1.1. Phân tích tình hình tăng (giảm) số công nhân sản xuất:
Tổng số lao động của Công ty thường được phân thành các loại, có thể
khái quát theo sơ đồ sau:

CNSX trực tiếp

CNV sản xuất
NVSX gián tiếp

Tổng số CNV
NV bán hàng
CNV ngoài sản xuất

NV quản lý chung


Tổng số lao động của doanh nghiệp thường đ ược chia thành hai loại:công nhân
viên sản xuất và nhân viên ngoài sản xuất.
Số lượng và chất lương lao động là một trong những yếu tố cơ b ản quyết định
quy mô kết quả sản xuất, kinh doanh. Do vậy, việc phân tích tình hình sử dụng
số lượng lao động cần xác định mức tiết kiệm hay lãng phí lao động.
a. N ội dung trình tự phân tích:
- So sánh số lượng công nhân giữa thực tế và kế hoạch.
- X ác định mức biến động tuỵet đối và m ức biến động tương đối mức
hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động, theo trình tự sau:
+Mức biến động tuyệt đối :

+ Mức chênh lệch tuyệt đối: T = T1 T k

Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sử dụng lao động.

T1
x 100%
=
Tk

Trong đó:
T1, Tk: số lượng lao động kỳ thực tế và kế hoạch (người).
14
Kết quả phân tích trên phản ánh tình hình sử dụng lao động thực tế so với
kế hoạch tăng lên hay giảm đi, chưa nêu được doanh nghiệp sử dụng số lượng
lao đ ộng tiết kiệm hay lãng phí. Vì lao động được sử dụng có ảnh hưởng trực
tiếp đến năng suất lao động, lao động gắn liền với kết quả sản xuất.
+ Mức biến động tương đối:
T1
Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch = x100%
Q1
Tk .
Qk

Sử dụng số lượng lao động
Trong đó:
: Sản lượng sản phẩm kỳ thực tế và kỳ kế hoạch.
Q1 ,Q k

+ Mức chênh lệch tuyệt đối:

Q1
T= T1 T k x
Qk


* Ý nghĩa : cách phân tích này là: cho ta biết được khi số lao động trong
doanh nghiệp tăng (giảm) bao nhiêu người thì số lượng sản phẩm do họ làm ra
sẽ tăng (giảm ) bao nhiêu.
b. Phương pháp phân tích:
Vận dụng phương pháp so sánh có liên hệ đến tình hình hoàn thành kế
hoạch sản lượng sản phẩm và số lượng lao động

Bảng I. 1: Bảng phân tích biến động số lượng lao động.

Chỉ tiêu Kế hoạch So sánh
Năm thực hiện
TH % TH % CL %
Sản lượng sản phẩm (đồng)
Số lao động bình quân trong
danh sách (người)
Trong đó: + Công nhân
+ Nhân viên

* Ý nghĩa , mục đích phân tích tình hình tăng (giảm) công nhân sản suất
là: giúp cho doanh nghiệp thấy mình đã sử dụng hợp lý về số lượng lao động
hay lãng phí. Từ đó có biện pháp khắc phục.

15
4.2.1.2. Phân tích tình hình biến động các loại lao động khác
- Để phân tích biến động các loại lao động này cần căn cứ vào tình hình
cụ thể của Công ty để đánh giá.
Khi phân tích dùng các chỉ tiêu sau:

1. Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật Số nhân viên kỹ thuật
= x 100%
so với công nhân sản xuất số công nhân sản xuất
Chỉ tiêu này có thể nói rõ lực lượng kỹ thuật của Công ty mạnh hay yếu.
Nếu chỉ tiêu này tăng lên đánh giá là tích cực, vì lực lượng nâng cao tạo điều
kiện nâng cao khối lượng, chất lượng của sản xuất, ngược lại chỉ tiêu này giảm
là biểu hiện không tốt.

2. Tỷ lệ nhân viên quản lý kinh Số nhân viên quản lý kinh tế
= x 100%
tế so với công nhân sản xuất số công nhân sản xuất

3. Tỷ lệ nhân viên quản lý hành Số nhân viên quản lý hành chính
= x 100%
chính so với công nhân sản xuất số công nhân sản xuất

4.2.2.Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động
Sử dụng tốt ngày công lao động là biện pháp quan trọng để tăng năng suất
lao động, tăng sản lượng, hạ giá thành. Vì thế cần thiết phải phân tích tình hình
sử dụng ngày công đ ể thấy rõ tình hình này.



Số ngày Số ngày làm Số ngày công Số ngày công
= - +
làm việc việc theo chế độ thiệt hại làm thêm

-So sánh ccác ngày công thực tế với ngày công kế hoạch đã đ iều chỉnh
theo số lượng công nhân thưc tế để đáng giá tình hình sử dung ngày công .
- Lấy số chênh lệch giữa các loại ngày công thực tế với kế hoạch đã đ iều
chỉnh theo số lượng công nhân thực tế, nhân với giá trị sản xuất bình quân một
ngày kỳ kế hoạch , để xác định mức độ ảnh hưởng của các loại ngày công đ ến
giá trị sản xuất.




16
- Bảng I.2: Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động.
Năm thực Năm thực
Chỉ tiêu So sánh
hiện hiện
1. Tổng số ngày theo dương lịch
2. Số ngày nghỉ lễ tết
3. Số ngày nghỉ chủ nhật
4. Tổng số ngày nghỉ theo chế độ
5. Tổng số ngày vắng mặt với lý do:
- Phép năm
- Nghỉ ốm
- Thai sản
- Họp công tác
- Thiếu hàng sửa chữa lớn.
-Vắng mặt không có lý do
6. Số ngày công làm thêm
7. Tổng số ngày có mặt làm việc

4.2.3. Phân tích tình hình phân công lao động sản xuất
Phân công lao động sản xuất là sự phân chia trong doanh nghiệp thành
những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định, phù hợp với đặc
điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng
công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.
- Công việc kiểm tra, đánh giá được thực hiện ngay từ đầu ca sản xuất.

Năng lực lao động tham gia vào sản xuất
(bậc thợ bình quân)
Hệ số đảm nhiệm công
=
việc của lao động Y êu cầu công việc của ca sản xuất
(bậc công việc bình quân)

n
 Ti x Hi
Hệ số bậc thợ bình quân = i 1 n
 Ti
i 1

Trong đó:
: Số lượng đông bậc thợ loại i ( i=1,n)
Ti

17
Hi : Bậc thợ loại i (i =1,n)

: Các loại bậc thợ.
n

Số lao động đã phân công làm việc
- Hệ số sử dụng
=
lao động có mặt Số lao động có mặt trong ca làm việc

Số lao động đã phân công đúng nhiệm vụ
- Hệ số giao
=
nhiêm vụ Số lao động đã phân công làm việc
Các chỉ tiêu trên phản ánh tình hình tổ chức lao động sản xuất, là những
tài liệu đánh giá tình hình sử dụng lao động sản xuất trong kỳ phân tích của
doanh nghiệp.
4.2.4. Phân tích năng suất lao động
4.2.4.1. Khái niệm và cách tính toán năng suất lao động
Khái niệm:
Năng suất lao động là năng lực sản xuất của người lao động có thể sáng
tạo ra một số sản phẩm vật chất có ích trong một thời gian nhất định, hoặc là
thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm. Năng suất lao động là
chỉ tiêu chất lượng tổng hợp, biểu hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
không ngừng nâng cao năng suất lao động là biện pháp chủ yếu để tăng sản
lượng, hạ giá thành sản phẩm.
Năng suất lao động được tính toán như sau:
Số lượng sản phẩm
Năng suất lao động =
Thời gian lao động
Hoặc:
Thời gian lao động
Năng suất lao động =
Số lượng sản phẩm

4.2.4.2. Nội dung phương pháp phân tích
Bước 1: Phân tích chung tình hình năng suất lao động
Phương pháp phân tích:
- Phương pháp so sánh: so sánh năng suất lao động các loại giữa thực tế
và kế hoạch, giữa năm này với năm trước.
So sánh tốc độ tăng (giảm) giữa các loại năng suất lao động.
Dựa vào bảng biểu sau:



18
Năm thực Năm thực So sánh
Năm
Chỉ tiêu
hiện hiện phân tích Chênh lệch %
1. Giá trị tổng sản lượng
2. Số CNSX bình quân
3. Số nhân viên bình quân
4. Số ngày làm việc bình quân
5. NSLĐBQ giờ của một CNSX
6.NSLĐBQ ngày của một CNSX
7.NSLĐBQ năm của một CNSX
8. NSLĐBQ của một CNV


Bước 2: Phân tích mức độ ảnh hưởng các nhân tố về lao động đến giá trị
sản xuất.
Ta có công thức:
G TSL = S x N x g x Wg
Trong đó:
GTSL: Giá trị sản xuất.
S : Số công nhân.
N : Số ngày làm việc b ình quân của một công nhân.
g : Số giờ làm việc b ình quân trong ngày cho một người công nhân.
Wg : Năng suất lao động giờ.
Phương pháp phân tích : áp dụng phương pháp số chênh lệch hoặc
phương pháp thay thế liên hoàn. Cụ thể:
* GTSL = G TSL 1 - G TSL 0
Trong đó:
G TSL : số sai lệch.
G TSL1 : số thực tế.
G TSL 0 : số kế hoạch.
*G(S) = (S1 – S0) x N 0 x g0 x Wgo.
*G(N) = S1 x ( N1 - N o) x g0 x Wgo.
*G(g) = S1 x N1 x g1 x (Wg1 - Wg0).
Kết luận: qua phân tích ta thấy trong kỳ tới muốn tăng giá trị sản xuất thì
theo biện pháp nào.
4.3. Một số phương pháp dùng để phân tích về lao động và quản lý sử
dụng lao động
* Phương pháp so sánh
19
Đối chiếu giữa số thực tế với số kế hoạch hoặc số định mức, số dự toán, số gốc.
- So sánh tuyệt đối.
- So sánh tương đối.
*Mục đích: dùng để xác định xu hướng, mức biến động của chỉ tiêu phân
tích.
*Ứng dụng: đánh giá mức biến động so với các mục tiêu đ ã dự kiến.
Dùng để so sánh khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp so với thực
tế trên thị trường.
* Phương pháp thay thế liên hoàn:
Là thay thế dần các số gốc, kế hoạch, định mức, dự toán bằng số thực tế
của một nhân tố nào đó. Nhân tố được thay thế sẽ phản ánh mức độ ảnh hưởng
của nó đến chỉ tiêu. Còn nhân tố khác tạm thời coi như không đổi.
* Phương pháp đồ thị:
Phân tích, mô tả các hoạt động kinh tế dưới dạng đồ thị, phân tích để
nhận biết xu thế vận dụng có tính quy luật như thế nào.
* Phương pháp cơ cấu:
Dùng để so sánh cơ cấu lao động trong một doanh nghiệp.
5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của sử dụng lao động
- Tỷ suất lợi nhuận (Rn) hay sức sinh lời của lao động:

LN
Rn
L
Trong đó: LN là lợi nhuận trong kỳ.
L : tổng số lao động.
- Hệ số doanh lợi của lao động (Hd):

LN
Hd 
Q Luong

Trong đó: Qlương : chi phí lương trong doanh nghiệp.

Hệ số này cho biết cứ một đồng chi phí lương trong doanh nghiệp thì
mang về bao nhiêu đồng lãi.




20
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY
TNHH PBOX VIỆT NAM

1. Quá trình thành lập và phát triển của Công ty
- Tên gọi của Công ty : Công ty TNHH Pbox V iệt Nam
- Tên giao dịch : Pbox Viet Nam Company Limited
Đ ịa chỉ : H ạ Đoạn 2-Đường Chùa V ẽ-Phường Đông Hải –
-
Q uận Hải An- Thành Phố H ải Phòng
Đ iện thoại
- : 084(031)3741183
- Fax : 084(031)3741184
- Email : thephung@.com
- Website : www.pbox.com
- Giấy phép đăng ký kinh doanh : số 0202000184 của Sở Kế Hoạch và Đ ầu Tư
Thành Phố Hải Phòng cấp ngày 25/4/2001
Loại hình Doanh nghiệp : Doanh nghiệp tư nhân
-
- Chi nhánh số 2 đặt tại số 755D - Đường Nguyễn Duy Trinh-Phường Phú Hữu
Quận 9 - Thành Phố Hồ Chí Minh
Năm 1999 khởi đầu từ x ưởng cơ khí tại ngoại ô thành phố Hải Phòng.
Đến năm 2001 chính thức thành lập Công ty TNHH Pbox Việt N am ,mở rộng
diện tích nhà xưởng hơn 20.000m2,trong đó xưởng sản xuất là 1 5.000m2.
Năm 2006: Công ty đ ã xây dựng nhà máy tại Thành phố Hồ Chí Minh trên
10.000m2 ngoài chức năng kinh doanh thương mại Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
sẽ đầu tư một hệ thống máy móc hiện đại để tiến hành sản xuất và gia công các
mặt hang như: Thép hình U,C,I,hộp và thép ống để cung cấp cho thị trường phía
nam.
K ể từ khi thành lập cho đến nay công ty đ ã không ngừng mở rộng phát triển
trên nhiều mặt và tạo dựng được uy tín,hình ảnh vững chắc trên thị trường Việt
Nam.

21
Trong giai đo ạn hiện nay,Công ty TNHH Pbox VN đang có nhiều thuân lợi
trong sản xuất kinh doanh, đ ể hội nhập kip thời với đà phát triển của nền khoa
hoc-kỹ thuật trên thế giới, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh.Công ty
đã đạt giâý chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000,nhưng vẫn không ngừng
cải tiến hệ thống quản lý chất lượng với phương châm ‘Uy tín-Chất lượng-Hiệu
quả-Tất cả vì khách hang’


2. Đ ặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Công ty sản xuất kinh doanh máy móc, thiết bị công cụ,sắt thép. Nhận các
hợp đồng sản xuất các thiết bị công nghiệp, phụ tùng.
Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu hiện nay của công ty là thép công
nghiệp,thép xây dựng các loại bao gồm :
+Thép cán nóng d ạng cuộn có độ d ày từ 1.2mm đến 25mm
+Thép cán nguội dạng cuộn hoặc kiện có độ dày từ 0.3 đến 3mm
+Thép tấm các loại có độ d ày từ 3mm đến 100mm
+Thép lá m ạ kẽm,mạ điện, đ ộ dày từ 0 .4 đến 2.8mm
+Thép hình các loại: Thép chữ U kích thước 30-400mm độ dày tiêu chuẩn
Thép góc chữ L kích thước 30mm đến 400mm,thép ố ng tròn,thép hộp
vuông,hộp chữ nhật được sản xuất bằng dây chuyền theo yêu cầu
- Với đội ngũ cán bộ KHCN quản lý có trình độ cao, được đào tạo chuyên
môn,năng động sáng tạo và một đội ngũ công nhân lành nghề,nhiệt huyết với
công việc,có tinh thần trách nhiệm cao.Công ty đang từng bước đầu tư,xây dựng
môi trường làm việc đồng bộ và thuận tiện ,mặt bằng sản xuất được bố trí phân
khu hợp lý nhằm đảm bảo quá trình sản xuất được tiến hành thuận tiện, khoa
học.
- Công ty sử d ụng hệ thống dây chuyền đồng bộ,hiện đại từ các nhà cung cấp
hàng đầu Đ ài Loan được sản xuất theo tiêu chuẩn N hật Bản,Châu Âu,các chi tiết
chính của d ây chuyền có x uất x ứ từ các hãng danh tiếng trên thế giới.
+ Bốn dây chuyền cán ống thép Các bon,có thể sản xuất các ố ng tròn có
đường kính ống từ F9,5mm-F127mm và các ống hình (vuô ng,chữ nhật) có kích
thước từ 12,7x12,7 đến 100x100
22
+D ây chuyền máy xả băng thép cho phép xả cuộn thép (thép Các-bon ho ặc
thép khô ng gỉ) nặng tới 20tấn,rộng 1600mm,dày 5mm,tốc độ 80m/phút.
+ N guyên liệu của nhà máy được nhập khẩu từ những nhà sản xuất có uy
tỉntên thế giới như : N ga,Nhật Bản,Nam Phi,H àn Q uốc, Đ ài Loan,Trung quốc...


Chính sách chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
- Nhằm tiêu chuẩn hoá sản x uất và kinh doanh Cô ng ty Pbox đã và đang áp d ụng
hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 do tổ chức G IC đánh giá và cấp chứng chỉ.
- Công ty Pbox cam kết thoả mãn khách hàng bằng các hàng hoá và d ịch vụ có
chất lượng tốt nhất ,phù hợp luật p háp ,các tiêu chuẩn hàng hoá,tiêu chuẩn q uốc
tế ISO 9001:2000
- Trên cơ sở đánh giá,xem xét các nhu cầu,cơ hội và khả năng cạnh tranh của
Cô ng ty và diễn biến thị trường ở từng thời kỳ,Ban lãnh đạo Cô ng ty sẽ ra quyết
định các mục tiêu chất lượng trong từng thời kỳ.
Hiện nay,ngo ài hệ thống phân phối rộng khắp từ Bắc vào Nam phục vụ thị
trường trong nước,sản phẩm của Công ty TNHH Pbox VN còn đ ược xuất khẩu
sang một số nước và được đánh giá cao…
Đối tác của công ty đến từ nhiều quốc gia trên thế giới như Nhật Bản,Nga,H àn
Quốc,Trung Quốc,Hồng Kông, Đ ài Loan...




23
3. K ết cấu sản xuất, sơ đồ công nghệ sản xuất của Công ty

3.1. Kết cấu sản xuất của Công ty
Phân xưởng sản xuất là b ộ phận tổ chức, quản lý điều hành một công
đoạn sản xuất trong dây chuyền sản xuất kinh doanh của Công ty.

Quản đốc phân xưởng là điều hành trực tiếp của giám đốc Công ty tại phân
xưởng sản xuất.


Phó giám đ ốc sản xuất



Phân xưởng


Bộ phận sản xuất chính Bộ phận phục vụ, phụ trợ




Tổ
Dây Dây Dây PX PX
truyền truyền truyền điện Cơ
KCS

1 2 khí


Ghi chó:
: Quan hÖ trùc tuyÕn.
: Quan hÖ phèi hîp



Đề nghị




24
3.2. Lưu đồ mua nguyên vật liệu của công ty



Tổng hợp định mức

Dự trù VT theo kế
hoạch sản xuất
Có đ ủ
Đối chiếu Kết thúc


Dự trù VT cần mua, chuyển
cho điều độ sản xuất


Duyệt


Dài hạn
Dạng kế hoạch

Ngắn hạn
Lập phiếu mua VT




(Không chấp nhận)
Đánh
giá nhà
Gửi đơn hàng
cung


-(Không đạt)
Xem xét VT
+(Chấp nhận)
+(Đạt yêu cầu) Đề nghị
Hợp đồng cung cấp
dài hạn nhiều đợt Duyệt mua

Gửi phiếu Cho SP
báo yêu cầu
Mua hàng


Kiểm tra VT vào
Kiểm tra


Nhập kho
25
Phối mẫu Mẫu gỗ




Cán thép
Làm sạch
Phối mẫu Làm ruột Rót thép




Đúc



Gia công cơ khí
chi tiết



Nhập kho thành KCS Tiêu thụ
Lắp đặt
phẩm




26
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của xí nghiệp




GIÁM ĐỐC CÔNG TY



P.GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC




PGĐ nội
PGĐ
PGĐ PGĐ PGĐ PGĐ
chính
kinh tế
p hụ p hụ kỹ thuật KHKD
đối
trách trách TM &
ngo ại
sản xuất
máy QHQT
XNK
công cụ

Xưởng TTXD &
VPCT
máy
BDHT
công cụ
CSCN
P.KHTKTC
P. Bảo
vệ
VP.GDTM
P. QTĐS
TTĐHSX P.Y Tế
XNSX&KDVTCTM P. VHXH
NXLĐĐT&BDTBCN
Trung tâm TĐH
Xưởng bánh răng
Xưởng cơ khí lớn
Phòng k ỹ thuật
Xưởng GCAL-NL
P.QLCLSP&MT
Xưởng đúc
Thư viện
Xưởng cán thép
Ghi chú:
Tổ chức công ty



Nguồn ( Phòng Tổ chức lao động hành chính)



27
Chức năng nhiệm vụ của bộ phận quản lý:
* Ban giám đ ốc:giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân của Công
ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Công Ty và pháp luật về mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, giám đốc là người có quyền hành cao nhất trong
Công ty .
Giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban.
Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ phân công và
uỷ quyền.
Phòng tổ chức lao động hành chính: là bộ phận tham mưu giúp việc cho
giám đốc về công tác tổ chức nhan sự và hành chính của Công ty .
Lập kế hoạch tiền lương hàng năm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập
kế hoạch bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế , bảo hiểm lao động, kinh phí công
đoàn , tổ chức thi nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên của
Công ty, tổ chức nhân sự, tuyển dụng lao động khi có nhu cầu.
Phòng kế hoạch kinh doanh : là bộ phận tham m ưu giúp việc cho giám
đốc về công tác hạch toán kinh doanh của Công ty.
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm kiếm thị trường, giám sát kiểm tra
thực hiện định mức tiêu hao vật tư, nguyên liệu cho sản phẩm, kiểm tra quản lý
việc xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư của Công ty và phân xưởng.
Phòng kỹ thuật: là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công
tác kỹ thuật tại Công ty.
Nghiên cứu mẫu mã, kỹ thuật sản xuất chi tiết hoàn thiện sản phẩm theo
đơn đặt hàng. Soạn thảo và ban hành quy trình quản lý kỹ thuật trong toàn xí
nghiệp, kiểm tra thực hiện kỹ thuật sản xuất, chất lượng sảm phẩm trên từng
công đoạn. Tổ chức điều hành bộ phận kỹ thuật phân xưởng, sửa chữa cơ điện
đáp ứng kỹ thuật cao nhất cho sản xuất. Nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, áp dụng
công nghệ mới, tiến bộ mới vào sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kế toán- tài vụ: là bộ phận giúp chho giám đốc tổ chức và chỉ đạo
công tác kế toán tài chính, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán của công ty,
lập kế hoạch kế toán hàng năm, tìm biện pháp , giải pháp nhằm nâng quản lý sử
dụng đồng vốn có hiệu quả. Tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát công tác kế
toán tài chính. Lập các báo cáo thống kê kế toán chính xác kịp thời đầy đủ.
Quản đốc phân xưởng: là người điều hành trực tiếp của giám đốc Công
ty tại phân xưởng sản xuất, nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức thực hiện nhiêm vụ
kế hoạch được giao với kết quả cao nhất.


28
Tổ trưởng sản xuất : có quyền tổ chức công nhân, theo dõi lịch làm việc
của công nhân, đôn đốc công nhân hoàn thành về số lượng sản phẩm mà quản
đốc phân xưởng giao.

5. Tình hình nguyên vật liệu và tài sản cố định của Công ty
*Các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất
Nguyên vật liệu là một trong 4 yếu tố của chất lượng sản phẩm. Nguyên vật liệu
thường chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong giá thành sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng
cao hay không phụ thuộc phần lớn vào nguyên vật liệu được sử dụng. Vì vậy, Công ty
TNHH Pbox VN rất thận trọng trong việc mua, bảo quản và sử dụng nguyên vật liệu
đảm bảo tuân thủ theo các yêu cầu về mặt kỹ thuật và yêu cầu ISO 9001:2000
Bảng sau sẽ cho thấy một số loại nguyên vật liệu chính của Công ty.


MỘT SỐ LOẠI NGUYÊN VẬT LIỆU CHÍNH


Chủng loại Giá mua (đ/kg) Nơi sản xuất
STT
1 Gang
Tự sản xuất
21 - 40 C 6500
Tự sản xuất
WIJX – 8 12000
2 Thép
Tự sản xuất
Thép 135, 145 4500
Thép 9xC 8000 Nga
Nga, ấn Độ
Thép tròn 5000
Thép tấm Nga, Việt Nam
4500
Thép định hình Nga, Việt Nam
5000
Nga, Việt Nam
3 Que hàn 5000


Nguồn (Phòng Vật tư - máy công cụ)
* Tình hình tài sản cố định của công ty
Trang thiết bị, máy móc là một bộ phận quan trọng trong tài sản cố định của các doanh
nghiệp, nó phản ánh năng lực sản xuất hiện có, phản ánh trình độ khoa học kỹ thuật và
có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
Tình hình máy móc, thiết bị của Công ty được biểu hiện qua bảng sau:



29
TÌNH HÌNH MÁY MÓC THIẾT BỊ C ỦA CÔNG TY
Số Mức độ CSSX thực Chi phí Thời gian
Công
Năm
Nguyên giá
Số
lượng su ất hao mòn tế so thiết b ảo
Tên máy SXSP
TT chế tạo
( $/cái )
kế (%) dưỡng/năm (giờ)
(cái) (KW) (%)
Máy điện
1 147 4-60 7000 65 85 70 1400 2001
2 Máy phay 92 4-16 4500 60 80 450 1000 Nt
3 Máy bào 24 2-40 4000 55 80 400 1100 Nt
4 Máy mài 137 2-10 4100 55 80 400 900 Nt
5 Máy khoan 64 2-10 2000 80 200 1200
6 Máy doa 15 4-16 5500 60 80 550 900 Nt
Máy cưa
7 16 2-10 1500 70 85 150 1400 Nt
Máy chuốt ép
8 8 2-8 5500 60 70 500 700 Nt
9 Búa máy 5 4500 85 450 900
10 Máy cắt đột 11 2-8 4000 60 80 400 800 Nt
11 Máy lốc tôn 3 10-40 1500 40 70 150 1400
12 Máy hàn điện 26 5-10 800 55 85 80 1400 Nt
13 Máy hàn hơi 9 400 55 85 40 1200 Nt
14 Máy nén khí 14 10-75 6000 65 40 1000 1200 Nt
15 Cần trục 6 8000 70 800 1000
16 Lò luyện thép 4 700- 110000 55 70 11000 800 Nt
1000
17 Lò luyện gang 2 30 50000 65 70 300 8000 Nt


Nguồn (Phòng Vật tư - máy công cụ)


6. K ết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Để thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và tình hình thu
nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty, ta xét bảng sau:




30
Bảng II.2: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm
ĐVT: đồng
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
I. Tổng doanh thu 14.780 .000.000 18.360.000.000 21.650.000.000
II. Kim ngạch xuất khẩu 12.750.000.000 16.520.000.000 19.360.000.000
III. Chi phí 14.349.500.000 18.286.850.000 21.351.000.000
IV. Lợi nhuận sau thuế 216.040.000 179.360.000 279.180.000
V. Lao động và tiền lương
1.Tổng số lao động(người) 110 160 220
2. Tổng quỹ lương 137.500.000 216.000.000 319.000.000
3.Thu nhập b ình quân của 1 1.250.000 1.350.000 1.450.000
người/tháng


Nhận xét: để đánh giá được doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hay không,
ta xét chỉ tiêu sau:

H iệu quả kinh doanh Kết quả đầu ra Tổng doanh thu
= =
Yếu tố đầu vào Tổng chi phí
(Hkd)



24.634.216.506
H kd2000   1,03
23.912.536.202
25.881.484.294
H kd2001   1,004
25.785.069.436
52.039.135.089
H kd2002   1,014
51.308.221.417




Năm 2008, Công ty làm ăn ít có hiệu quả hơn năm 2007, 2009.Năm 2007 giá nguyên
vật liệu tăng do thời tiết khắc nghiệt, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất và tiêu thụ của
Công ty. Năm 2008, Công ty đã đi vào hoạt động ổn định, thị trường tiêu thụ được mở
rộng, quy mô sản xuất mở rộng, vì vậy doanh thu năm 2009 đạt 21.650.000.000 đồng
cao hơn rất nhiều so với doanh thu năm 2007 là: 14.780.000.000đồng và năm 2008 là:
18.360.000 đồng. Đồng thời thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng
được tăng lên, nhưng mức tăng này không được cao.

31
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG LAO
ĐỘNG VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH PBOX VIỆT NAM

1. Tình hình lao động tại Công ty
Tình hình lao động tại Công ty được thể hiện một cách tổng quát qua bảng
sau:
Bảng III.1. Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty năm 2009.

Phân loại lao động Số lượng Tỷ trọng
Đ ơn vị
Theo sản xuất
- Gián tiếp Người 32 14.5
- Trực tiếp Người 188 85.5
Theo giới tính
Người
- Nam 185 84.09
- Nữ Người 35 15.91
Trình độ văn hoá
- Đại học Người 15 6.81
- Cao đẳng, trung cấp Người 20 9.09
- Bậc thợ công nhân Người 185 84.1
- Bậc 6 Người 22 10
- Bậc 5 Người 17 7.72
- Bậc 4 35 15.9
- Bậc 3 Người 46 20.9
- Bậc 2 Người 65 29.54
- Bậc thợ bình quân 3,12
Người
Tổng cộng 220 100

N hìn vào bảng cơ cấu nhân sự trên đây, đánh giá tổng quát hiện trạng nguồn
lao động của Công ty như sau:
* Trong tổng số 220 nhân sự làm việc ở Công ty thì:
- Số lao động ở khâu trực tiếp sản xuất ở Công ty chiếm phần lớn 188
người (85.5%) trong tổng số lao động , còn lại chỉ 32 người (14.5%) làm việc ở
khâu gián tiếp. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty nặng về
khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp.


32
- Theo giới tính: Nam giới là 185người (chiếm 84.09%), nữ giới là 35
người (chiếm 15.91%), do đặc thu hoạt đông kinh doanh của Công ty mang
năng đặc điểm của lao đông chân tay, và làm những công việc năng nhọc nên
công nhân, nhân viên nam giới rễ dàng làm việc.
- Trình độ văn hoá của công nhân trung bình là: 15 người trình độ đại học
chiếm 6.81 %, 20 người trình đ ộ cao đẳng trung cấp chiếm 9.09%, 185 người có
trình đ ộ dưới trung cấp chiếm 84.1 %. Bậc thợ trung bình quân của công nhân là
3,21 (Cách tính và phân tích sẽ được trình bày ở phần sau). trình độ văn hoá của
công nhân viên không được cao là một khó khăn cho tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty, tuy nhiên đối với mặt hàng sản xuất kinh doanh là sản phẩm
hàng thép xây dựng, yêu cầu đòi hỏi chất lượng cao, đảm bảo đúng quy cách, ở
đây đòi hỏi lao động lành nghề và công nhân thợ bậc cao, công nhân có trình độ
tay nghề, kỹ năng lao động giỏi là quan trong nhất và dây truyền sản xuất hiện
đại.
Đó là sơ nét về thực trạng lao động của Công ty, để biết thêm chi tiết về
hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty , chúng ta sẽ đi sâu phân tích chi tiết hơn
về lao động của Công ty.
2. Chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ được
phương hướng, cách thức quản trị nhân lực của mình, đ ảm bảo cho Công ty
chon đúng người , đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó
với những thay đổi trên thị trường.
Đối với Công ty TNHH Pbox V iệt nam sản xuất theo đ ơn đặt hàng của
khách hàng, nên những chính sách hoach định nguồn nhân lực của Công ty
không được rõ ràng, không được chính xác. Để lập được nguồn nhân lực, Công
ty dựa vào tình hình sử dụng thực tế nguồn nhân lực tai Công ty, căn cứ vào
thình hình sản xuất kinh doanh thực tế trong từng giai đoạn, phân tích công việc
để làm cơ sở xác định lượng lao đông hao phí cần thiết khi hoàn thành khối
lượng công việc trong kỳ, từ đó xác định việc nao cần tuyển thêm người, công
việc nào cần điều tiết công việc cho phù hợp.

2.1. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
2.1.1. Xác đ ịnh nhu cầu lao động trực tiếp
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty dựa vào mức sản lượng sản
xuất , mức sản lượng bán của năm trước, dựa vào nhu cầu thị trường, dựa vào


33
tình hình biến động thế giới, năng lực sản xuất của Công ty , để lên kế hoạch sản
xuất .
Từ đó, Công ty TNHH Pbox V iệt N am , xác định số lượng công nhân sản
xuất dựa vào định mức lao động hao phí để sản xuất đơn vị sản phẩm.
Do đ ặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất theo đ ơn đặt hàng của
khách hàng. Do đó, số lượng công nhân cũng thay đổi theo mùa vụ, khi đơn đặt
hàng nhiều thì thuê thêm nhiều công nhân và khi có ít đơn đặt hàng thì cho công
nhân nhỉ. N ên việc xác định nhu cầu lao động sản xuất trong năm chỉ là tương
đối và không được đưa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách cụ thể
2.1.2. Nhu cầu nhân lực ở khâu gián tiếp:
Lao động gián tiếp là những lao động phục vụ gián tiếp cho quá trình sản
xuất kinh doanh, là những người không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng lại là
những người đảm bảo cho quá trìng sản xuất lưu thông và tiêu thu hàng hoá
được điễn ra liên tục. Lao động gián tiếp là nhân viên và cấp quản lý lãnh đ ạo.
Họ là những người có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau, có những chức danh
biểu hiện cho chức vụ mà họ đang đ ảm nhiệm, như: nhân viên phòng kế toán tài
vụ, nhân viên kỹ thuật hay nhân viên phòng hành chính quản trị nhân sự…cấp
quản lý, lãnh đạo có Tổng giám đốc, giám đốc, quản đốc…

Bảng III.2: Bảng số liệu về số lượng lao động qua các năm tương ứng
ĐVT: người
2007 2008 2009 08 / 07 09 / 08
- Tổng số lao động : 110 160 220 50 60
Lao động trực tiếp 83 115 188 32 73
Lao động gián tiếp 27 45 32 18 -13

3. Chính sách tuyển dụng lao động của Công ty :
Khi đ ã ho ạch định, dự báo, phân tích và đánh giá công việc, Công ty đưa
ra những tiêu chuẩn cần thiết về nhân sự để đảm nhiệm có hiệu quả các công
việc đề ra.
Tuyển dụng lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt
động kinh doanh của Công ty. Công tác tuyển dụng lao động mà thực hiện
thành công có nghĩa là tuyển dụng đúng người vào đúng việc thì sẽ góp phần
làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được hiệu quả mong
muốn.


34
Với một lực lương lao động phù hợp, xứng đáng hoàn thành tốt các công
việc được giao, sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công của quá trình sản xuất
king doanh, còn riêng đối với bản thân nhân viên thì họ sẽ cảm thấy an tâm,
hứng thú với công việc, từ đó không ngừng phát huy khả năng của mình đem lại
nhiều lợi ích cho Công ty.
3.1. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất:
Việc tuyển dụng công nhân trực tiếp sản xuất ở Công ty TNHH Pbox thì
tương đối đ ơn giản, vì đối tượng tuyển là lao động phổ thông nên việc tìm kiếm
người là không khó, chủ yếu công nhân tuyển vào là do sự quen biết, giới thiệu
của những người làm trong Công ty, bên cạnh đó cũng có các lao động b ên
ngoài vào xin việc. Các ứng viên đó đáp ứng được những yêu cầu là , tốt nghiệp
THCS, có sức khoẻ tốt, đảm bảo yêu cầu về kỷ luật và có kỷ luật lao động tốt.
V ì lao động phổ thông nên yêu cầu đặt ra để tuyển dụng đối với công nhân làm
việc ở phân xưởng là không cao và việc tiến hành tuyển dụng đối với lao động
cũng đơn giản và được giao cho người có trách nhiệm thuộc phòng tổ chức lao
động hành chính thực hiện và quyết định.
Việc tuyển dụng công nhân đững ở tổ máy, công nhân ở Phân x ưởng sx,
và các tổ hỗ trợ… thì yêu cầu bậc thợ là trình độ cao hơn, nên cần có trình độ
kỹ thuật và tay nghề, nen phòng tổ chức lao động sẽ kết hợp với các tổ trưởng
và phòng kỹ thuật để tuyển dụng.
.Ví dụ: tiêu chuẩn tuyển dụng công nhân ở tổ máy vào biên chế là:

Các tiêu chuẩn Mong muốn Có th ể chấp nhận
yêu cầu
- Trình độ:
+ Văn hoá Tốt nghiệp các trường Đ ã tốt nghiệp 12
trung cấp dạy nghề
+ Bậc thợ Bậc 4 Bậc 3
- Kinh nghiệm Đ ã làm được 1 năm Đ ã làm được 1 năm
+ Ý thức Có tinh thần trách nhiệm Có tinh thần trách nhiệm và
và kỹ thuật tốt kỹ thuật tốt
+ Giới tính N am N am
+ Tuổi 23 tuổi 23 tuổi




35
3.2. Đối với lao động gián tiếp
Ở khâu này, nhu cầu nhân viên cao hơn ở khâu trực tiếp sản xuất. Do đơn
vị trực thuộc công ty nên:
* Tuyển vào chức danh giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng: Công
ty có quyền tự tuyển hoặc tìm kiếm người.
* Đối với các chức danh khác:
Công ty TNHH Pbox tuyển dụng các chức danh khác còn lại chủ yếu
cung qua sự quen biết, giới thiệu phù hợp với năng lực của Công ty đòi hỏi ( ví
dụ như: đối với nhân viên văn phòng: thì cần trình đ ộ từ trung cấp trở lên, biết
vi tính, biết ngoại ngữ ). Với nguồn ứng viên từ sự giới thiệu này thường là cần
sự đánh giá của người giới thiệu và có ưu điểm là Công ty sẽ an tâm hơn về
nhân thân của ứng viên và sẽ không tốn chi phí cho việc tuyển dụng, nhưng
cũng có nhược điểm là nhiều khi vì sự cả nể m à không có thái độ kiên quyết đối
với những ững viên có một năng lực lưng chừng.
Bên cạnh đó, Công ty cũng có tuyển dụng nhân viên thông qua thông qua
thông báo trên ti vi, báo, nhưng số lượng tuyển này rất ít.

4.Tình hình thực hiện công tác đào tạo lao động của Công ty:
4.1. Nhu cầu đào tạo:
“Không có đầu tư nào mang lại lợi nhuận cao bằng đầu tư vào chính con
người”.
Đây là quan điểm của những nhà quản trị lỗi lạc trên thế giới, quan điểm
chủ đạo của họ là: con người không dơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản
xuất kinh doanh, mà là một nguông tài sản quý báu của một tỏ chức doanh
nghiệp .
Trong các doanh nghiệp ngày nay, đào tạo là một quá trình không thể thiếu sau
công tác tuyển dụng, là cồng tác rất cần thiết là khá quan trọng, được xem như là
một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, nó giúp
cho công nhân viên của công ty không bỡ ngỡ truớc công việc mà mình đ ảm
nhận. Đồng thời họ cũng được bồi đắp nhưngc thiếu hụt trong học vấn, tay nghề.

Để nâng cao năng suất sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, của thị trường
đồng thời có đủ sức cạnh tranh với những đối thủ của mình trên thị trường, đã
làm cho các doanh nghiệp đầu tư trang bị thêm trang thiết bị mới, có công nghệ
kỹ thuật hiện đại hơn.


36
4.2.Các phương pháp đào tạo:
4.2.1. Đối với công nhân sản xuất:
Công ty TNHH Pbox sử dụng phương pháp đào tạo sử dụng kỹ năng và
được diến ra tại chỗ đối những công nhận mới được tuyển vào.
Phương pháp đào tạo này thường được phân công theo kế hoạch đào tạo
giữa những người hướng dẫn là công nhân vào trước lành nghề, có kỹ năng cao
với những công nhân có trình độ tay nghề thấp. Cách thức đ ào tạo diễn ra đơn
giản theo hình thức người hướng dẫn kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cho những
công nhân cần được đào tạo, biết cách vận dụng sử dụng máy móc và những
công việc khác nhau. Trong quá trình làm việc, các công nhân này sẽ quan sát,
ghi nhớ, học tập và thực hiện lại công việc theo người hướng dẫn.
Phương pháp đào tạo này đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém có thể đào tạo nhiều
người cùng một lúc. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản
phẩm, Công ty không cần có các phương tiện như phòng học, đội ngũ cán bộ
giảng dạy riêng, học viên nắm ngay được cách thức giải quyết các vấn đề thực tế
và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp
này cũng có một số nhược điểm là: người hướng dẫn thường không có kinh
nghiệm về sư phạm nên khó có thể hướng dẫn học viên theo một trình tự từ dễ
đến khó, theo đúng quy trình công nghệ, nên học viên khó tiếp thu đ ược một
cách khoa học.
Còn đối với những công nhân vào làm trước, đ ược vào biên chế, hàng năm
Công ty tổ chức học và thi nâng b ậc. Chi phí cách thức này tốn kém và mất
nhiều thời gian hơn, Nhưng đem lại hiệu quả cao hơn.

4.2.2. Đối với lao động gián tiếp:
- Đ ào tạo tại nơi làm việc: theo hình thức như nhân viên cũ có kỹ năng
nghiệp vụ cao sẽ hướng dẫn kèm cặp các nhân viên mới để họ mau chóng thích
nghi với công việc và môi trường văn hoá của Công ty.
- Cho nhân viên đi học các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ
nghiệp vụ chuyên môn cao hơn nữa.
Hiện nay, Công ty có năm nhân viên ở phòng kế hoạch kinh doanh đi học
kế toán và anh văn để nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Giám đốc Công
ty có khuyến khích cho nhân viên đi học, nhưng không làm ảnh hưởng đến
nhiệm vụ và công việc của mình.




37
5. Điều kiện làm việc của công nhân sản xuất :
Hiện nay, đối với nhân viên văn phòng trong Công ty đ ều có trang bị hệ
thống máy tính, nơi làm việc thoáng mát.
Công nhân xản xuất làm việc trong các phân xưởng có mái che, có quạt
thông gió, có đủ ánh sáng, các công nhân khi làm việc đều đeo khẩu trang.
Bên cạnh, do là Công ty sản xuất theo đơn đ ặt hàng, sản xuất có tính chất
thời vụ: vào mùa là từ tháng 1 đến tháng 6, còn lại thì Công ty vẫn hoạt động
sản xuất nhưng không nhiều hàng như tháng vào mùa, do đo khi vào mùa thì
Công ty có thể thuê thêm công nhân để làm cho kịp hàng và công nhân phải làm
tăng ca, làm vào cả ngày lễ và ngày chủ nhật. Còn vào những tháng ít hàng thì
một số công nhân sẽ nghỉ làm. do đó có thể thấy rằng đời sống công nhân không
được ổn định, có tháng làm việc liên tục có tháng chơi không. Do đó, Công ty
nên có biện pháp khắc phục, để công nhân có thể yên tâm làm việc hơn và từ đó
nâng cao năng suất lao động của họ.

6. Đ ịnh mức thời gian lao động:
Định mức lao động là quá trình đi xác đ ịnh mức lao động, là sự quy định
các mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định.Nó
bao gồm: việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu
hao thời gian làm việc, việc soạn thảo các tài liệu chuẩn dùng để định mức lao
động, việc duy trì các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi
chúng.
Tại Công ty, việc lập định mức tiêu hao thời gian cho một m2 được thực
hiện với sự kết hợp giữa phòng kỹ thuật và phòng tổ chức lao động hành
chính.Việc lập định mức này được Công ty tiến hành m ột cách thường xuyên,
dựa vào phương pháp phân tích tính toán và kinh nghiệm.Vì vậy mức lao động
dược xây dựng có độ chính xác cao, có tác dụng lớn đối với công tác quản lý sản
xuất kinh doanh của Công ty.Tuy nhiên, nó tốn nhiều thời gian và chi phí.
:
7. Phân tích tình hình sử dụng lao động tại Công ty:
7.1. Phân tích tình hình sử dụng số lượng lao động .
7.1.1. Phân tích tình hình tăng giảm số công nhân sản xuất:
Công nhân sản xuất là người trực tiếp làm ra sản phẩm, trực tiếp phục vụ
sản xuất, sự biến động cuả lực lượng lao động này ảnh hưởng rất lớn đến kết
quả sản xuất cuả Công ty.

38
Bảng III.3 : Quy mô lao động của Công ty qua các năm
ĐVT: người
2007 2008 2009 08 / 07 09 / 08
Chỉ tiêu
SL % SL % SL % CL % CL %
Tổng lao động 110 100 160 100 220 100 50 45.45 60 37.5
-Lao động trực
83 75.45 115 71.8 188 85.5 32 38.55 73 17.5
tiếp
- Lao động gián
27 24.55 45 28.2 32 15.91 18 66.67 -13 -28.8
tiếp

Nhận xét:
Qua bảng trên, ta thấy tổng số lao động của Công ty đều tăng qua các
năm,cụ thê:
Năm 2007 tổng số lao động chỉ có 110 người , trong đó lao động trực tiếp
là 83 người chiếm 75.45 %, lao động gián tiếp là 27 người 24.55%. Đến năm
2008 số lao động tăng lên nhiều: tổng số lao động là 160 người, trong đó lao
động trực tiếp là 115 ngưòi chiếm 71.8 %, lao động gián tiếp là 45 người chiếm
28.2 %. Năm 2009 tổng số lao động là 220 người chiếm, trong đó lao động trực
tiếp la 188 người chiếm 85.5%, lao động gián tiếp là 32 người chiếm 15.91 %
Ta thấy, năm 2008 số lao động tăng lên rất nhiều so với năm 2007 như:
Tổng số lao động tăng lên 50 người tức là tăng 45.45 % trong đó, lao
động trực tiếp tăng 32 người ( 38.55 %), lao động gián tiếp tăng 18 người (66.67
%).
Tổng lao động năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 60 người (37.5%), trong
đó lao động trực tiếp tăng 73 người (17.5%), nhưng số lao động gián tiếp là -13
người (-28.8%).
Phân tích trên, chỉ nêu lên số lượng lao động tăng, giảm bao nhiêu, không
nói lên được việc sử dụng lao động là tiét kiệm hay lãng phí .Vì vậy ta tiến hành
phân tích có xét đến giá trị sản xuất đạt được do sử dụng nguồn lao động này.
Bảng III.4: Doanh thu tiêu thụ qua các năm

Chỉ
2007 2008 2009 08/07 09/08
tiêu
Giá trị
tổng sản 14.780.000.000 18.360.000.000 21.650.000.000 3.580.000.000 3.290.000.000
lượng

39
Mức biến động tương đối về số lượng lao động:
Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch đầu sử dụng = Số lượng lao động (T)
Trong đó:
Q1,Qk:giá trị sản lượng sản xuất kỳ thuật phân tích và kỳ gốc.
T1,Tk: số lượng lao động kỳ phân tích và kỳ gốc.
Ý nghĩa : cho phép ta kết luận tình hình quản lý và sử dụng công nhân của
doanh nghiệp là tốt hay xấu, nó là chỉ tiêu phản ánh hiêu suất sử dụng lao động.
Mức biến động tưyệt đối về số lượng lao động

Q1
 T = T1  T k .
Qk


Ý nghĩa: cho phép ta đánh giá về tình hình tuyển dụng và đào tạo công
nhân, chỉ tiêu này phản ánh về quy mô khối lượng.

Mức biến động tương đối:

762
T 2002  x100%  56,23% Giảm 43,77%
52.039.135.089
676x
25.881.484.294
674
T 2001 x100%  163,24% Tăng 63,24%
25.881.484.294
393x
24.634.216.506
Mức biến động tuyệt đối:

52.039.135.089
 T 2002  762  674x  539 (người)
25.811.484.294
25.811.484.294
 T 2001 674  393x  261 (người)
24.634.216.506


Năm 2008 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng 105%, thì
Công ty đã lãng phí số lao động là 23 người tương ứng là 17.09%
Như vậy trong năm 2009 công ty đã hoàn thành sản lượng sản phẩm bằng
201%, thì Công ty đã lãng phí số lao động là 31 người tương ứng là 16.6%


40
7.1.2. Phân tích tình hình biến động của các loại lao động khác.
Đó là so sánh sự biến động của các bộ phận phục vụ, phụ trợ so với các
bộ phận sản xuất chính, tổng số nhân viên so với công nhân sản xuất chính để
thấy được sự tăng giảm của bộ phận này, từ đó đánh giá được hiệu quả sử dụng
những bộ phận lao động này.
Ta có các chỉ tiêu sau:

Tỷ lệ giữa bộ phận phục vụ so Nhân viên phục vụ phụ trợ
= x 100%
với công nhân sản xuất chính Số công nhân sản xuất chính

Tỷ lệ giữa tổng số nhân viên quản Tổng số nhân viên quản lý
= x 100%
lý so với công nhân sản xuất chính Số công nhân sản xuất chính

Bảng III.5: Biến động các loại lao động khác qua các năm
ĐVT: người
2007 2008 2009 08/07 09/08
Chỉ tiêu
SL SL SL CL % CL %
I. Tổng số lao động 110 160 220 50 45.4 60 37.53
1. CNSX chính 80 120 165 40 50 45 37.5
2. Nhân viên phục vụ phụ trợ 22 30 40 8 36.3 10 33.3
3. Số nhân viên quản lý 8 10 15 2 25 5 50
II. Tỷ lệ nhân viên phục vụ phụ
27.5 25 24.2 -2.5 0.09 -0.8 0.03
trợ so với CNSX chính
III. Tỷ lệ nhân viên quản lý so
10 8.3 9.1 -1.7 0.17 0.8 0.09
với CNSX chính
Nhận xét:qua bảng trên ta thấy:
- N ăm 2008 so với năm 2007 thì số công nhân sản xuất tăng 40 người
tương ứng là 0.5%, số nhân viên phục vụ, phụ trợ tăng 8 người tương ứng là
0.36%, số nhân viên quản lý tăng 2 người tưong ứng là 0 .25%. Ta thấy tốc độ
tăng của công nhân sản xuất chính (0,5%), cao hơn so với tốc độ tăng của công
nhân phục vụ, phụ trợ (0.36%) và nhân viên quản lý (0,25%). Điều này cho thấy
vào năm 2008 số công nhân viên và nhân viên phục vụ và phụ trợ là giảm quá
nhiều so vơi công nhân sản xuất chính, nên có thể kết luận năm 2008 trình độ
quản lý của công nhân phục vụ và quản lý thấp kém và dư thừa so vói năm
2007.Vào năm 2007, tỷ lệ nhân viên phục vu phụ trợ so với công nhân sản xuất
chính là 27.5%, tỷ lệ nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất chính là 10 %.

41
Vào năm 2008 tỷ lệ nhân viên phục vụ phụ trợ so với công nhân sản xuất chính
là 25%, tỷ lệ nhân viên quản lý so với công nhân sản xuất chính là 8,3 %
- N ăm 2009 so với năm 2008 thì số công nhân sản xuất tăng 45 người
tương ứng là 0.37%, số nhân viên phục vụ phụ trợ tăng 10 người tương ứng là
0.33%, số nhân viên quản lý tăng 5 người tương ứng là 0,5%. Ta thấy tốc độ
tăng của công nhân sản x uất (0,37 %) cao hơn so với tốc độ tăng của số nhân
viên phục vụ phụ trợ, thấp tốc độ tăng của số nhân viên quản lý (0,5%), điều đó
cho thấy trình độ quản lý của công nhân viên chưa cao. Vào năm 2009 tỷ lệ
nhân viên phục vụ, phụ trợ so với công nhân sản x uất chính là 0,03%, tỷ lệ nhân
viên quản lý so với công nhân sản xuất là 0,09%.

7.1.3.Phân tích cơ cấu lao động theo nhóm tuổi và giới tính:
Nhận xét: do tính chất ngành nghề kinh doanh của Công ty là sản x uất
các loại thép x ây dựng, nên đòi hỏi lao động nam phải chiếm tỷ trọng cao hơn
nữ trong tổng số lao động. Nên ta thấy tổng số lao động nam đều tăng qua các
năm, cụ thể: N ăm 2007, số lao động nam có 92 người (chiếm 83%), thì năm
2008 số lao động nam tăng lên 135 người (chiếm 84%), đến năm 2009 số lao
động nam có 185 người (chiếm 85%), tuy nhiên tỷ lệ nam trong tổng số lao
động qua các năm có tăng, nhưng không đáng kể. Điều này là hợp lý vì nam phù
hợp với những công việc nặng như: vận chuyển, bốc xếp,… còn tỷ lệ nữ chiếm
thấp hơn nam trong tổng số lao động trong Công ty.
Về độ tuổi nhìn chung Công ty có lực lượng lao động tương đối trẻ. Điều
này nói lên Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên,
bởi vì các nhà quản lý hiểu rằng họ chính là lực lượng lao động nòng cốt trong
tương lai, hơn nữa công việc của Công ty đòi hỏi những người có sức khoẻ tốt,
chỉ có thanh niên và những người trung niên là đáp ứng tốt yêu cầu này.




42
7.1.4.Cơ cấu lao động theo chuyên môn:

Bảng III.6: Cơ cấu lao động theo chuyên môn qua các năm
ĐVT: người.
2007 2008 2009 08/07 09/08
Chỉ tiêu
SL % SL % SL % CL % CL %
1. Tổng số
110 100 160 100 220 100 50 45.4 60 37.5
lao động
2. Đại học 6 5.4 12 7.5 15 6.81 6 100 3 25
3. Cao đ ẳng,
12 10.9 20 12.5 20 9.09 8 66.6 0 100
trung cấp
4. Bậc thợ
công nhân
Bậc 6 7 6.3 16 10 22 10 9 128 8 37.5
Bậc 5 15 13.6 18 11.2 17 7.72 3 20 -1 5.5
Bậc 4 22 13.75 27 16.8 35 15.9 5 22.7 8 29.6
Bậc 3 25 22.7 30 18.75 46 20.9 5 20 16 53.3
Bậc 2 23 20.9 37 23.1 65 29.54 14 60.8 28 75.6
Bậc thợ
3.54 3.57 3.97
bình quân


Cách tính: bậc thợ bình quân:
Ta có bậc thợ bình quân của công nhân được xác định như sau:
n
 T i xh i
= i 1n
Hệ số bậc thợ bình quân (H)
 Ti
i 1

Trong đó:
T i :Số lượng lao động bậc thợ bình quân.
h i : Bậc thợ loại i (i=1,n)

n : Các loại bậc thợ.

23x6  13x5  10x4  52x3  236x2
H 2000   2,16
23  13  10  52  236

43
35x6  20x5  48x4  270x3  225x2
H 2001  2,95
35  20  48  270  225
47 x6  35x5  63x4  392x3  135x2
H 2002   2,95
47  35  63  392  135
Nhận xét: q ua bảng trên ta thấy số lao động tăng lên qua các năm, kể cả lao
động có trình độ tăng, cụ thể:
Năm 2008 số người có trình độ đại học tăng hơn năm 2007 là 6 người (đạt
100 %), nhưng về tỷ trọng tính trong tổng số lao động tăng lên (từ 5.4 % năm
2007 lên 7.5% năm 2008 ), số người có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2008
tăng hơn năm 2007 là 8 người tương ứng 66.6%, nhưng về tỷ trọng trong tổng
số lao động lại tăng lên (từ 10.9% năm 2007 xuống còn 12 .5% năm 2008). Điều
đó cho thấy, năm 2008 Công ty đã sử dụng m ột cách hợp lý về số lượng lao
động, đặc biệt là về số nhân viên quản lý.
Năm 2009 số người có trình đ ộ đ ại học tăng hơn năm 2008 là 3người
tương ứng 25 %, số người có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2009 b ằng năm
2008 tương ứng 100 %nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại giảm xuống
(từ 12.5 %năm 2008 xuống còn 9.09 % năm 2009). Điều đó cho thấy năm 2009,
trình độ quản lý trong Công ty đã được nâng cao và sử dụng nhân viên quản lý
có hiệu quả hơn.

Bậc thợ của công nhân:
Đối với công nhân bậc 6 năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 9 người đạt
128 %, nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại tăng từ 6.3% năm 2007 lên
10% năm 2008. Năm 2008 công nhân bậc 5 tăng hơn năm 2007 là 3người (tăng
20%, nhưng về tỷ trọng trong tổng số lao động lại giảm xuống (từ 13.6 % năm
2007 x uống còn 11.2 năm 2008). Năm 2008 công nhân bậc 4 tăng hơn năm
2007 là 5người (tăng 22.7 % và tỷ trọng trong tổng số lao động giảm từ 13.75%
2007 lên16.8 % năm 2008.N ăm 2008 công nhân bậc 3 tăng hơn năm 2007 là
5người tương ứng là 20 %.Công nhân bậc 2 năm 2008 tăng hơn năm 2007 là
14người, tức là tăng 2.2 %.
Năm 2009 so với năm 2008: công nhân bậc 6 tăng 8 người tương ứng
tăng 37.5 %, công nhân bậc 5 giảm 1người, tương ứng là 5.5%, công nhân bậc 4
tăng 8 người tương ứng 29.6 %, công nhân bậc 3 tăng 16 người tương ứng 53.5
%. Công nhân bậc 2 tăng 28 người tức là 75.6 %.Việc tăng bậc thợ này là do
Công ty đã tăng cương công tác đào tạo và thi nâng bậc cho công nhân,công

44
nhân xin vào làm việc có trình độ tay nghề hơn. Đây là điều thuận lợi cho doanh
nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm.
Từ những phân tích trên cho thấy bậc thợ b ình quân của công nhân trong
Công ty ngày càng tăng, cụ thể năm 2007 bậc thợ bình quân là 3.54 năm 2008 là
3.57 đến năm 2009 bậc thợ bình quân là 3,97.
8.Phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động:
8.1. Phân tích tình hình sử dụng ngày công:
Phân tích tình hình sử dụng ngày công để xem Công ty đã sử dụng tốt
ngày công lao động chưa, ta có b ảng sau:
Cách tính: số ngày làm việc của một công nhân bình quân trong năm như
sau:


Số ngày Số ngày làm Số ngày công Số ngày công
= - +
làm việc việc theo chế độ thiệt hại làm thêm
Trong đó: số ngày công thiệt hại bao gồm ngày vắng mặt có lý do và số ngày
nghỉ không có lý do.
Bảng III.7: C ân đối thời gian lao động của một công nhân viên bình
quân/năm
ĐVT: người
Chỉ tiêu 2007 2008 2009 08/07 09/08
1.Tổng số ngày theo dương lịch 365 365 365
2. Số ngày nghỉ lễ, tết 8 8 8
3.Số ngày nghỉ chủ nhật 52 52 52
4.Tổng số ngày theo chế độ 305 305 305
5. Tổng số ngày vắng mặt với lý do: 41,78 46,16 43,39 4,38 -2,77
- Phép năm 8,62 9 11 0,38 2
- Nhỉ ốm 9,94 10,09 8,29 0,15 -1,8
- Thai sản 1,22 1,07 1,1 -0,15 -0,03
- Họp công tác 2 2 2
- Thiếu hàng, sửa chữa lớn 20 24 21 4 -3
6. Nghỉ không có lý do 8,23 9,75 9 1,52 -0,75
7.Tổng số ngày công thiệt hại 50,01 55,91 52,39 5,91 -3,25
8. Số ngày công làm thêm 9 5 12 -4 7
9.Tổng số ngày có mặt làm việc 263,99 254,09 264,61 -9,9 10,52


45
Nhận xét: Nhìn chung, ta thấy số ngày làm việc của công nhân trong năm
không cao. Trong đó, số ngày vắng mặt không có lý do của một công nhân bình
quân trong năm là cao, đó là do vấn đề kỷ luật của Công ty không được nghiêm.
Số ngày thiếu hàng, sửa chữa lớn cũng cao, đây là một vấn đề mà Công ty nên
hạn chế, để công nhân an tâm làm việc và đời sống của công nhân được ổn định
hơn. Số ngày nghỉ ốm của công nhân cũng cao, mặc dù Công ty có cải thiện làm
việc. Cụ thể:
Năm 2008 tổng số ngày công thiệt hại tăng hơn năm 2007 là 5,91 ngày,
trong đó: ngày nghỉ vắng mặt có lý do tăng 4,38 ngày, bao gồm: ngày nghỉ phép
tăng 0,38 ngày, nghỉ ốm tăng 0,15 ngày, thiếu hàng ngày tăng 4 ngày, ngày nghỉ
không có lý do tăng 1,52 ngày. Nhưng năm 2008 có số ngày công làm thêm
giảm 4 ngày so với năm 2007 , nhưng số ngày nghỉ không có lý do tăng 1,52
ngày. Do đó, số ngày công có mặt làm việc của năm 2008 giảm 9,9 ngày so với
năm 2007.
Năm 2009 tổng số ngày công thiệt hại giảm 3,52 ngày, trong đó: ngày
nghỉ vắng mặt có lý do giảm 2,77 ngày, số ngày nghỉ ốm giảm 1,8 ngày, số ngày
nghỉ thai sản giảm 0,03 ngày, số ngày thiếu hàng ngày giảm 3 ngày, nhưng năm
2009 có số ngày công làm thêm của công nhân tăng 7 ngày so với năm 2008. Số
ngày nghỉ không có lý do giảm 0,75 ngày. Số nghỉ phép tăng 2 ngày.
Số ngày nghỉ thai sản và họp công tác là thấp, đó là do Công ty đã thực
hiện tốt công tác kế hoạch hoá gia đình và lao động của Công ty chủ yếu là nam
giới.
9.Tình hình tổ chức quản lý sử dụng lao động tại Công ty:
Việc quản lý sử dụng lao động kết hợp với sự phân công lao động hợp lý
sẽ làm cho năng suất lao động của công nhân tăng lên, làm cho lợi nhuận của
Công ty tăng lên.
Công ty TNHH Pbox , q uản lý lao động sản xuất thông qua bảng chấm
công. Hàng tháng, phòng lao động hành chính giao cho các tổ trưởng bảng chấm
công. Các tổ trưởng có nhiệm vụ theo d õi, nhắc nhở công nhân làm việc và
chấm công cho họ xem họ có đi làm đầy đủ không. Cuối tháng tổ trưởng sẽ tổng
kết, cộng sổ rồi giao cho phòng tổ chức lao động hành chính tính lương.




46
Bảng III.8: Chấm công của Công ty


Số Tăng Phụ
Ngày
ngày
Họ và tên 234 5 6 7 CN 2 3 CN
cấp
công ca
nghỉ
1.Nguyễn Văn An 0 Ro
2.Nguyễn Thanh Bình ô
3.Trần Thanh Hùng P


Tổng cộng
Trong đó: Ro: Ngày nghỉ P: Nghỉ phép.
Ô: Nhỉ ốm O: Nghỉ không lý do.
10.Phân tích năng suất lao động:
Lao động là yếu tố cơ b ản nhất trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, lao động bao giờ cũng mang lại hiệu quả, người lao động luôn mong
muốn hiệu quả lao động của mình ngày một cao, nghĩa là năng suất lao động
không ngừng tăng lên. Do đó, khi phân tích năng suất lao động thì mục tiêu duy
nhất của doanh nghiệp là làm sao tăng được năng suất lao động lên.
Ta có bảng năng suất lao động sau:
Cách tính
G TSL
W g/CNSX 
SCNSX xNxG

G TSL
W ngay/CNSX 
SCNSX xN

G TSL
W bq nam/CNV
SCNSX SCNSX

Trong đó:
: Giá trị sản lượng
G TSL
: Năng xuất lao động bình quân giờ của một công nhân sản xuất.
W g/CNSX

W ngay/CNSX : Năng xuất lao động bình quân ngày của một công nhân sản xuất.

W bq nam/CNSX : Năng xuất lao động bình quân năm của một công nhân sản xuất.

47
SCNSX : Số công nhân sản xuất.

: Số ngày làm bình quân.
N
: Số giờ làm bình quân.
g

24.634.216.506
 33.547,22 d
W g/CNSX 2000 
366x263,99x7,6

24.634.216.506
 254.958,91 d
W ngay/CNSX 2000 
366x263,99

24.634.216.506
 67.306.602,48 d
W nam/CNSX 2000 
366

24.634.216.506
 67.306.602,48 d
W bq nam/CNSX 2000 
366  27

25.881.484.294
 22.535,79 d
W g 2001
587x254,09x7,7

25.881.484.294
 173.525,58 d
W N 2001
587 x254,09

25.881.484.294
 44.091.114,64 d
W nam 2001
587

25.881.484.294
 38.399.823,88 d
W nam CNV 2001
587  87

52.039.135.089
 37.502,58 d
W g 2002 
690x264,61x7,6

52.039.135.089
 285.019,60 d
W N 2002 
690x264,61

52.039.135.089
 75.419.036,36 d
W Nam 2002 
690

52.039.135.089
 68.292.828,20 d
W Nam CNV 2002 
690  72


48
Nhận xét: tài liệu phân tích trên cho thấy kết quả so sánh năng suất lao
động năm nay so với năm trước của mỗi loại không giống nhau, có loại tăng,
giảm cụ thể:
- N ăm 2008 năng suất lao động bình quân giờ của một công nhân sản xuất
so với năm 2007 giảm 8.319,19 đồng. Năng suất lao động ngày năm 2008 so
với năm 2007 giảm 57.360,81 đồng, ta thấy tốc độ giảm của năng suất lao động
ngày nhanh hơn so với tốc độ giảm của năng suất lao động giờ.
- N ăng suất lao động năm 2008 so với năm 2007 giảm 19.613.636,4 đồng,
ở đây ta thấy tốc độ giảm của năng suất lao động năm chậm hơn tốc độ giảm của
năng suất lao đ ộng ngày .
- Năm 2009 so với năm 2008 cụ thể:
+ Năng suất lao động giờ năm 2009 so với năm 2008 giảm 9.716,34 đồng
+ N ăng suất lao động ngày năm 2009 so với năm 2008 giảm 79.709,25
đồng, ở đây ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động ngày nhanh hơn tốc độ tăng
nắng suất lao động giờ
+ Năng suất lao động năm của năm 2009 giảm so với năm 2008 là
16.304.909,09 đồng. Ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động năm chậm hơn tốc
độ tăng năng suất lao động ngày.Điều này chứng tỏ số ngày sử d ụng của công
nhân sản xuất thấp so với năm 2008 .
*Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động năm 2009
Đối tượng phân tích là giá trị sản lượng năm 2009 so với năm 2008
G = 21.650.000.000-18.360.000.000=3.290.000.000
Trong đó:
G = SCNSX xNx g x W gCN

Trong đó các nhân tố:
 G (s)  (S1 So ) xN o x g o x W g CN o

= (220-160) x 249,1 x 7,7 x 22.987,23 = 2.645.466,97 đ
 G (N) S1 x(N1 -N o )x g o x W g CN o

= 220 x (252,61 – 249,1) x 7,7 x 22.987,23 = 136.680.690,3đ
 G (g) S1 xN1x(g1 - g o )x W g CN o

= 220 x 252,61 x (7,6- 7,7) x 22.987,23 = -127.749.691,7đ
 G (W gCN) S1 xN1 x g1 x (W g CN 1 W gCNo )

=220 x 252,61 x 7,6 x (39.284,10 -22.987,23)=6.883.209.897đ

49
Cộng các nhân tố ảnh hưởng:

Nhân tố làm tăng kết quả sản xuất N hân tố làm giảm kết quả sản xuất
+ Số ngày làm việc: +Số giờ làm việc: -127.749.691,7đ
+ 136.680.690,3đ
+Số CNSX :
+ 2.645.466,97 đ
+ NXLĐ giờ :
+ 6.883.209.897đ
Cộng :7.022.536.054đ
+6.894.786.363đ

Như vậy: Giá trị sản lượng năm 2009 so với năm 2008 tăng 6.894.786.363 đồng
là do số công nhân tăng lên, số ngày lao động tăng lên, tuy nhiên nếu số giờ bình
quân đạt như năm trước thì kết quả giá trị sản lượng sẽ tăng thêm là
127.749.691,7 đồng, đây là vấn đề mà Công ty cần quan tâm khai thác.

11. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động:
Cách tính
LN
Rn
L


LN
Hd 
QL

Trong đó:
R n : sức sinh lợi của lao động.

LN : lợi nhuận trước thuế của Công ty.
L : tổng số lao động.
Q L : Tiền lương thực chi của Công ty.
H d : Sức sinh lợi của tiền lương.




50
Bảng III.9: Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
ĐVT: đồng
09/08
C hỉ tiêu 2008 2009
C hênh lệch %
Lợi nhuận 179.180.000 279.360.000 100.180.000 55,9
Tổng số lao động 160 220 60 37,5
Tiền lương thực hiện 216.000.000 319.000.000 103.000.000 47,6
Sức sinh lợi của lao
1.119.875 1.269.818 149.943 13.3
động
Sức sinh lợi của tiền
0.82 0.87 0.05 6.09
lương
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy năm 2009 Công ty sử dụng lao động có hiệu quả
hơn năm 2008, cụ thể:
Sức sinh lợi của lao động năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 149.943 đồng
tức là tăng 13.3%. Sức sinh lợi của tiền lương năm 2009 cũng cao hơn năm 2008
là 0,05 tức là tăng 6.09 %.

12. Một số đánh giá chung về tình hình quản lý và sử dụng lao động
Như vậy,qua quá trình nghiên cứu , phân tích các nội dung của quản lý
nhân lực và tình hình sử dụng lao động của công ty, ta tháy về cơ bản công ty đã
làm được những mặt sau:
*Nguồn nhân lực của công ty : nguồn nhân lực của công ty là tương đối
trẻ.
*Tình hình sử dụng lao động tại công ty:
- H àng năm công ty đều có chương trình đào tạo, thi nâng cao tay nghề
cho công nhân đ ã vào biên chế.
- Công ty đã có chính sách khen thương và khuyến khích cho người lao
động.
- Người lao động đều được làm việc trong nhà, có mái hiên che, có nhà vệ
sinh , nhà ăn tập thể đệ phục vụ cho người lao động.
- Đối với người lao động đã vào biên chế và hợp đồng dài hạn , hàng năm
xí nghiệp đều trích tiền đóng bảo hiểm y tế, và bảo hiểm xã hội theo đúng quy
định nhà nước.
- Đối với nhân viên ở khâu gián tiếp : vào ngày lễ như: ngày 8-3 , ngày
10-10,... xí nghiệp tổ chức đi tham quan, du lịch.
51
- Q uá trình phân công lao động được thực hiện một cách rõ ràng, dây
chuyền công nghệ đ ược bố trí một cách hợp lý, xuôi theo dòng nước chảy.
- Về mặt cơ cấu lao động và về độ tuổi lao động của công ty là tương đối
hợp lý.
- Trong quá trình lao động sản xuất, công ty đã có chế độ kỷ luật, khen
thưởng một cách rõ ràng, đồng thời tổ chức thi đua lao động giữa các tổ với
nhau , nhằm nâng cao năng suất làm việc của họ.
- Công tác định mức của công ty được tiến hành một cách thường xuyên
và liên tục.
- Cuối năm công ty đều đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ
công nhân viên qua việc bình xét thi đua khen thưởng
* Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, đó là :
- Hệ thống nhân sự ở công ty không đ ược ban giám đốc coi trọng . Việc
lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất không kết hợp với phóng tổ chức
lao động hành chính.
- V ề chính sách hoạch định nguồn nhân lực của công ty là chỉ dựa trên số
lượng đơn đ ặt hàng của khách hàng.
- V iệc tuyển dụng của công ty chỉ được thực hiện khi thiếu người chứ
không có một kế hoạch cụ thể nào hết.
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm vẫn đ ược lập ,
nhưng không chú trọng lắm tới kế hoạch nhân lực. Trong kế hoạch sản xuất kinh
doanh chú trọng tới kế hoạch giá thành, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, còn kế
hoạch nhân lực chỉ đưa ra chi phí nhân công và các khoản bảo hiểm, chứ không
đưa ra nhu cầu lao động bình quân tro ng năm.
- Các tổ trưởng, tổ phó trong tổ được bầu là do họ làm lâu năm có kinh
nghịêm, có tay nghề cao chứ không qua một trường lớp đào tạo nào cả.
- Bậc thợ của công nhân vẫn còn thấp hơn so với cấp bậc công việc mà họ
đảm nhận.
- Phòng tổ chức lao động của xí nghiệp chỉ có nhiệm vụ hoàn tất thủ tục
hồ sơ, định mức lao động, tính lương và trả tiền lương cho người lao động và
đóng các khoản bảo hiểm, quyết định tuyển chọn lao động trực tiếp, không có
quyền thuyên chuyển hay sa thải đối với cán bộ gián tiếp. Đối với lao động gián
tiếp do tổng công ty cùng giám đốc quyết định. Nói chung phòng tổ chức lao
động hành chính chưa thể hiện hết quyền hạn của mình
- Số ngày nghỉ vì lý do thiếu hàng và sửa chữõ lớnlà cao, tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp không liên tục

52
13. Một số biện pháp phát trỉên nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác sử
dụng lao động
- Ban giám đốc công ty cần phải kết hợp việc lập chiến lược kế hoạch
kinh doanh của xí nghiệp với chính sách phát triển và sử dụng nguồn nhân lực
- Vì quản trị nguồn nhân lực là một việc làm mang tính chất lâu d ài nên xí
nghiệp cần có kế hoạch để hoạch định nguồn nhân lực cho công ty trong một
thời gian d ài theo xu hướng hoạt động và phát triển của xí nghiệp trong tương lai
chứ không đơn thuần sử dụng dựa trên số lượng đ ơn đặt hàng hàng năm hay
hàng tháng của xí nghiệp.
- X í nghiệp nên có kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực cho xí nghiệp
theo hoạch định đã đ ề ra chứ không chỉ khi nào thiếu người mới quan tâm đến
việc tuyển dụng.
- Vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên cần phải quan tâm
cả chiều sâu về kỹ năng và tri thức, nghĩa là công ty nên kết hợp với các trường
dạy nghề để cùng phối hợp cho công nhân đi học và thi nâng cao tay nghề. Có
như vậy chất lượng về thi nâng bậc cho công nhân sẽ đạt hiều quả cao hơn, từ đó
nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm hơn
- Công ty nên đánh giá việc khen thưởng của cán bộ công nhân viên một
cách thường xuyên hơn, để kịp thời động viên, khuyến khích họ để họ tích cực
hơn khi làm việc và gắn bó vói công ty hơn.
- Cần phải sử dụng giải pháp phạt đối với những người nghỉ không có lý do,
phảI có chính sách quản lý lao động nghiêm hơn như khiẻn trách, giảm bớt tiền
lưong, đuổi việc.. để giảm bớt số ngày nghỉ này, từ đó nâng cao năng suất lao
động của Công ty
- Bên cạnh đó, Công ty đã thực hiện thường xuyên việc đánh giá lại chất
lưọng lao động và thành phần lao động của Công ty bằng cách lập ra những bản
câu hỏi hay tổ chức cuộc thi mang tính chất tìm hiểu về chất lượng lao động
hiện thời của Công ty.
Từ đó, Công ty sẽ đánh giá chính xác hơn về nhu cầu công việc và khả
năng làm việc của tửng người lao động để có quyết định tuyển dụng hoặc bố trí
lao động cho thích hợp hơn, đồng thời việc làm này sẽ phát hiện những tài năng
lao động của Công ty.




53
KẾT LUẬN

Sau giai đoạn học lý thuyết ở trường em đã tham gia thực tập tại doanh
nghiệp để so sánh thực tế và lý thuyết thực tế và lý thuyết. Trong thời gian thực
tập được sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn và các cô chú trong phòng
tổ chức lao động hành chính và các phòng ban khác của Công ty. Em đã mạnh
dạn đi sâu khảo sát, nghiên cứu và hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng lao
động.
Qua nghiên cứu và phân tích thực trạng quản trị và sử dụng lao đ ộng, cho
thấy vai trò của công tác này đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp là rất quan trọng. Nguồn nhân lực của một tổ chức đ ược coi là quan
trọng nhất trong tất cả ncác nguồn lực khác. Chiến lược quản trị và sử dụng lao
động là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp.
Trong thời gian qua, Công TNHH Pbox Việt Nam đã có nhiều cố gắng để
quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả, đem lại nhiều lợi ích cho người lao
động và Công ty. Những gì Công ty đã làm được thì nay ngày càng phát huy
hơn, những gì chưa làm được hoặc làm không tốt thì cần phải hoàn thiện hơn
nữa.
Để phát huy hơn nữa vai trò của người lao động trong việc phát triển của
Công ty, em xin đ ề xuất một số biện pháp. Song do trình độ nhận thức và thời
gian nghiên cứu hạn chế, nên những ý kiến của em không tránh khỏi những
thiếu xót nhất định. Em rất mong sự đóng góp của cô giáo và Công ty để đồ án
hoàn thiện hơn và có thể giúp Công ty giải quyết những tồn tại trong việc quản
lý và sử dụng lao động.




54
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Thạc sĩ: Nguyễn Tấn Thịnh - Trường ĐHBKHN –2001
Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
2. Brian E. Becker
Mar KVA. Huselid
Nhân Văn (Biên dịch)
Giáo trình quản lý nhân sự.
Nhà xuất bản TPHCM
3. Huỳnh Đức Lộng - G iảng viên trường ĐHKT TPHCM
Giáo trình phân tích hoạt động kinh tế trong doanh nghiệp.
4. Trường ĐHKT quốc dân
Khoa kế toán - kiểm toán
Bộ môn kế toán quản trị hoạt động kinh doanh
Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh
Nhà xuất bản thống kê Hà Nội –2001
5. PGS –PTS: Nguyễn Đức Khương - Trường ĐHTC kế toán TPHCM
Bộ môn: Quản trị kinh doanh
Giáo trình quản trị doanh nghiệp
6. Bộ luật lao động của nước CNXHCNVN
Nhà xuất bản chính trị quốc gia.




55
Phân tích tình hình sử dụng lao động và một số biện pháp hoàn thiện quản
lý và sử dụng lao động tại Công ty Giấy Hoàng Văn Thụ (LV; 15)




56

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản