Báo cáo thực tập tốt nghiệp - Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác quản trị nhân lực.

Chia sẻ: stormbyu9

Nền văn minh nhân loại đã phát triển như ngày nay là cả một quá trình phấn đấu lâu dài và gian khổ của xã hội loài người. Một trong những nhân tố quan trọng đóng góp một phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển ấy, đó là yếu tố con người - một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất.

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Báo cáo thực tập tốt nghiệp - Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu qủa công tác quản trị nhân lực.

Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Lêi nãi ®Çu
Nền văn minh nhân loại đã phát triển như ngày nay là cả một quá trình
phấn đấu lâu dài và gian khổ của xã hội loài người. Một trong những nhân tố
quan trọng đóng góp một phần không nhỏ vào sự thành công của sự phát triển
ấy, đó là yếu tố con người - một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất.
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xã hội cũng không nằm
ngoài quy luật đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế xã
hội trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đứng vững trên thương
trường và liên tục phát triển lên tầm cao mới. Muốn vậy, không chỉ có những
kế hoạch kinh doanh tốt, hợp lý mà còn cần phải có đội ngũ nhân viên nhiệt
tình với công việc, cùng công ty đi lên. Nguồn lao động quyết định mọi thành
công của doanh nghiệp, do đó đòi hỏi phải có một cách thức quản lý phù hợp
để có thể phát huy được tối đa tiềm năng của nó.
Đội ngũ nhân lực được sử dụng và quản lý tốt trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh khốc liệt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời đây cũng là nền tảng để cho
Doanh nghiệp đứng vững trên thương trường và liên tục phát triển. Muốn làm
được điều đó Doanh nghiệp cần phải có những biện pháp quản lý một cách
khoa học, phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Trong những năm qua, Công ty Quảng cáo Hatuba nói riêng cũng như
những doanh nghiệp khác nói chung đã xây dựng được một chính sách quản
trị nhân lực hợp lý nhằm đảm bảo sự hài hoà về lợi ích kinh tế giữa đội ngũ
nhân lực và doanh nghiệp.
Tổ chức tốt công tác quản trị nhân sự không những giúp cho doanh
nghiệp tính và trả lương cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức được chính
xác, kịp thời, phân bổ đúng tiền lương vào giá thành sản phẩm, đảm bảo đúng
chế độ tiền lương, BHXH, BHYT và các quyền lợi khác đối với đội ngũ cán
bộ công nhân viên mà còn qua đó có tác dụng động viên khuyến khích họ phát
huy tính chủ động, sáng tạo để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đồng thời
tạo cho doanh nghiệp một lợi thế trên thương trường về chi phí sản xuất,
năng suất lao động và khả năng cạnh tranh.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 1 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực, do đó
em đã đi sâu tìm hiểu và chọn đề tài “Thực trạng và một số giải pháp nhằm
nâng cao hiÖu qu¶ công tác quản trị nhân lực tại Công ty Quảng cáo
Hatuba”. Nội dung báo cáo gồm 3 phần:
Ch¬ng I: Cơ sở lý luận chung về qu¶n trÞ nh©n lùc.

Ch¬ng II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Quảng cáo
Hatuba.
Ch¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ 
c«ng t¸c sö dông nh©n lùc ë c«ng ty Hatuba.

Qua đề tài này em mong muốn sẽ góp một phần nhỏ để việc quản trị
nhân lực của công ty Quảng cáo Hatuba ngày một hiệu quả hơn.Trong quá
trình thực tập tại Công ty Quảng cáo Hatuba em đã được sự ủng hộ và hướng
dẫn nhiệt tình của các chú, các bác cùng các anh chị trong Công ty về số liệu
cũng như một số kiến thức thực tế. Đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của
thầy giáo Nguyễn Đăng Bảy và một số thầy cô giáo trong khoa đã giúp đỡ em
hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này. Tuy nhiên với vốn kiến thức của bản còn
hạn chế, hơn nữa thời gian thực tập cũng không nhiều nên trong báo cáo
không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Rất mong sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, ban
lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty để chuyên đề này
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên


Nguyễn Mạnh Quyền




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 2 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy




Ch¬ngI:
C¬ së lý luËn vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc trong doanh nghiÖp
I. Môt số vân đề cơ ban về quan trị nhân lực trong doanh nghiêp.
̣ ́ ̉ ̉ ̣
1. Khai niêm về nguôn nhân lực.
́ ̣ ̀
1.1. Khái niệm.
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nó bao gồm có thể lực và trí
lực. Việc tận dụng các tiềm năng về thể lực là quan trọng song việc khai thác
tiềm năng trí lực cũng hết sức được đề cao vì nó có thể khai thác những tiềm
năng to lớn của con người.
Xã hội muốn tồn tại và phát triển cần phải có lao động “lao động là
hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm tạo ra của cải vật
chất phục vụ cho nhu cầu của mình”. Nhưng họ không thể trực tiếp sản xuất
ra sản phẩm phục vụ nhu cầu mình đòi hỏi. Vì thế mà trong xã hội xuất hiện
sự phân công lao động xã hội để phục vụ cho các đối tượng khác chứ không
phải chỉ phục vụ cho riêng mình.
1.2.Đặc điểm của lao động trong Công ty.
Trong các Công ty lao động đều rất nhiều, đảm nhận những công việc
khác nhau theo chuyên môn nghiệp vụ, trình độ của mỗi người. Ngày nay lao
động trẻ đang gia tăng. Vói trình độ lao động trẻ thì sẽ giúp cho công ty phát
triển rất nhiều. Các thế hệ trẻ năng động, linh hoạt, nhạy bén với công việc.
Lao động gắn liền với quá trình sản xuất của công ty. Lao đông trong
công ty có những lao động đã qua đào tạo có những lao động chưa qua đào tạo
nên tính chất công việc sẽ phải phù hợp với từng loại lao động. Công ty phải
bố trí công việc sao cho hợp lý với từng lao động để nâng cao hiệu quả sản
xuất trong Công ty.
1.3.Phân loại lao động trong Công ty.
Muốn có các thông tin về số lượng lao động và cơ cấu lao động chính
xác, phải tiến hành phân loại lao động. Việc phân loại lao động trong các
doanh nghiệp nhằm mục đích phục vụ cho nhu cầu quản lý, tính toán chi phí

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 3 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

sản xuất kinh doanh, theo dõi các nhu cầu về sinh hoạt kinh doanh, về trả
lương và kích thích lao động. Chúng ta có thể phân loại lao động theo nhiều
tiêu thức khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu.
1.3.1. Phân loại theo vai trò và tác động của lao động đến quá trình kinh doanh.
-Lao động trực tiếp kinh doanh:Là lao động tham gia trực tiếp vào
công việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Lao động gián tiếp: Bao gồm các nhân viên hành chính, nhân viên
kinh tế, kế toán, thống kê, nhân viên bảo vệ của doanh nghiệp .
1.3.2. Phân loại theo nghiệp vụ chuyên môn của người lao động.
Mục đích của phương pháp phân loại này là để tính toán, sắp xếp, và
bố trí lao động trong từng nghiệp vụ chuyên môn, xác định cơ cấu lao động
hợp lý từ đó có phương pháp trả lương và kích thích lao động đối với từng
loại lao động của doanh nghiệp.
1.3.3.Vai trò của lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lao động là yếu tố không thể thiếu quyết định đến thành công trong
kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào lao động đóng vai trò rất quan
trọng trong doanh nghiệp. Lao động tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp
cũng như cho toàn xã hội. Nếu như không có lao động thì quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh không thể thự hiện được. Dù cho có các nguồn lực khác
như đất đai, tài nguyên, vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, khoa học công nghệ sẽ
không được sử dụng và khai thác có mục đích nếu như không có lao động.
Một doanh nghiệp mà có nguồn lao động dồi dào, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cao… sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển mạnh.
Ngày nay, với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật cùng với sự
bùng nổ của công nghệ thông tin thì lao động trong các doanh nghiệp có xu
hướng giảm đi. Các doanh nghiệp đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn trong lĩnh
vực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực trình độ….. của người lao động.
2. Khai niêm về quan trị nhân lực và tâm quan trong cua Quan trị
́ ̣ ̉ ̀ ̣ ̉ ̉
nhân lực.
́ ̣
2.1. Khai niêm.
Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp, nghệ thuật chọn
lựa, thủ tục áp dụng cho những nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 4 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó để sao cho
hiệu quả của công việc lớn nhất, năng suất và chất lượng cao nhất.
2.2. Thực chât cua Quan trị nhân lực trong doanh nghiêp.
́ ̉ ̉ ̣
Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng
quản lý, có mặt ở mọi cấp quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân lực
phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa
năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới
mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, việc bồi dưỡng và phát huy hai
mặt thể lực và trí lực của con người một cách có hiệu quả là rất cần thiết
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào.
Quản trị nhân lực ( còn gọi là quản lý nhân sự hay quản lý lao động) là
lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh điều tra sự trao đổi chất ( năng lượng,
tinh thần, bắp thịt ) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên... ).
Trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu
con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận
của con người.
Mục tiêu của QTNL trong doanh nghiệp là đảm bảo cung cấp cho các
khâu hoạt động trong doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực ( trí óc và chân tay)
và xác định nhu cầu, tuyển dụng, đánh giá, duy trì và phát triển lực lượng này.
Đó không phải là mục tiêu cuối cùng mà chỉ là một phương tiện để các cấp
quản lý thực hiện mục tiêu hoạt động của mình góp phần làm cho doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả cao và không ngừng phát triển.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng
người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát
triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng
góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời cũng tạo điều
kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. QTNL bao gồm tổng thể các
quan hệ nhằm hướng tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là
bao gồm các khâu: Sản xuất – phân phối – tiêu dùng. Vị trí trung tâm của chu
kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động ( nhân lực ). Bởi vì trong quá trình lao động
bao gồm các quá trình trực tiếp sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động



SV: Nguyễn Mạnh Quyền 5 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

qua lại với nhau để tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ…Sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực là mục tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.
QLNL theo nghĩa rộng là cơ chế tổ chức kinh tế của sự phụ thuộc lao
động làm công trong nền kinh tế nhiều thành phần.
Đối tượng quản trị nhân lực là vấn đề quản lý nhân lực trong một đơn vị cụ
thể. Trước hết đó là hình thức, phương pháp bảo đảm sự tác động qua lại
giữa người làm việc trong một tổ chức ( DN ), các đòn bẩy, các kích thích và
các bảo đảm về mặt luật pháp cho con người trong lao động nhằm nâng cao
tính tích cực, phát triển các tiềm năng sáng tạo của họ, kết hợp sự cố gắng
trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và chất lượng công tác.
2.3. Tâm quan trong cua Quan trị nhân lưc.
̀ ̣ ̉ ̉
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay đặc trưng cơ bản là cạnh tranh,
do vậy các tổ chức kinh doanh buộc phải cải thiện tổ chức mà trong đó yếu
tố con người là yếu tố quyết định. Việc tìm và giao đúng người, đúng việc là
công việc được quan tâm hàng đầu.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của
nền kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị phải thích ứng. Do vậy việc tuyển chọn,
sản xuất, đào tạo nhân lực trong bộ máy của tổ chức để đạt được hiệu quả
cao nhất đang là vấn đề bức bách của các nhà quản trị.
Quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết cách giao tiếp với
người khác, biết lắng nghe, đặt câu hỏi, tìm ra tiếng nói chung đội ngũ nhân
lực. Từ đó biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai
lầm trong việc tuyển chọn nhân lực, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
2.4. Phương phap Quan trị nhân sư.
́ ̉
2.4.1. Phương pháp hành chính.
Là phương pháp tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng
quản lý. Về phương diện quản lý nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa
quyền uy và phục tùng. Sử dụng phương pháp này mang lại hiệu quả nhanh
chóng, nó đòi hỏi các quyết định đưa ra phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có
địa chỉ người thực hiện. Muốn vậy các quyết định đó phải có căn cứ, luận
chứng khách quan hợp lý. Các quyết định hành chính thường xuất phát từ lợi
ích chung tránh sử dụng một cách tuỳ tiện, đảm bảo tương xứng giữa quyền
hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, từng người trong bộ máy quản lý.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 6 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Sử dụng phương pháp hành chính trong công tác quản trị nhân lực
thường mang lại hiệu quả cao, nhanh chóng trong một thời gian nhất định.
Tuy nhiên sử dụng phương pháp này vẫn còn một số hạn chế nhất định như :
Phương pháp này chỉ phù hợp trong thời gian ngắn.
2.4.2. Phương pháp kinh tế.
Là phương pháp tác động gián tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng
quản lý. Thực chất của phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động vào
những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình
với lợi ích của xã hội. Sử dụng các định mức kinh tế, đòn bẩy kinh tế, như
khoán lương, tiền lương để khuyến khích người lao động hoàn thành vượt mức
kế hoạch công việc.
Sử dụng phương pháp này tạo ra hiệu quả cao và có tác dụng trong thời
gian dài nhằm duy trì sự ổn định, nhưng phương pháp này có thể diễn ra
chậm hơn so với việc thực hiện các phương pháp khác và tốn kém. Tuy nhiên
phương pháp này vẫn giữ vai trò chủ đạo trong các phương pháp quản lý.
2.4.3. Phương pháp tâm lý.
Là phương pháp tác động gián tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng
quản lý dựa vào mối quan hệ về tinh thần, tình cảm, tâm lý xã hội nhằm tận
dụng triệt để khả năng sẵn có của người lao động trong công việc.
Khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì việc quản lý nhân lực ngày
càng phức tạp. Để đảm bảo cho công tác quản trị nhân lực đạt hiệu quả cao
đòi hỏi các nhà quản lý phải biết áp dụng và kết hợp các phương pháp với
nhau một cách hợp lý trong từng trường hợp cụ thể.
2.5. Nhưng nguyên tăc trong Quan trị nhân sư.
́ ̉
Đối với mỗi doanh nghiệp, trong mỗi thời kỳ kinh doanh khác nhau, có
thể vận dụng phương pháp, hình thức quản trị nhân lực thích hợp, song phải
tuân thủ các nguyên tắc sau :
- Đảm bảo cung cấp số lượng và chất lượng lượng lao động cho doanh
nghiệp trong mỗi thời kỳ.
- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang thiết bị kiến thức tổng
hợp.
- Phối hợp chặt chẽ giữa hợp tác lao động và phân công lao động.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 7 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý ( đảm
bảo giữa cống hiến và hưởng thụ ).
- Sử dụng lao động phải dựa trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao
trình độ lao động.
- Kết hợp thưởng, phạt vật chất – tinh thần với tăng cường kỷ luật lao
động.
II. Nội dung cua công tac quan trị nhân lực trong công ty.
̉ ́ ̉
A. Công tác sử dụng lao động.
1. Sử dụng số lượng lao động.
Số lượng lao động của doanh nghiệp gồm những người thuộc quyền
quản lý của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tiếp nhận quản lý và trả thù
lao lao động. Tùy theo mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ kinh doanh của từng
doanh nghiệp mà lượng lao động nhiều hay ít, đồng thời sử dụng nguồn lao
động này sao cho hiệu quả cao nhất.
Như chúng ta đã biết, sử dụng số lượng lao động cần sử dụng hết số
lao động hiện có để tránh sự lãng phí đang dư thừa, trên cơ sở giảm chi phí,
hạ giá thành và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình
sử dụng lao động ở doanh nghiệp người ta thường xét 2 phạm trù sau để đánh
giá lượng lao động của mình sử dụng có hiệu quả không.
* Thừa tuyệt đối: Là số người đang thuộc danh sách quản lý của doanh
nghiệp, nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi ra định biên (định
mức) cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh.
* Thừa tương đối: Là số người lao động được cân đối trên dây chuyền
sản xuất kinh doanh và các khâu công tác, nhưng không đủ việc làm do nhiều
nguyên nhân như: thiếu nguyên vật liệu, hỏng máy móc, mất điện…..
Để giải quyết tình trạng dư thừa lao động hiện nay nhiều doanh
nghiệp đã áp dụng các biện pháp sau:
- Phân loại lao động, trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động đưa
những người không đủ tiêu chuẩn ra khỏi dây chuyền sản xuất. Tức là cân
đối giữa số lượng người với công việc, cân đối giữa các bộ phận sản xuất,
cân đối giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp nhằm giảm bộ máy
quản lý và sản xuất để cho dây chuyền sản xuất được bố trí ăn khớp nhịp

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 8 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

nhàng, không chồng chéo.
- Mở rộng hoạt động sản xuất phụ, dịch vụ để giải quyết việc làm cho
những người dôi ra.
- Giải quyết chế độ nghỉ hưu, cho thôi việc, cho đi đào tạo lại, bồi
dưỡng trình độ chuyên môn đối với những người trẻ, khỏe, có triển vọng
trong nghề nghiệp.
2. Sử dụng chất lượng lao động.
Sử dụng chất lượng lao động là sử dụng đúng nghành, đúng nghề, bậc
thợ, chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp của từng lao động
trong doanh nghiệp, chất lượng lao động còn được thể hiện ở bằng cấp hay
trình độ bậc thợ.
Để sử dụng tốt chất lượng đào tạo lao động thì doanh nghiệp cần:
- Lựa chọn, sắp xếp con người có phẩm chất phù hợp với vị trí trong
quá trình sản xuất kinh doanh. Có nghĩa là phân công lao động đúng ngành
nghề được đào tạo hay phân công lao động theo nghề. Nếu doanh nghiệp mà
sử dụng trái nghề hay sử dụng chất lượng lao động khôn hợp lý sẽ gây nên
một hậu quả là năng suất lao động giảm, lãng phí thời gian lao động tăng, khó
hoàn thành được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
- Dựa vào tính chất phức tạp của công việc để phân công lao động. Có
nghĩa là tùy từng công việc để bố trí lao động, công việc càng phức tạp càng
cần những lao động có trình độ, tay nghề cao đảm nhận những phần việc
trực tiếp tạo ra sản phẩm chính của Công ty mới có thể hoàn thành các bước
công việc. Ngoài ra nếu số công việc dễ dàng mà lại để cho lao động có trình
độ cao làm thì họ sẽ sớm hơn. Nên yêu cầu chất lượng lao động của doanh
nghiệp luôn được coi là hàng đầu
- Phân công lao động theo công việc chính, phụ và phục vụ.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh có những khâu công việc chính để
tạo ra sản phẩm chủ yếu của công ty và phân công lao đông theo kiểu này là
lựa chọn những công nhân có trình độ, tay nghể cao để đảm nhiệm những
phần việc trực tiếp tao ra sản phẩm chính của công ty và ngược lại, còn công
việc phụ, phục vụ không có tác dụng trực tiếp đến sản xuất chính thì được
bố trí cho các công nhân phụ đảm nhiệm.
Trong thực tế hiện nay, việc sử dụng chất lượng lao động trong các
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 9 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung đang ngày càng được quan tâm chú
trọng, các doanh nghiệp đã xác định được vị trí của mình trong nền kinh tế,
muốn đứng vững và phát triển hơn nữa thì đòi hỏi người lao động phải có
chất lượng cao. Ngoài ra cần phải thường xuyên nâng cao trình độ, trau dồi
nghiệp vụ để phù hợp với xu thế hiện nay.
3. Sử dụng thời gian lao động.
Doanh nghiệp một mặt phải tìm mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời
gian lao động theo chế độ, mặt khác đảm bảo thù lao thích đáng, phù hợp với
kết quả lao động của mỗi người. Nhưng trong hoạt động không tránh khỏi có
lúc đơn điệu, gây cảm giác khó chịu khi mệt mỏi tâm lý gây ra. Để giải tỏa
mệt mỏi này thì phải làm sao chuyển được sự chú ý của hệ thần kinh sang
một phạm trù hoạt động mới, hoạt động tự do, càng khác với hoạt động trong
thời gian làm việc có quan hệ lao động càng tốt. Do vậy, sau khi lao động con
người cần phải có thời gian nghỉ ngơi thoải mái.
Chỉ tiêu đánh giá sử dụng thời gian lao động là số ngày làm việc theo
chế độ bình quân năm và số giờ làm việc bình quân theo chế độ trên một
ngày.
- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo công thức sau:
Ncđ = NL – ( L + T + CN + F )
Trong đó: - Ncđ: là số ngày làm việc theo chế độ.
- NL: là số ngày theo lịch trong một năm (365 ngày).
- L: là số ngày nghỉ lễ trong năm (4 ngày).
- T: là số thời gian nghỉ tết trong năm (5 ngày).
- CN: là số ngày nghỉ chủ nhật trong năm (52 ngày).
- F: là số ngày nghỉ phép trong năm của 1 lao động.
- Như ta đã biết con người là một sinh thể, hệ thần kinh của con người
nhu chiếc đồng hồ sinh học hoạt động theo chu kỳ. Khó có thể trả lời cho nhu
cầu của con người cần bao nhiêu thời gian cho lao động và bao nhiêu cho nghỉ
ngơi trong một ngày đêm. Nhưng nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu và nhất
trí cho rằng người lao động binh thường đúng 1/3 thời gian 1 ngày đêm (8
tiếng) để làm việc là hợp lý nhất và nó được thực hiện từ ngày 1/5/1886. Cho
đến nay, việc sử dụng thời gian lao động theo chế độ 8h/ ngày phải được coi

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 10 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

là kỷ luật và nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp.
4. Sử dụng cường độ lao động.
Cường độ lao động là mức độ khẩn trương khi làm việc, là hao phí trí
óc, cơ bắp trong một đơn vị thời gian.
Như vậy có thể nói cường độ lao động nó ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất lao động và chất lượng công tác của cán bộ công nhân viên. Song
không vì thế mà doanh nghiệp tăng cường độ lao động của người lao động,
ma doanh nghiệp phải tao điều kiện đảm bảo duy trì cường độ lao động ở
mức trung bình. Nếu cần phải tăng cường độ lao động thì phải có chế độ vật
chất bù đắp sức lực của con người lao động nhằm động viên, khuyến khích
họ. Còn cứ tăng cường độ liên tục sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh sau này. Bởi con người là một sinh thể và hệ thần kinh như là một
chiếc đồng hồ sinh vật hoạt động theo chu kỳ.
5. Năng suất lao động và tăng năng suất lao động.
a). Năng suất lao động.
Là phạm trù kinh tế nói lên hiệu quả hoạt động sản xuất của người lao
động trong quá trình sản xuất sản phẩm. Đó là phạm trù kinh tế biểu hiện
“khả năng sản xuất” hay quan hệ so sánh giữa “đầu ra và đầu vào” kết quả
kinh tế mà doanh nghiệp đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được điều đó.
Ta có công thức:
Q
W =
T
Trong đó: - W: là năng suất lao động.
- Q: là số lượng sản phẩm trong thời gian T.
- T: là thời gian sản xuất ra sản phẩm Q.
b). Tăng năng suất lao động và ý nghĩa của nó.
Tăng năng suất lao động là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra trong
một đơn vị thời gian hay giảm bớt đi thời gian cần thiết sản xuất ra sản
phẩm. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng. Tất cả các doanh nghiệp cần
quan tâm đến năng suất lao động vì đó là cái quyết định để cho doanh nghiệp
đứng vững trên thị trường và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác.
Tăng năng suất lao động là nhân tố cơ bản để tăng sản phẩm xã hội và sản

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 11 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

phẩm trong nước (GDP), tăng thù lao lao động, giảm giá thành sản phẩm và
giá cả hàng hóa, tăng khả năng cạnh tranh, tăng doanh thu của các doanh
nghiệp, cải thiện đời sống công nhân. Có thể nói tăng năng suất lao động là
“Quy luật thép” của tât cả các nghành, các cấp.
Cho nên nâng cao năng suất lao động có ý nghĩa quan trọng đối với yêu
cầu tăng trưởng và phát triển kinh tế nói riêng và sự phát triển của xã hội nói
chung. Như vậy, tăng năng suất lao động trong doanh nghiệp là một trong
những yêu cầu khách quan trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Có nghĩa là tăng năng suất lao động có ý nghĩa rất lớn cả về
kinh tế lẫn chính trị.
- Về kinh tế: Tăng năng suất lao động thì công nhân có thu nhập cao
hơn, đời sống ổn định, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp
sẽ phát triển bền vững. Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho hoạt động của
công ty có hiệu quả hơn, có điều kiện mở rộng sản xuất, có tiềm lực cạnh
tranh trên thị trường.
- Về chính trị: Tăng năng suất lao động cải thiện được điều kiện lao
động, tăng cường an ninh chính trị trong doanh nghiệp, mặt khác tăng cường
niềm tin với khách hàng để có điều kiện mở rộng thị trường, tạo công ăn
việc làm cho lao động, đem lại lợi ích xã hội.
B. Công tác tổ chức của nhà Quản trị.
1. Hoach đinh nguôn nhân lực.
̣ ̣ ̀
Hoạch định nhân lực là một tiến trình dự báo và ra quyết định liên
quan đến các dòng luân chuyển nhân sự gia nhập và rời khỏi doanh nghiệp.
Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và
cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại,
tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh
nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các
khoản kinh phí cần có…
Đây là một trong những các chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân
lực là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc phân tích thường xuyên nhu cầu về
lực lượng lao động của doanh nghiệp là một bộ phận của kế hoạch nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây:
Chúng ta cần những người như thế nào? Khi nào chúng ta cần họ? Họ sẽ cần

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 12 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

phải có những kỹ năng nào? Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? Và
liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?
Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: Sẽ tuyển dụng
người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Tại sao doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực?
Trong hoạt động kinh doanh, công tác lập kế hoạch giúp doanh nghiệp
định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế
hoạch nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Đây là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Vậy tại sao phải lập kế hoạch
nguồn nhân lực?
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau.
Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh
nghiệp phải đưa ra những quyết định cạnh tranh theo những cách khác nhau.
Tuy nhiên lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được ở đây hoàn toàn
phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó. Doanh nghiệp cần phải tin rằng
con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công. Việc lập kế hoạch chính là
tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người
lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn... Từ đó, giúp
doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi
người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình.
Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả.
Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng
hướng hay không. Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh
giá bằng việc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các
cơ sở sản xuất mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính.
Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu
hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao
động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết
để tiến hành hạot động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi
phí điều hành và quản lý...
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 13 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt
động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những
vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân
lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh
đó hay không...
Nhìn chung, chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả
lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược
tương lai tốt nhất, bất kể các điều kiện tương lai như thế nào. Chiến lược
này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng
tạo, trí thông thông minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy được và tận tuỵ
với tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực
trong tương lai. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng
năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ
xứng đáng, để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ
kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh
nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ. Đó cũng
chính là những nội dung cơ bản của công tác quản trị và phát triển nguồn
nhân lực, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
2. Tổ chức tuyên chon nguôn nhân lực.
̉ ̣ ̀
2.1. Yêu câu và trinh độ tuyên chon nhân lưc.
̀ ̀ ̉ ̣
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình thu hút những nhân lực có khả
năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng (một chức vụ, một công việc
đang trống).
Trong các doanh nghiệp nhân lực luôn luôn là vấn đề được quan tâm
hàng đầu. Bởi hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc
phần lớn vào phẩm chất, trình độ năng lực của đội ngũ nhân lực. Việc lựa
chọn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó quyết định tới hiệu quả sản
xuất kinh doanh của DN. Vì vậy khi tuyển chọn nhân lực cần phải xuất phát
từ lợi ích của DN và xã hội. Xuất phát từ mục tiêu cụ thể, nhiệm vụ…trong
sản xuất kinh doanh, loại công việc, khối lượng công việc, trình độ của
người lao động để xác định số lượng nhân lực cho phù hợp.
* Các bước tuyển chọn:

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 14 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Sự thành công của bất kỳ DN nào dù lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu
vào năng lực hay hiệu suất của những nhân lực. Hơn nữa các phương pháp
tuyển chọn không phải lúc nào cũng có tác dụng tuyệt đối mà cũng có thiếu
xót nhất định.
Thông thường các bước tuyển chọn gồm những bước sau :
- Xác định những công việc khác nhau trong DN đề ra những tiêu chuẩn phù
hợp.
- Xem xét tình hình nhân lực trên cơ sở đó tuyển chọn và thuê mướn nhân
lực.
- Thông báo yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt.
Bên cạnh đó thông báo những điều kiện làm việc cho đội ngũ nhân lực vào làm
việc.
- Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối
cùng.
- Kiểm tra sức khỏe người xin việc.
- Thuê những người xin việc đã được lựa chọn.
- Giới thiệu cho người mới vào tình hình và phương pháp lao động của DN.
- Qua thời gian làm việc thử thách sẽ ra quyết định chính thức là tiếp
nhận hay không tiếp nhận người xin việc.
2.2. Cac phương phap tuyên chon nhân lưc.
́ ́ ̉ ̣
Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn nhân sự được các chuyên gia
sử dụng thường xuyên là:
1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới
thiệu
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến
thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như
kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu
cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm,
các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc
điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của
ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 15 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

viên cung cấp cho nhà tuyển dụng và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp
gian dối, khai man.
2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận
thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:
Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về
mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ
và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc
bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá
khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai,
tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo
léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy
thủ…
Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những
gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy
khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.
Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm,
ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý.
Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả
lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời
nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này
sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp
với tính cách cũng như sở thích của họ.
Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy
hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng
máy đánh giá...
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng
viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng
không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa
chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng.
Có hai phương pháp phỏng vấn:

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 16 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống
chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra
trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện
ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán
được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.
Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ
thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến
công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay
không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo
thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn
nhóm khác nhau:
• Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử
trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên
cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một
nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.
• Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong
một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải
trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng
vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự
trong tương lai.
• Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các
câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị
trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...
• Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình
thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là
thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm
xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công
ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều
kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn
này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 17 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng,
tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ
kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.
2.3. Cac nguyên tăc tuyên chon nhân lưc.
́ ́ ̉ ̣
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể
làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những người có kỷ luật trung thực, gắn bó với công việc
của doanh nghiệp.
- Tuyển chọn những người có sức khoẻ làm việc lâu dài với doanh
nghiệp.
- Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêuvà nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Thuyên chuyên và đề bat nhân lực
̉ ̣
3.1 Thuyên chuyên và đề bat nhân lưc.
̉ ̣
a/ Thuyên chuyển nhân lực: nhằm mục đích kích thích giỏi nhiều
nghề và linh hoạt, đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về thời gian, nâng cao tích
hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu.
Để quản lý tốt công tác thuyên chuyển nhân lực chúng ta cần nắm rõ ai
là người được giao quyền lực và trách nhiệm, trong các trường hợp người lao
động có yêu cầu thuyên chuyển thì ai sẽ được thực hiện hoặc khi thực hiện
sự thuyên chuyển sẽ quyết định theo tiêu chuẩn gì.
Ngoài ra công tác thuyên chuyển còn có tác dụng phát huy tài năng tính sở
trường của người lao động, khắc phục được những sai s ót của người lao động và
điều chỉnh kịp thời.
Trong công tác thuyên chuyển nhân lực có các loại sau:
- Thuyên chuyển tạm thời: tạo điều kiện và cơ hội thể hiện khả năng
biết nhiều nghề, tăng thêm kiến thức và năng lực cho người lao động .
- Thuyên chuyển vĩnh viễn: tạo điều kiện cơ hội cho người lao động
chứng minh giá trị bản thân bằng việc thể hiện những kỹ xảo thể hiện khuynh
hướng hiện thời.




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 18 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

b/ Đề bạt nhân lực: là sự thăng tiến của nhân lực tới một công việc
tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm cao hơn, uy tín và kỹ xảo hơn. Đồng thời
được trả lương cao hơn, thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn.
Đề bạt nhân lực nhằm mục đích củng cố tính trung thành của nhân lực,
giữ được những những nhân lực tốt có tài và đề cao phẩm chất lao động
khuyến khích nhân lực phục vụ tốt nhất theo khả năng của họ
Cơ sở của việc đề bạt nhân lực: từ việc nghiên cứu đối tượng phân tích
công việc để đưa ra những tiêu chuẩn của mỗi công việc sau đó đánh so sánh
với những tiêu chuẩn, yêu cầu mới đề bạt đúng người đúng việc. Khi những
mối quan hệ công việc đã được khảo sát đầy đủ thì đó là cơ sở đầy đủ cho
việc đề bạt.
* Các hình thức đề bạt:
- Đề bạt trong bộ phận: việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến một
cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.
- Đề bạt ngang: một người có thể được thuyên chuyển từ một cương
vị trong một bộ phận đến một cương vị trong bộ phận khác có cấp bậc cao
hơn.
3.2. Kỷ luât lao đông.
̣ ̣
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân
hoặc nhóm người trong xã hội, nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện
hành và chuẩn mực đạo đức xã hội.
Các hình thức của kỷ luật lao động là:
- Kỷ luật ngăn ngừa: là kỷ luật dựa trên cơ sở đưa ra những nhắc nhở
và sự phê bình nhẹ nhàng mang tính xây dựng.
- Kỷ luật tích cực: là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến
hành tế nhị, kín đáo hơn. Mục đích làm cho người lao động có những nhận
thức chuyển biến trong công việc.
- Kỷ luật trừng phạt: là hình thức kỷ luật cuối cùng, nó đưa ra hình
phạt nghiêm khắc hơn, tăng thêm mức độ thời gian đối với những người bị
kỷ luật. Nó có tác dụng từ thấp đến cao : cảnh cáo miệng, văn bản, tạm
dừng, nghỉ việc.
Kỷ luật lao động phải dựa trện các nguyên tắc sau đây:

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 19 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

+ Nền tảng của kỷ kuật là việc giáo dục đào tạo và chỉ dẫn nhân lực.
Trên cơ sở đó làm cho nhân lực hiểu, nếu công việc không được thực hiện
theo đúng quy tắc thì hình phạt sẽ được áp dụng.
+ Nhân lực phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt áp
dụng trong trường hợp sai phạt để họ tự giữ kỷ luật.
+ Mức độ kỷ luật cần không ít hơn nhưng cũng không lớn hơn mong
đợi.
+ Các quy tắc trong quản ký phải được coi trọng và không tuân theo bất
kỳ ý kiến của cá nhân nào.
+ Các quy tắc cần được xác lập tuân thủ đối với việc xác minh các tình
huống trong mỗi trường hợp trước khi xác định việc tiến hành kỷ luật.
* Quy trình tiến hành kỷ luật lao động
Bước 1: Mục tiêu của doanh nghiệp
Bước 2: Đề ra luật lệ, quy định.
Bươc 3: Thông đạt luật lệ với đội ngũ nhân lực.
Bước 4: Quan sát, giám sát việc thi hành.
Bước 5: Đối chiếu việc thi hành với luật lệ.
Bước 6: Tiến hành kỷ luật phù hợp.
4. Nôi dung cua công tac tổ chức lao đông khoa hoc.
̣ ̉ ́ ̣ ̣
4.1. Tổ chức phân công và hiêp tac lao đông.
̣ ́ ̣
a/ Phân công lao động trong doanh nghiệp: là sự chia nhỏ toàn bộ các
công việc của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc một nhóm người thực
hiện, là quá trình gắn từng ngưòi lao động với những nhiệm vụ sản xuất phù hợp
với khả năng của họ .
Phân công lao động trong doanh nghiệp góp phần hình thành nên cơ cấu
lao động trong doanh nghiệp, hình thành bộ máy với các chức năng cần thiết,
với những tỷ lệ tương ứng theo yêu cầu thực tế của sản xuất.
Nội dung của phân công lao động: bố trí nhân lực đúng yêu cầu của
công việc. Để làm được công việc đó cần biết công việc có những yêu cầu
kỹ thuật, tâm-sinh lý gì mà con người cần đáp ứng, để tuyển chọn và bố trí
những nhân lực có đủ tiêu chuẩn đáp ứng yêu cầu công việc.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 20 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

* Yêu cầu của phân công lao động trong doanh nghiệp là:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công với
trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, với các tỷ lệ khách quan của sản
xuất.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa khả năng, phẩm chất con người với yêu cầu
công việc.
- Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc với khả năng và đặc điểm của
nhân lực (phát triển hơn nữa nhân lực, làm cho nội dung lao động hấp dẫn,
phát huy sáng tạo trong lao động).
Phân công lao động được coi như là hợp lý khi nó đem lại hiệu quả
kinh tế, tức là làm giảm các chi phí để sản xuất sản phẩm, rút ngắn chu kỳ
sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo chức năng tức: là phân công lao động theo vị
trí, vai trò của từng chức năng trong quá trình sản xuất.
- Phân công lao động theo công nghệ: là hình thức phân công trong đó tách
riêng các loại công việc khác nhau về tính chất và đặc điểm của kỹ thuật và
công nghệ.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức
phân công trong đó tách riêng các công việc khác nhau về tính chất phức tạp,
tính chất quan trọng để trao cho những người có trình độ thành thạo tương
ứng thực hiện.
b/ Hợp tác lao động: là sự phối hợp các dạng lao động được chia nhỏ,
do phân công lao động nhằm thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm của
doanh nghiệp.
Theo C. Mác: " Hình thức lao động mà nhiều người làm việc trong cùng
một quá trình sản xuất hay trong những quá trình khác nhau một cách có kế
hoạch được gọi là hợp tác lao động ".
* Các hình thức của hợp tác lao động gồm:
+ Hợp tác về mặt không gian :
- Hợp tác giữa các bộ phận sản xuất và quản lý (Các phân xưởng các
phòng ban...)

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 21 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Hợp tác giữa những nhân lực trong tổ sản xuất và trong một đội sản
xuất Trong tổ sản xuất thường tổ chức các loại tổ sản xuất như sau:
Tổ sản xuất chuyên môn hoá: Trong tổ gồm những công nhân có cùng
ngành nghề, hoàn thành những công việc có quy trình giống nhau.
Tổ sản xuất tổng hợp : Gồm những công nhân có các nghề khác nhau,
cùng hoàn thành các công việc của quá trình sản xuất
+ Hợp tác về mặt thời gian: Thể hiện qua tổ chức hợp lý các ca làm
việc trong tuần. Tuỳ theo tính chất công việc (sản phẩm) và tính chất sản
xuất mà việc tổ chức ca làm việc có thể 1 ca, 2 ca hay 3 ca trong ngày đêm.
Đối với những công nhân sản xuất với công nghệ không liên tục, yêu cầu
khối lượng sản phẩm không lớn, người ta tổ chức sản xuất 1 ca hoặc 2 ca
trong ngày, nghỉ chủ nhật. Nếu yêu cầu khối lượng sản phẩm lớn và để giải
quyết việc làm cho công nhân người ta có thể tổ chức 3 ca, nghỉ chủ nhật.
4.2. Tổ chức nơi lam viêc hơp ly.
̀ ̣ ́
- Nơi làm việc phải được thiết kế, bố trí hợp lý và phù hợp với khả
năng tài chính của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo an toàn lao động .
- Trang thiết bị sắp xếp khoa học, gọn gàng đảm bảo an toàn dễ thấy
dễ tìm, tiết kiệm thời gian lao động.
- Thường xuyên cải tiến nơi làm việc theo hướng nâng cao trình độ cơ
giới hoá, hiện đại hoá. Gắn liền trách nhiệm phục vụ với kết quả sản xuất
kinh doanh.
4.3. Đao tao, bôi dương tay nghề cho đôi ngũ nhân lưc.
̀ ̣ ̀ ̣
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm
hướng vào sự thay đổi hành vi và nghề nghiệp của nhân lực. Nó bao gồm ba
nội dung là đào tạo, giáo dục và phát triển.
Hoạt động đào tạo là quá trình học tập làm cho các nhân lực có thể
thực hiện được chức năng, nhiệm vụ trong công tác của mình có hiệu quả
hơn.
Hoạt động giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị nghề nghiệp cho
tương lai, nhân lực cho tương lai hoặc thực hiện được mục đích thuyên
chuyển sang một công việc mới trong một thời gian thích hợp.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 22 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Hoạt động phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho người các
nhân lực những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai
của tổ chức hay của doanh nghiệp.
Sự kết hợp trên là yếu tố dẫn đến sự thành công của tổ chức và sự phát
triển tiềm năng của con người.
Như chúng ta đã biết trình độ lành nghề của mỗi nhân lực gốm sự hiểu
biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc có mức độ phức tạp nhất định trong
một nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động
lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác
và khéo léo hơn tạo ra giá trị nhiều hơn trong một thời gian.
Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực thực chất là quá trình giảng dạy và
nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực những kỹ năng cơ bản cần thiết để
thực hiện công việc đó. Do đó việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là
rất cần thiết. Việc áp dụng các trang thiết bị vào trong quá trình sản xuất kinh
doanh làm cho lao động thủ công dần và được thay thế bằng lao động máy
móc. Người công nhân phải có kiến thức kỹ thuật mới, đưa ra kiến nghị cải
tiến kỹ thuật nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc phù hợp với đặc
điểm sinh lý của con người.
Muốn đào tạo và bồi dưỡng nhân lực có hiệu quả cần xác định sự cần
thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo và bồi dưỡng, đặc điểm cơ cấu và tính
chất lành nghề, từ đó tổ chức và đào tạo các hình thức phù hợp.
Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên
bao gồm khả năng những người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh là
những người tham gia lao động sản xuất nhưng chưa làm công việc đó bao giờ.
Nhân viên đang thực hiện nhưng chưa đáp ứng được nhu cầu và giám thị của
cấp trên. Việc xác định được các nhu cầu đào tạo được số nhân viên này là rất
khó, nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần là do công việc, do
nhân viên không có động lực trong công việc.
Vậy mục tiêu cuối cùng của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là đạt
hiệu quả tốt nhất về mặt tổ chức.Tuy nhiên không phải lúc nào việc đào tạo
và bồi dưỡng nhân lực cũng dẫn đến hiệu quả cao như mong muốn. Mục tiêu
đã nói ở trên là mục tiêu khá chung chung và trừu tượng. Ở đây không có khái



SV: Nguyễn Mạnh Quyền 23 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

niệm chung cho hiệu quả cao nhất, đó là yêu cầu đặt ra ở bản thân của mỗi
doanh nghiệp
5. Tổ chức kiêm tra đanh giá nhân lực.
̉ ́
Tổ chức kiểm tra đáng giá nhân lực nhằm mục đích :
- Biết rõ ràng, chính xác của con người, phần đóng góp của người đó cho
doanh nghiệp.
- Những điểm manh và điểm yếu của từng người để tìm cách giúp họ
phát huy và khắc phục.
Công việc không nên quan niệm là đơn giản trái lại nên tiến hành có hệ
thống, liên tục nhiều năm và có phương pháp.
Việc tìm hiểu đánh giá một con người về các mặt đòi hỏi công phu, có
thời gian đủ để người đó bộc lộ hết khả năng của họ trong đời sống lao động
ở doanh nghiệp. Vì thế không nên chỉ dựa vào một lần đã coi là đủ, càng
không thể không cẩn thận để tránh khỏi chủ quan, định kiến, thiên lệch.
Có thể sử dụng một số phương pháp khác nhau như: Tự đánh giá, hỏi ý
kiến cấp trên, thành lập một tiểu ban chịu trách nhiệm về đánh giá nhân lực.
Việc xem xét đánh giá có những điểm nên trao đổi với những công nhân
cho họ biết để họ tự phát huy hoặc sữa chữa ; đồng thời họ có quyền bảo lưu
ý kiến chưa đồng ý của họ. Mục đích đánh giá là nhân đạo nhằm giúp con
người có điều kiện tự hoàn thiện hơn .
6. Chế độ lương bông và đai ngộ.
̉ ̃
6.1 Cac hinh thức trả lương.
́ ̀
Hiện nay tại các doanh nghiệp người ta thường áp dụng hai hình thức
trả lương chủ yếu sau:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức tiền lương mà số tiền trả cho
nhân lực căn cứ vào thời gian làm việc và tiền lương của một đơn vị thời gian
(giờ hoặc ngày). Như vậy tiền lương theo thời gian phụ thuộc vào 2 yếu tố:
+ Mức tiền lương trong một đợn vị sản phẩm.
+ Thời gian đã làm việc.
Tiền lương trả theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người
làm công tác quản lý, còn đối với công nhân sản xuất chỉ nên áp dụng ở
những bộ phận không thể tiến hành định mức một cách chặt chẽ và chính xác
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 24 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

hoặc vì tính chất hạn chế do việc trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo
được chất lượng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực. Tuỳ theo yêu
cầu và trình độ quản lý việc tính và trả lư ơng theo thời gian có thể thực hiện
theo hai cách:
Trả lương theo thời gian giản đơn: (giờ, ngày, tháng...)
Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn là chế độ trả lương mà tiền
lương nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay
thấp và thời gian làm việc thực tế ít hay nhiều quyết định.
Tiền lương trả cho nhân lực được tính theo công thức:
L = LCB x TH
Trong đó: L: Lương nhận được.
LCB: Lương cấp bậc.
TH: Thời gian làm việc thực tế.
Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi khó định mức lao động,
khó đánh giá công việc một cách chính xác. Có 3 loại tiền l ương theo thời
gian đơn giản:
Lương giờ: tính theo mức lương cấp bậc và số giờ làm việc.
Lương ngày: tính theo mức lương cấp bậc và số ngày làm việc thực tế.
Lương tháng: tính theo mức lương cấp bậc tháng.
Hình thức này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán. Hơn nữa người
công nhân có thể tự tính được tiền công mà mình được lĩnh. Bên cạnh đó,
hình thức trả lương này cũng có những nhược điểm là nó mang tính chất bình
quân nên không khuyến khích việc sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết
kiệm nguyên vật liệu, không tập trung công suất của máy móc thiết bị để
tăng năng suất lao động.
* Trả lương theo thời gian có thưởng:
Theo hình thức này thì tiền lương mỗi nhân lực nhận được gồm tiền
lương thời gian giản đơn và một khoản tiền thư ởng khi đạt được những chỉ
tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định như: nâng cao năng suất lao
động, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật tư hoặc hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ được giao...


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 25 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Hình thức này chủ yếu áp dụng đối với công nhân phụ, làm việc phục
vụ công nhân sửa chữa, điều chỉnh thiết bị... Ngoài ra còn áp dụng cho công
nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình độ cơ khí hoá cao, tự
động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo chất lượng. Chế độ
trả lương này phản ánh trình độ thành tích công tác thông qua các chỉ tiêu xét
thưởng đã đạt được. Do vậy nó khuyến khích các nhân lực quan tâm đến
trách nhiệm và kết quả công tác của mình. Do đó cùng với ảnh h ưởng của
tiến bộ khoa học kỹ thuật chế độ tiền lương này ngày càng được mở rộng
hơn.
- Trả lương theo sản phẩm.
Do có sự khác nhau về đặc điểm sản xuất kinh doanh nên các doanh
nghiệp đã áp dụng rộng rãi các hình thức tiền lương theo sản phẩm với nhiều
chế độ linh hoạt. Đây là hình thức tiền lương mà số tiền mỗi nhân lực nhận
được căn cứ vào đơn giá tiền lương, số lượng sản phẩm hoàn thành và được
tính theo công thức:
n

Lsp = ∑
i =1
( Qi x ĐGi)

Trong đó: Lsp: lương theo sản phẩm.
Qi: khối lợng sản phẩm i sản xuất ra.
ĐGi: đơn giá tiền lương một sản phẩm loại i.
i: số loại sản phẩm i.
Tiền lương tính theo sản phẩm căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động
sản xuất của mỗi người. Nếu họ làm được nhiều sản phẩm hoặc sản phẩm
làm ra có chất lượng cao thì sẽ được trả lương cao hơn và ngược lại. Chính
vì vậy nó có tác dụng khuyến khích mỗi nhân lực quan tâm đến kết quả lao
động sản xuất của mình, tích cực cố gắng hơn trong quá trình sản xuất, tận
dụng tối đa khả năng làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng lao động.
Hơn nữa trả lương theo sản phẩm còn có tác dụng khuyến khích nhân lực
học tập nâng cao trình độ văn hoá kỹ thuật, tích cực sáng tạo và áp dụng khoa
học kỹ thuật vào quá trình sản xuất. Điều này tạo điều kiện cho họ tiến hành
lao động sản xuất với mức độ nhanh hơn, sản xuất ra nhiều sản phẩm với
chất lượng cao hơn. Trả lương theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị
nhất định như định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương cho một sản

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 26 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

phẩm, thống kê, nghiệm thu sản phẩm... đảm bảo cho quá trình tái sản xuất
được cân đối hợp lý.
6.2. Cac loai tiên thương.
́ ̣ ̀
Tiền thưởng là một biện pháp kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với việc thúc đẩy đội ngũ nhân lực phấn đấu thực hiện công việc
ngày càng tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại, trong thực tế doanh nghiệp có
thể áp dụng một số hay tất cả các loại tiền thưởng sau:
- Thưởng năng suất, thưởng chất lượng: áp dụng khi nhân lực thực hiện
tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi nhân lực sử dụng tiết kiệm các loại vật
tư, nguyên vật liệu... có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn
đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi nhân lực có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
tìm ra các phương pháp làm việc mới... có tác dụng nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ.
- Thưởng lợi nhuận: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lãi trong trường
hợp này nhân lực sẽ được chia một phần tiền dưới dạng tiền thưởng. Hình
thức này áp dụng cho công nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối
năm tuỳ theo hình thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thưởng do hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất: áp dụng khi nhân
lực làm việc với số sản phẩm vượt mức quy định của doanh nghiệp.
6.3. Cac loai phuc lơi.
́ ̣ ́
Các loại phúc lợi mà các nhân lực được hưởng rất đa dạng và phong phú,
nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chính phủ, tập
quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính hoặc hoàn
cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp gồm có:
- Chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế .

- Chế độ hưu trí.

- Nghỉ phép, nghỉ lễ.
- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ.
- Trợ cấp cho cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 27 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Tặng quà cho cán bộ công nhân viên vào các ngày lễ, tết hoặc các dịp
sinh nhật, cưới hỏi...
- Tổ chức thăm quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên vào các kỳ nghĩ
lễ.
Ngày nay các doanh nghiệp và các cán bộ công nhân viên phải cùng đóng
góp và nộp bảo hiểm (BHXH) theo chế độ bắt buộc chung cho tất cả các
doanh nghiệp có từ 10 nhân lực trở lên. Ngoài ra còn có chế độ bảo hiểm y tế
(BHYT).
Đối với vấn đề BHXH, doanh nghiệp phải đóng góp 15% quỹ tiền
lương, và nhân lực trích 5% tổng quỹ lương.
Còn đối với chế độ BHYT, doanh nghiệp phải đóng góp 2% quỹ tiền
lương, và nhân lực trích 1% tổng quỹ lương.
6.4. An toàn vệ sinh lao động và điều kiện làm việc.
Trong công tác quản trị nhân lực, việc đảm bảo điều kiện làm việc và an
toàn lao động là rất cần thiết.
Điều kiện làm việc có liên quan đến những mối quan hệ giữa những
nhân lực với mối quan hệ của họ, tạo môi trường lao động và các phương
tiện vật chất cần thiết, đảm bảo việc thực hiện công việc thuận lợi mang lại
hiệu quả cao. Điều kiện làm việc trong doanh nghiệp bao gồm điều kiện vật
chất và điều kiện môi trường, điều kiện xã hội.
Mục tiêu cao nhất của quản trị nhân lực là tăng năng suất lao động, sử
dụng hợp lý thời gian lao động, là tăng năng suất lao động chịu ảnh hưởng rất lớn
tới các yếu tố vật chất như : phương tiện làm việc, thiết bị dụng cụ quản lý,
phương tiện đi lại...
Tổ chức khoa học đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình hoàn
thiện điều kiện làm việc. Trên cơ sở chuyên môn hóa lao động mà thiết kế,
lắp đặt thiết bị đảm bảo hiệu quả an toàn tiện dụng, phù hợp với vùng vận
động.
Đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động là phải phân phối hợp
lý các phương tiện, dụng cụ khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, phải tạo ra cho
họ những phương tiện cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó. Vì mỗi công
việc, nhiệm vụ được một số phương tiện, dụng cụ nhất định.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 28 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Các biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp :
+ Tạo môi trường, bố trí nơi làm việc hợp lý.
+ Tăng cường hoạt động tuyên truyền và các phương tiện thông tin
+ Tổ chức huấn luyện bằng lý thuyết và thực hành cho nhân lực.
+ Tạo môi trường, ánh sáng, không khí làm việc hợp lý cho nhân lực..
+ Động viên tinh thần bằng vật chất.
7. Công tac đinh mức trong doanh nghiêp.
́ ̣ ̣
7.1. Khai niêm, vai trò cua đinh mức lao đông.
́ ̣ ̉ ̣ ̣
- Khái niệm: Định mức lao động là quy định, định ra bao nhiêu người
sẽ làm tổng khối lượng công việc đó (hiểu theo nghĩa hẹp).
Định mức lao động là tiêu chuẩn lao động hao phí được quy định để
sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành khối lượng 1 công việc nhất
định đúng tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng trong điều kiện tổ chức kinh
tế lao động nhất định.
- Vai trò của định mức lao động.
Định mức lao động là căn cứ để xây dựng kế hoạch và thực hiện hạch
toán trong doanh nghiệp.
Định mức lao động là căn cứ để xác định nghĩa vụ và quyền lợi của
người lao động.
Định mức lao động là cơ sở để tính toán số lượng lao động, tiền lương
sản phẩm, đơn giá khoán các hình thức tổ chức lao động một cách khoa học.
Tuy nhiên định mức lao động phải đảm bảo tính tiên tiến và đảm bảo
tính thực hiện phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp đối với người lao
động.
7.2. Cac công thức tinh đinh mức.
́ ́ ̣
- Công thức tính định mức thời gian cho 1 đơn vị sản phẩm

Đt = tck + tnn + tpv + ttn

Trong đó: Đt : Định mức thời gian cho 1 đơn vị sản phẩm
tck: Thời gian chuẩn kết tính cho 1 đơn vị sản phẩm
tnn: Thời gian nghỉ ngơi tính cho 1 đơn vị sản phẩm

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 29 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

tpv: Thời gian phục vụ tính cho một đơn vị sản phẩm
ttn: Thời gian tác nghiệp tính cho 1 đơn vị sản phẩm
7.3. Tổ chức thưc hiên đinh mức lao đông.
̣ ̣ ̣
- Công tác chuẩn bị đưa mức vào sản xuất
+ Phải làm cho mọi người có nhận thức đúng đắn về định mức lao
động để họ có ý thức tiếp nhận và thực hiện mức.
+ Phải chuẩn bị về công tác tổ chức mức để đảm bảo mức đưa ra áp
dụng vào sản xuất là hợp lý và kế hoạch thông qua việc thành lập hội đồng
thẩm định.
+ Phải chuẩn bị các yếu tố về mặt không gian và điều kiện vật chất để
đưa mức và sản xuất.
- Công tác đưa mức vào sản xuất:
+ Mục đích: Việc đưa định mức vào sản xuất nhằm kiểm tra định mức
và chất lượng mức để điều chỉnh kịp thời.
+ Yêu cầu: Khi đưa mức vào sản xuất phải đảm bảo mức trung bình
tiên tiến có nghĩa là mức trong điều kiện sản xuất bình thường, nhân lực có
sức khoẻ bình thường, có tay nghề trung bình, thái độ lao động đúng mực,
nắm vững kỷ luật. Mức lao động phải qua thử nghiệm vì mức mới được xây
dựng trong điều kiện trang thiêt bị kỹ thuật đã được cải tiến vì vậy cần phải
làm thử trước khi áp dụng vào sản xuất.
+ Điều kiện: Mức phải được hội đồng định mức của doanh nghiệp xét
duyệt và thông qua .
Mức phải đảm bảo các điều kiện kỹ thuật.
Phải hướng dẫn cho công nhân làm thử .
Tạo điều kiện và tổ chức tốt đời sống cho đội ngũ nhân lực. .
- Thống kê tình hình của việc thực hiện mức:
+ Mục đích: Thống kê nhằm nắm được tình hình định mức của từng
công nhân. từng phân xưởng, bộ phận của đơn vị.
Thống kê giúp Lãnh đạo doanh nghiệp nắm được những vấn đề bất
cập để sửa đổi bổ sung.
+ Phạm vi: Thống kê cho từng cá nhân.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 30 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Thống kê cho từng phân xưởng, bộ phận của doanh nghiệp.
+ Tài liệu thống kê : Bảng chấm công, bảng thanh toán lương, phụ cấp,
thưởng, phiếu giao việc, bảng kê năng suất làm việc của công nhân .
- Sửa đổi mức: làm cho mức hợp với các điều kiện thực tế của doanh
nghiệp.
làm tăng mức thực tế có căn cứ khoa học, làm cho mức đảm bảo tính tiên
tiến.
Các trường hợp xảy ra;
+ Mức sai: là mức quá cao hoặc quá thấp, nguyên nhân do quá trình
tính toán sai khi xây dựng mức.
+ Mức lạc hậu: không còn phù hợp với thực tiễn sản xuất.
+ Mức tạm thời: là mức được đưa vào áp dụng sản phẩm mới khi có
căn cứ của mức cũ.
Các bước tiến hành sửa đổi mức:
+ lập kế hoạch sửa đổi mức.
+ Tiến hành sửa đổi mức.
+ Tiến hành tính hiệu quả kinh tế sau khi sửa đổi mức.

L = [ Đcu - Đmới ] x sp

Trong đó: L: hiệu quả kinh tế sau
Đcu: Đơn giá tiền lương cũ/sản phẩm
Đmơi: Đơn giá tiên lưong mới/sản phẩm
sp: số lưọng sản phẩm sản xuất trong kỳ
́ ̣
7.4. Năng suât lao đông.
Năng suất lao động là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh sự gia tăng sản
phẩm hoặc giá trị của quá trình sản xuất.
Năng suất lao động = Giá trị đầu ra/Giá trị đầu
vào
Những nhân tố tác động đến năng suất lao động: Bao gồm các nhân tố sau




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 31 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Nhân lực: Nhân lực có trình độ khoa học- kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ
tay nghề càng cao, sử dụng hợp lý là lực lượng vật chất thúc đẩy việc tăng năng
suất lao động.
- Vốn: Vốn của đơn vị càng lớn càng có điều kiện mở rộng việc đầu
tư mua sắm những trang thiết bị, công nghệ mới, nguyên liệu mới có chất
lượng cao, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật là những điều kiện tốt nhất
để thúc đẩy việc tăng năng suất lao động.
- Khoa học công nghệ càng tiên tiến hiện đại là điều kiện vật chất
cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao năng suất.
- Quản lý: được xem là một yều tố của sản xuất, là một nguồn lực
tiềm năng về kinh tế. Trình độ quản lý càng cao trở thành nghệ thuật quản lý
thì nó có một điều kiện quan trọng trong việc nâng cao năng suất.
III. Những nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng lao động.
1. Môi trường bên trong.
Bao gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức,
chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ
chức của đơn vị.
Trong các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
thì yếu tố cơ cấu tổ chức của đơn vị có ảnh hưởng rất lớn đến công tác
quản trị nhân lực. Cơ cấu tổ chức mà không phù hợp thì dẫn đến tình trạng
phân công lao động không tốt, phân công lao động không tốt dẫn đến tình
trạng thiếu và thừa lao động ở một số khâu dẫn đến hiệu quả làm việc
không cao. Mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công
tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp
quyết định đến số lượng lao động làm việc trong doanh nghiệp, cần bao
nhiêu người để làm công việc gì, ai sẽ là người làm những công việc cụ thể
nào. Có khi doanh nghiệp cần duy nhất một người để làm công việc mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được có khi doanh nghiệp lại cần rất nhiều
người để làm công việc mà mục tiêu của doanh nghiệp đã đạt ra. Song song
với mục tiêu của doanh nghiệp thì chính sách chiến lược của doanh nghiệp
cũng tác động rất lớn đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chiến lược
của doanh nghiệp làm thay đổi một phần cơ cấu của doanh nghiệp, thay đổi
cơ cấu là đã làm thay đổi nhân lực trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp hay
bất kỳ tổ chức nào cũng phải chú ý đến những môi trường làm thay đổi và
tác động đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp hay tổ chức của mình. Thay
đổi nguồn nhân lực phải thay đổi từ từ và có những biện pháp làm cho
nguồn nhân lực quen với những thay đổi đó.
Ngoài ra, đặc điểm sản suất kinh doanh cũng là một vấn đề quan trọng
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 32 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

cần được xem xét đến khi xây dựng cơ cầu nguồn nhân lực. Như ta đã biết,
quá trình sản xuất sản phẩm của một doanh nghiệp bắt đầu từ khâu chuẩn bị
đến khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm, tích lũy tiền tệ. Với đà phát triển
như vũ bão của khoa học - kỹ thuật đã làm cho nền sản xuất ngày càng phát
triển mạnh mẽ. Mà trong sản xuất có sự phân công lao động cho từng lao
động để đảm nhiệm các nghành nghề ngày càng chuyên sâu. Như vậy trước
khi đi vào sản xuất kinh doanh thì bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều
phải căn cứ vào đặc điểm tình hình của mình để xây dựng cho doanh nghiệp
mình một phương án sản xuất kinh doanh riêng biệt và hợp lý. Như vậy căn
cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà từ đó để doanh nghiệp lựa
chọn, sắp xếp lao động cần thiết cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh
doanh của mình. Mặt khác trong sản xuất kinh doanh phải xác định được cơ
cấu lao động, tức là giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, lao động có
tay nghề và lao động phổ thông để sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
2. Môi trường bên ngoai.
̀
Khung cảnh kinh tế-chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã
hội, các điều kiện văn hóa xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học
kỹ thuật, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Trong các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thì có các yếu tố ảnh hưởng rất tiêu cực đến doanh nghiệp như yếu
tố đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh có thể làm cho doanh nghiệp mất
đi những lao động lành nghề mà doanh nghiệp rất cần. Làm thế nào để
doanh nghiệp không bị chảy máu nguồn nhân lực lành nghề là một việc mà
các nhà quản lý hiện nay đang rất đau đầu. Họ cần phải tạo ra môi trường
làm việc thân thiện, lo cho đời sống của các nhân viên trong doanh nghiệp
đầy đủ, có chiến lược lâu dài cho việc này.
IV. Chỉ tiêu đánh giá và phương pháp nghiên cứu.
1. Chỉ tiêu đánh giá sử dụng lao động có hiệu quả.
Để đánh giá việc sử dụng lao động của doanh nghiệp hiệu quả hau
không thì doanh nghiệp dùng các chỉ tiêu sau:
- Chỉ tiêu hiện vật: Được tính bằng năng suất lao động bình quân của
công nhân. Vậy năng suất lao động bình quân năm của một công nhân sản
xuất được tính theo công thức sau:

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 33 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy


∑SL
NSCN = = N x NSN = N x g x NSg
Cn

Trong đó:
- NSCN: Là năng suất bình quân năm của 1 công nhân.

- ∑SL: Là tổng sản lượng.
- Cn: Là số công nhân sản xuất bình quân.
- N: Là năng suất lao động bình quân ngày của một công nhân.
- g: Là số giờ làm việc bình quân năm.
- N: Là năng suất bình quân giờ.
Chỉ tiêu hiện vật nói lên số lượng sản phẩm làm ra bình quân của một
lao động trong một đơn vị thời gian, hay số thời gian hao phí để làm ra một
đơn vị sản phẩm.
- Chỉ tiêu giá trị: Kết hợp với chỉ tiêu hiện vật cho ta thấy rõ vai trò
quyết định trực tiếp của nhân tố số lượng sản phẩm ảnh hưởng đến việc
tăng giảm lợi nhuận hay thu nhập của lao động. Vậy chỉ tiêu giá trị được tính
bằng bình quân hiệu suất lợi nhuận hay thu nhập của lao động.
Tổng doanh thu
Hiệu suất doanh thu
= Tổng số công nhân
Chính vì vậy mà việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không ta dùng
chỉ tiêu giá trị để đánh giá một cách khách quan.
2. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài “Thực trạng và một số
giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty Quảng cáo
Hatuba”, cần sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê thu thập số liệu.
- Phương pháp phỏng vấn.
- Phương pháp phân tích đánh giá.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 34 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy




Ch    II:
  ¬ng   
Thùc tr¹ng c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n lùc t¹i c«ng ty 

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 35 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

qu¶ng c¸o Hatuba

I. Tông quan về Công ty Quảng cáo Hatuba.
̉
1. Quá trinh hinh thanh và phat triên cua công ty.
̀ ̀ ̀ ́ ̉ ̉
1.1. Quá trình hình thành.
Công ty Quảng cáo Hatuba được thành lập theo giấy phép kinh doanh số
2602000028 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thanh Hóa cấp lần đầu ngày 26
tháng 05 năm 2000, cấp lần 6 ngày 26 tháng 11 năm 2008.

• Tên công ty: ̉ ́
Công Ty Quang Cao HATUBA

• Tên giao dich quôc tê: Hatuba Company Foradvertis Ment
̣ ́ ́

• Tên viêt tăt:
́ ́ HATUBA

• Địa chỉ trụ sở chính: SN 54 Ỷ Lan - Phường Đông Thọ - Thành phố
Thanh Hoá.

• Văn phòng giao dịch: Lô 24 – Khu liên kế - Phường Đông Thọ - Thành
Phố Thanh Hoá

• Điện thoại: (+84).373.754.593

• Fax: (+84).373.711.472
• Email: quangcaohatuba@gmail.com hatuba.adv@hatuba.com.vn
• Website: www.hatuba.com.vn

• Vốn điều lệ: 3.500.000.000 đồng (3.5 tỷ đồng)

 Văn phòng giao dịch của Công ty nằm ngay trên đường 1, đối
diện Bến xe phía bắc nên rất có lợi cho việc giao dịch.
Công ty Quảng cáo Hatuba đã áp dụng và được chứng nhận hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 từ ngày 01/10/2006.
1.2. Tóm tắt các bước phát triển của doanh nghiệp.
Năm 1993, Trung tâm quảng cáo Hatuba chính thức được thành lập với 04
thành viên. Trong quá trình phát triển đi lên, đến năm 2000 theo Luật Doanh
nghiệp Trung tâm quảng cáo Hatuba đã được chuyển đổi thành Công ty quảng

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 36 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

cáo Hatuba. Được Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thanh Hoá cấp giấy phép
ĐKKD lần đầu ngày 26 tháng 05 năm 2000.
Từ năm 2004 thị trường quảng cáo bắt đầu phát triển mạnh mẽ tại Thanh
Hoá. Đơn vị đã đầu tư các trang thiết bị máy móc, thiết bị công nghệ in quảng
cáo, công nghệ khắc CNC, công nghệ sản xuất đèn khí quảng cáo, công nghệ
ăn mòn kim loại mầu điện phân, công nghệ đèn led, phương tiện vận chuyển,
.... để mở rộng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh và cung cấp các loại
hình dịch vụ đa dạng và khép kín công nghệ, đảm bảo về kỹ thuật, mỹ thuật,
chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đáp yêu cầu về thời gian của khách hàng.
Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Ngày 01/10/2006 Công ty đã chính thức áp dụng Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cho 9 lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty. Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty quảng cáo
Hatuba, đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert - Tổng cục đo lường
chất lượng tiêu chuẩn Việt Nam - Bộ khoa học và Công nghệ cấp giấy chứng
nhận số HT: 1372.07.35 theo quyết định số 1147/QĐ-QUACERT ngày
31/01/2007.
Năm 2007 là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc của Công ty quảng cáo
Hatuba với tốc độ tăng trưởng đạt 156,7 % so với năm 2006.
Năm 2008 công ty đã đầu tư thêm các trang thiết bị như: Máy in khổ lớn 3.2m,
nâng cấp hệ thống sản xuất đèn khí quảng cáo, xe vận tải, các thiết bị cầm
tay, bảo hộ lao động mang thương hiệu Công ty, .... và Áp dụng hiệu quả hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
Ngày 18 tháng 03 năm 2002 Hatuba đã được Cục sở hữu Công nghiệp Việt
Nam cấp Giấy chứng nhận bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá và thương hiệu
Hatuba mang số 46590.
Công ty Quảng cáo Hatuba hiện là:
+ Thành viên của Phòng Công nghiệp và Thương mại Việt Nam (VCCI).
+ Hội viên của Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Thanh Hoá.
+ Hội viên của Hiệp hội Quảng cáo Việt Nam (VAA).
+ Hội viên của Hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Thanh Hóa

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 37 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

+ Hội viên chi hội Quảng cáo Thanh Hóa
+ Hội viên câu lạc bộ Doanh nhân họ Lê Thanh Hóa
1.3. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của Công ty.
1 - Thực hiện các dịch vụ quảng cáo: Panô tấm lớn, biển hiệu, trang trí
hội chơ triển lãm ....
2 - Quảng cáo trực tuyến trên mạng internet.
3 - Tổ chức các sự kiện và khuyếch trương: Lễ khơi công, Lễ cắt băng
khánh thành, hội nghị, hội thảo, lễ kỷ niệm, v.v...
4 - Thiết kế + thực hiện hệ thống nhận diện phục vụ xây dựng thương
hiệu: Website, logo, catalog, Postor, tờ rơi, tờ gấp .....
5 - Thiết kế và trang trí nội, ngoại thất trên nhiều chất liệu.
6 - Sản xuất, bảo trì đèn khí quảng cáo: Neon sign
7 - Dịch vụ in quảng cáo: Trên chất liệu bạt Hiflex , đề can, vi nilon ...
8 - Dịch vụ cho thuê phương tiện phục vụ quảng cáo, tuyên truyền.
9 - Điêu khắc, ăn mòn kim loại, sản xuất sản phẩm mỹ nghệ.
Qua 8 năm phát triển, Công ty Quảng cáo Hatuba ngày càng xứng xứng
đáng với vị trí số 1 tại Thanh Hóa, Công ty Quảng cáo Hatuba đã từng bước
khẳng định được thương hiệu trên thị trường.
Đến nay, Hatuba đã có đội ngũ công nhân lành nghề trong lĩnh vực sản xuất
các sản phẩm và dịch vụ như:
+ Lắp đặt hệ thống bảng biển quảng cáo panô tấm lớn,
+ Sản xuất đèn Neon sign,
+ Điêu khắc kim loại theo công nghệ ăn mòn điện phân,
+ In phun khổ lớn, in công nghệ Hifi, in Offset, …
Bên cạnh đó, Công ty quảng cáo Hatuba cũng đang định hướng chiến lược
phát triển theo yêu cầu xu thế hội nhập của thời đại, với việc đa dạng hóa
các dịch vụ như:
+ Quảng cáo trên sản phẩm, dịch vụ quà tặng, kỷ niệm chương,
+ Thiết kế logo biểu tượng, bao bì nhãn mác;


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 38 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

+ Dịch vụ quảng cáo trực tuyến, tổ chức và khuyếch trương các sự kiện,
tổ chức hội trợ triển lãm, quảng cáo 3D, quảng cáo điện tử …
2. Những đặc điểm chủ yếu về hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Quảng cáo Hatuba.
2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của Công ty là cơ cấu chức năng. Các hoạt động của
Công ty là ngươi giám đốc điều hành nhưng dưới sự giúp đỡ của các phòng
ban chức năng trong việc nghiên cứu, bàn bạc, tìm hiểu và đưa ra được giải
pháp tồi ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, các phòng ban này vẫn có
mối liên hệ qua lại với nhau, giúp đỡ lẫn nhau với mục tiêu chung là phát
triển công ty, tăng hiệu quả SXKD của Công ty. Với cơ cấu tổ chức hoạt
động này, Công ty vừa phát huy được tính độc lập, sáng tạo của các phòng
ban chuyên môn, các bộ phận chức năng, xưởng sản xuất, vừa đảm bảo tính
hệ thống, tập trung của toàn bộ hế thống tổ chức giúp cho tổ chức hoạt động
có hiệu quả hơn.
S¬ ®å bé m¸y qu¶n trÞ cña c«ng ty qu¶ng c¸o 
Hatuba
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN




́ ́
GIAM ĐÔC




̀
PHONG ̀
PHONG PHONG̀
KINH KỸ ̉
TÔNG
DOANH THUÂT ̣ HỢP



TRUNG TÂM
XƯỞNG SAN
̉ DỊCH VỤ
XUÂT́ QUẢNG CÁO

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 39 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy



Đường tác nghiệp giữa các bộ phận
Đường hoạt động chính
Đường hỗ trợ nghiệp vụ và giải quyết công việc
Hình 2.1: S¬ ®å bé m¸y qu¶n t rÞ cña c«ng ty qu¶ng c¸o
Hatuba

 Lãnh đạo Công ty:
Chủ tịch HĐTV: Ông Lê Văn Ngữ
Giám đốc Công ty: Ông Lê Thanh Ba

 Các bộ phận của Công ty
1. Ban Giám đốc
2. Phòng tổng hợp
3.Phòng kinh doanh
4. Phòng kỹ thuật
5. Phòng kế toán
6. Trung tâm dịch vụ in Quảng cáo
7. Xưởng sản xuất
2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

 Ban Giám đốc:

ố Chủ tịch hội đồng thành viên và các thành viên
- Quyết định phương hướng, chiến lược phát triển của Công ty.
- Quyết định tăng, giảm vốn điều lệ của Công ty, quyết định thời điểm và
phương thức huy động thêm vốn.
- Quyết định phương thức đầu tư vào dự án có giá trị lớn hơn 50% tổng giá
trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty hoặc tỷ lệ khác nhỏ hơn
theo quy định tại điều lệ Công ty.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 40 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn
50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty hoặc tỷ lệ
khác nhỏ hơn theo quy định tại điều lệ Công ty.
- Quyết đinh mức thang lương, lợi ích khác đối với Giám đốc, kế toán
trưởng và các cán bộ quản lý quan trọng khác quy định tại điều lệ Công ty.
- Thông qua báo cáo tài chính hàng quý, hàng năm, phương án sử dụng vốn
và phân chia lợi nhuận hoặc phương án xử lý lỗ của Công ty.
- Quyết định mô hình cơ cấu tổ chức, quản lý Công ty.
- Sửa đổi bổ sung điều lệ Công ty.
- Thông qua, sửa đổi, bổ sung bản quy chế quản lý nội bộ Công ty.

Ban kiểm soát
- Kiểm tra giám sát các hoạt động của Ban Giám đốc, các bộ phận phòng
ban và các cá nhân trong Công ty.
- Kiểm tra việc đáp ứng các nguồn lực cho hoạt động SXKD
- Kiểm tra công tác tài chính, kế toán của Công ty.
- Kiểm tra công tác báo cáo thống kê hàng tháng.

ố Giám đốc:
- Lập kế hoạch cho ngân sách tài chính và ngân sách kinh doanh.
- Chỉ đạo phương án bố trí cơ cấu tổ chức, qui chế quản lý nội bộ Công
ty.
- Trực tiếp điều hành tất cả các bộ phận trực thuộc..
- Quản lý tổng quát toàn bộ tình hinh hoạt động của Công ty.
- Tổ chức thực hiện tất cả các quyết định, các kế hoạch sản xuất kinh
doanh và các phương án đầu tư của Công ty đã đề ra.
- Phụ trách, triển khai, duy trì các vấn đề giao dịch, đối ngoại, thiết lập
quan hệ tốt với các cơ quan chính quyền và các đối tác của Công ty.
- Thiết lập, xây dựng định hướng, chiến lược phát triển Công ty theo kế
hoạch trung và dài hạn.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 41 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Trực tiếp kiểm tra, hướng dẫn, phê duyệt tất cả các kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch làm việc của các phòng, ban, bộ phận trong Công ty.
- Chỉ đạo, hướng dẫn, đề ra các chính sách thưởng, hoa hồng, chiết khấu
cho các đối tác và cán bộ, nhân viên trong và ngoài Công ty.
- Kiểm tra, giám sát tất cả mọi hoạt động xúc tiến kinh doanh bán hàng,
các hoạt động Marketing nói chung của toàn Công ty.
- Trực tiếp phê duyệt tất cả mọi khoản chi trong Công ty (Trừ những
phạm vi đã ủy quyền bằng văn bản).
- Thực hiện các hoạt động về quan hệ cộng đồng, trực tiếp đưa ra ý kiến
hoặc phát ngôn trước các phương tiện truyền thông khi cần thiết.
- Thực hiện các hoạt động về pháp lý (kiện tụng, tranh chấp, đưa ra các
quy chế hoạt động trong Công ty một cách hợp pháp)

ợ Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)
- Tham mưu, tư vấn cho Giám đốc các kế hoạch, định hướng, hoạt động
về các lĩnh vực xuất kinh doanh của Công ty tuân thủ theo HTQLCL ISO
9001:2000
- Tổ chức triển khai và giám sát thực hiện các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty theo các quy trình, hướng dẫn, quy định phù hợp với các
tiêu chuẩn ISO.
- Hỗ trợ cho các bộ phận trong Công ty, phối hợp để thực hiện xây dựng
thành công hệ thống QLCL ISO 9001:2000 để góp phần xây dựng thương
hiệu mạnh.

 Phòng Tổng hợp:
- Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch quản lý, sử dụng nguồn lực
phù hợp với cơ cấu tổ chức và chiến lược của Phòng và Công ty
- Điều phối các nguồn lực để đáp ứng yêu cầu hoạt động quản lý, sản
xuất, kinh doanh có hiệu quả.
- Xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động các bộ phận trong Công ty
gọn nhẹ và năng động.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 42 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Đề xuất các phương án hỗ trợ các phòng ban thực hiện tôt nhiệm vụ của
mình.
- Tham mưu, tư vấn cho các phòng ban chuyên môn về công tác tuyển
dụng, kế hoạch đào tạo, sử dụng nhân sự của từng phòng, bộ phận hợp lý.
- Hoạch định kế hoạch tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân sự cho Công
ty.
- Xây dựng và hướng dẫn thực hiện các quy định, nội quy, quy chế quản
lý, xây dựng môi trường làm việc văn hóa Công ty.
- Thực hiện và triển khai các nhiệm vụ được giao, thực hiện quy chế, nội
quy của Công ty.
- Xây dựng hệ thống bảo mật thông tin nội bộ của Công ty (email, website,
S-office….)
- Tuyển dụng, đào tạo, quản lý, đánh giá nhân viên.
- Đảm bảo hệ thống thông tin liên lạc (Điện thoại, Fax, thư tín…) của
Công ty, chi nhánh được duy trì thông suốt.
- Xem xét và kiểm soát và đảm bảo cơ sơ vật chất, nguồn lực và môi
trường làm việc tốt cho Công ty, cửa hàng trực thuộc, xưởng sản xuất.
- Thiết lập và quản lý hệ thống Email nội bộ và giao dịch bên ngoài Công
ty.
-Phối hợp với các bộ phận kế toán để tổ chức thiết lập, duy trì cập nhật,
kiểm soát và quản lý tài sản của Công ty, cửa hàng, xưởng, chi nhánh,…
- Tổ chức mua sắm tài sản cố định, thiết bị văn phòng, công cụ dụng cụ….
khi có yêu cầu của các bộ phận.
- Phân công công việc cho các bộ phận.
- Kiểm tra, theo dõi, đánh giá các hoạt động hoạt động làm việc của cán
bộ công nhân viên trong Công ty làm cơ sơ cho việc khen thưởng, kỷ luật,
điều động công việc, tăng giảm lương,…
- Hướng dẫn ghi chép các biểu mẫu, báo cáo… cho đúng và chính xác
nhất.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 43 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

 Phòng kinh doanh:
- Xây dựng, lập kế hoạch, định hướng hoạt động về các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh, marketing, tìm kiếm đối tác, liên doanh, liên kết về các dich vụ -
sản phẩm mới.
- Tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo về các chính sách, cơ chế hoạt động
quảng cáo, về các chiến lược kinh doanh, đề án về quy hoạch quảng cáo.
- Tổ chức khai thác và triển khai thực hiện các hoạt động mua, bán sản
phẩm, hàng hóa.
- Tìm kiếm, tham gia đánh giá, phê duyệt các nhà cung cấp, các nhà thầu
chính, phụ của Công ty.
- Thiết lập, xây dựng hồ sơ dự thầu để tham gia đấu thầu, hồ sơ mời thầu
để lựa chọn nhà cung cấp đầu vào.
- Xúc tiến các hoạt động kinh doanh, tiếp thị, sản xuất các sản phẩm, dịch
vụ của Công ty.
- Nắm bắt các thông về khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống,
khách hàng mới của Công ty về sản phẩm, dịch vụ, bên cạnh việc thường
xuyên trao đổi thông tin đến khách hàng bằng điện thoại, email, gửi qua thư
chào hàng và catalog qua bưu điện, gửi thư ngỏ tới khách hàng, thông báo giá
cả, hình ảnh giới thiệu sản phẩm, vị trí quảng cáo…
- Theo dõi công việc thực hiện hợp đồng cùng với các phòng ban chức
năng của Công ty nhằm thúc đẩy tiến độ, tránh tình trạng ùn tắc công việc,
tạo cho khách hàng tâm lý không tốt.

 Phòng kỹ thuật:
- Tham mưu chuyên môn nghiệp vụ cho Lãnh đạo Công ty về lĩnh vực kỹ
thuật, sản xuất.
- Tổ chức quản lý công tác sản xuất, thi công, lắp dựng các biển, panô
quảng cáo.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất, thi công, phối hợp thực hiện với các bộ
phận có liên quan.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 44 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Thiết kế, tổ chức thi công các hạng mục công trình Panô tấm lớn và lập
kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng các công trình panô.
- Nghiên cứu các biện pháp, giải pháp kỹ thuật để áp dụng vào sản xuất.
- Thiết lập các biện pháp phòng ngừa, khắc phục khi có sự cố xảy ra.
- Tư vấn cho các phòng ban về giá cả thị trường, thiết lập giá thành sản
phẩm, đưa ra giá bán sản phẩm.
- Nắm bắt xử lý thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm. Thu
thập ý kiến khách hàng để lưu giữ thông tin khách hàng.
- Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị của Công ty. Nắm bắt quy trình sản
xuất, quy cách, tính ưu việt của sản phẩm…. để tư vấn hiệu quả cho khách
hàng.
- Tham gia tìm kiếm nắm bắt thông tin của nhà cung cấp, mua hàng khi
cần thiết

 Phòng kế toán:
- Tham mưu, tư vấn, quản lý, kiểm soát, báo cáo về hoạt động tài chính
Công ty hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
- Xây dựng kế hoạch tài chính của Công ty, các phòng ban, các cửa hàng,
xưởng ở từng giai đoạn cụ thể…
- Phối hợp với các phòng ban tổ chức theo dõi, kiểm soát các hoạt động
đầu tư máy móc, nguyên vật liệu, vật tư, trang thiết bị và cơ sở vật chất
trong toàn Công ty
- Lập phương án và kế hoạch khai thác, huy động các nguồn vốn theo yêu
cầu và định hướng đầu tư phát triển của Công ty.
- Quan hệ, giao dịch và làm việc với các đơn vị Ngân hàng, Công ty cho
thuê tài chính, cơ quan thuế Nhà nước…
- Xây dựng và tổ chức hệ thống kế toán, luân chuyển hóa đơn, chứng từ
tới từng bộ phận sao cho phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế
của Công ty. Đảm bảo việc kiểm tra, kiểm soát tài chính một cách văn minh,
tế nhị, chặt chẽ, an toàn và hiệu quả.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 45 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Tổ chức thống kê, ghi chép, tính toán và phản ánh đầy đủ toàn bộ tài sản
và phân tích kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

 Cửa hàng:
- Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, nhiệt tình chu đáo.
- Nắm bắt nhu cầu, ý tưởng của khách hàng để tạo lòng tin cho khách
hàng khi đến làm việc tại cửa hàng
- Quản lý thiết bị máy móc, vật tư, hàng hóa, sản phẩm tại cửa hàng
- Tư vấn và thiết kế maket cho khách hàng đảm bảo thời gian theo tiến độ,
tính thẩm mỹ cao được khách hàng chấp nhận.
- Khảo sát, đo đạc thực địa để có ý tưởng thiết kế phù hợp với từng khách
hàng cụ thể.

 Xưởng sản xuất:
- Triển khai hoạt động sản xuất thi công theo kế hoạch để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và Công ty.
- Quản lý, bảo trì, bảo vệ máy móc thiết bị, vật tư, hàng hóa, sản phẩm tại
xưởng, tại công trình.
- Thi công lắp đặt các biển hiệu, panô, biển quảng cáo khác cho khách
hàng, Công ty. Bảo dưỡng các biển bảng, panô tấm lớn.
- Sản xuất các sản phẩm quảng cáo theo đúng tiêu chuẩn kỹ, mỹ thuật.
- Khi phát hiện thấy sự không phù hợp phải báo ngay với cấp trên để tìm
cách giải quyết.
2.2. Các nguồn lưc của Công ty Quảng cáo Hatuba.
2.2.1. Đặc điểm vÒvốn.

Tăng trưởng Tăng trưởng
Chỉ tiêu (Triệu đồng) 2006 2007 2008 bình quân bình quân
(2006-2007) (2007-2008)
- Vốn điều lệ 900 1.800 3.500 200 % 194,4 %
- Vốn kinh doanh 3.758 4.620 6.320 122,94 % 136,8 %

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 46 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

+ Vốn lưu động 1.712 2.425 3.616 141,65 % 149,11 %
+ Vốn cố định 2.046 2.195 2.704 107,3 % 123,2 %
- Nguồn vốn 3.758 4.620 6.320 122,94 % 136,8 %
+ Nguồn vốn CSH 973 1.976 3.676 203,1 % 186 %
+ Nợ phải trả 2.785 2.644 2.644 94,93 % 100 %


(Nguồn SL: báo cáo tổng kết của Công ty)
Qua bảng trên ta thấy vốn điều lệ của Công ty tăng lên khá mạnh, từ
900 triệu đồng năm 2006 lên 1800 triệu đồng năm 2007 lên 3500 triệu đồng
năm 2008 với tốc độ tăng trưởng năm 2007 so với 2006 là 200 % và năm 2008
so với 2007 là 194,4%. Điều đó cho thấy uy tín của Công ty đang tăng lên
nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ra bên ngoài, không chỉ trong
tỉnh mà còn ra ngoài tỉnh và với các đối tác nước ngoài.
Vốn kinh doanh của Công ty cũng tăng mạnh từ 3758 triệu đồng năm
2006 lên 4620 triệu đồng năm 2007 và lên 6320 triệu đồng năm 2008 với tốc
độ tăng trưởng năm 2007 so với năm 2006 là 122.94 % và năm 2008 so với
2007 là 136,8%. Trong đó:
- Vốn lưu động tăng từ 1712 triệu đồng năm 2006 lên 2425 triệu đồng
năm 2007 và tăng lên 3616 triệu đồng năm 2008. Tương ứng với tốc độ tăng
trưởng năm 2007 so với năm 2006 là 141.65 % và năm 2008 so với năm 2007
là 149.11%. Vốn lưu động tăng nhanh do vốn đầu tư lớn, do làm ăn có lãi
doanh nghiệp tiếp tục tăng vốn lưu động. Mặt khác, do doanh nghiệp mở
rộng lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên lượng vốn lưu động cần nhiều.
- Vốn cố định tăng từ 2046 triệu đồng năm 2006 lên 2195 triệu đồng
năm 2007 và tăng lên 2704 triệu đồng năm 2008. Tương ứng với tốc độ tăng
trưởng năm 2007 so với năm 2006 là 107.3 %, năm 2008 so với năm 2007 là
123.2 %. Vốn cố định tăng nhanh qua các năm chứng tỏ doanh nghiệp có sự
quan tâm lớn đến việc đầu tư cho máy móc thiết bị, mở rộng quy mô sản
xuất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về số lượng và chất lượng hàng hoá của
người tiêu dùng.
Nguồn vốn chủ năm sau cao hơn năm trước với tỷ lệ tăng nhanh do

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 47 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, khả năng về tài chính của doanh nghiệp
được cải thiện và tạo được niềm tin nơi các nhà đầu tư và các khách hàng.
2.2.2. Tình hình cơ sở vật chất của Công ty.
a) Cơ sở vật chất hiện có của Công ty.
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng
1 Cơ sở hạ tầng
Nhà xưởng, kho m2 1.200
Văn phòng đại diện, cửa hàng m2 2.000

Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất
1 Máy in phông bạt cỡ lớn Bộ 02
2 2 Máy cắt chữ vị tính Bộ 03
3 Công cụ dụng cụ khác

Thiết bị văn phòng
1 Máy vi tính văn phòng Bộ 26
3
2 Máy in văn phòng Chiếc 05
3 Máy photo copy cái 01
(Nguồn: số liệu phòng tổng hợp)
b) Xây dựng cơ sỏ vật chất.
Hoàn hiện lại hệ thống văn phòng, cửa hàng kinh doanh, kho hàng để đáp
ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại.
Đầu tư xây dựng khu nhà xưởng sản xuất mới tại khu công nghiệp Tây
Bắc Ga với diện tích 2488,59 m2, nhằm nâng cao hơn hơn nữa năng lực cung
cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
Qua đó chúng ta thấy được Công ty đang đầu tư rất mạnh để mở rộng
quy mô sản xuất kinh doanh của mình, không những trở thành doanh nghiệp
mạnh tại tỉnh nhà mà còn phải phát triển ra các tỉnh bạn.
2.2.3. Các thành tích đã đạt được.
Đơn vị khen
Năm Nội dung khen thưởng
thưởng
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 48 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Hiệp hội doanh
Bằng khen của Hiệp hội DNNVV vì sự phát triển
2004 nghiệp nhỏ và
hiệp hội.
vừa Thanh Hoá.
Bằng khen của Cục thuế Thanh Hoá vì đã có thành
Cục thuế Thanh
2005 tích xuất sắc hoàn thành nghĩa vụ thuế đối với nhà
Hoá
nước.
Bộ văn hoá thông tin tặng cờ lưu niệm vì đã có thành
tích xuất sắc trong công tác tham gia triển lãm “Quảng Bộ văn hoá thông
cáo Việt Nam đổi mới và phát triển” tại thành phố Hồ tin.
2006 Chí Minh.
Bằng khen của chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá vì đã
Chủ tịch UBND
có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh đóng
tỉnh Thanh Hoá.
góp vào sự phát triển kinh tế xã hội tỉnh nhà.
Bằng khen của chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá vì đã
có thành tích đóng góp vào thành công của tỉnh trong Chủ tịch UBND
công tác tham gia triển lãm “Quảng cáo Việt Nam đổi tỉnh Thanh Hoá.
2007 mới và phát triển” tại thành phố Hồ Chí Minh.
Bằng khen của chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá vì đã
Chủ tịch UBND
có thành tích xuất sắc trong tài trợ lễ hội “ 100 năm
tỉnh Thanh Hoá
Du lịch Sầm Sơn”.
Bằng khen của chủ tịch UBND tỉnh Thanh Hoá vì đã
Chủ tịch UBND
có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh đóng
tỉnh Thanh Hoá.
góp vào sự phát triển kinh tế xã hội tỉnh nhà.
Đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việt khu vực Bắc TW hội các nhà
2008
Trung Bộ cho thương hiệu “Quảng cáo Hatuba” doanh nghiệp trẻ
Việt Nam
Cá nhân Giám đốc Công ty Quảng cáo Hatuba đạt danh Chủ tịch UBND
hiệu doanh nhân tiêu biểu. tỉnh Thanh Hoá.
* Các hoạt động khác của Công ty Quảng cáo Hatuba.
- Các phúc lơi xã hội dành cho người lao động theo quy định của pháp
luật:


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 49 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Công ty quảng cáo Hatuba tham gia đầy đủ các phúc lợi xã hội dành cho
người lao động theo quy định của pháp luật như : Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, chế độ ốm đau, thai sản, dưỡng sức, ....
Các phúc lợi xã hội khác dành cho người lao động như : Công ty mua bảo
hiểm bình an cá nhân, mua bảo hiểm nhân thọ, hiếu, hỷ, trợ cấp tiền nhà ở,
hỗ trợ cá nhân, cho CBNV đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, tạo điều
kiện cho nhân viên tự học thêm ngoài giờ, ....
Công ty đã tạo việc làm ổn định cho trên 40 CBNV với mức lương trung
bình là 2.100.000 đồng/người/tháng.
Tiếp nhận công dân địa phương nơi Công ty đóng trụ sở vào Công ty làm
việc ổn định lâu dài.
- Bảo vệ môi trường:
Luôn áp dụng đầy đủ công tác bảo vệ môi trường, đảm bảo môi trường
làm việc ổn định, sạch sẽ, thông thoáng, không gây tiếng ồn và bụi công
nghiệp.
Rác thải công nghiệp luôn được thu gom hàng ngày và vận chuyển đến
nơi quy định.
- Công tác xã hội:
Công ty quảng cáo Hatuba luôn tham gia các cuộc phát động của Uỷ ban
MTTQ tỉnh và chính quyền địa phương như: Đóng góp quỹ xoá đói giảm
nghèo; Tham gia đóng góp vào quỹ khuyến học của Tỉnh Thanh Hoá; Ủng hộ
hội bảo trợ trẻ em tàn tật Thanh Hoá.
Tiếp nhận công dân địa phương nơi Công ty đóng trụ sở vào Công ty làm
việc ổn định lâu dài.
2.2.4. Năng lực thương hiệu của Công ty:
Hiện nay khi các đơn vị sản xuất, kinh doanh các loại sản phẩm, các
Công ty quảng cáo ở Hà Nội, TPHCM khi phát triển thị trường hoặc quảng bá
thương hiệu, sản phẩm trên địa bàn Thanh Hoá. Khách hàng liên hệ và tìm
đến làm việc với Công ty quảng cáo Hatuba để chọn làm nhà cung cấp dịch



SV: Nguyễn Mạnh Quyền 50 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

vụ quảng cáo tại địa bàn tỉnh Thanh Hoá và các tỉnh khu vực miền Trung và
miền Bắc.
Thương hiệu “Quảng cáo Hatuba” đã được chứng minh và được khẳng
định bằng chính các dòng sản phẩm của các Công ty liên doanh nước ngoài
tại Việt Nam, các Tổng Công ty nhà nước đã trực tiếp lựa chọn Công ty
quảng cáo Hatuba làm nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ quảng cáo cho mình
mà không qua các Công ty quảng cáo trung gian khác.
Với định hướng và mong muốn phát triển thương hiệu “Quảng cáo
Hatuba” ngày một lớn mạnh, không những là thương hiệu trong nước
(thương hiệu quốc gia – made in Viet Nam), mà phải xây dựng và phát triển
thương hiệu HATUBA mang tầm cao hơn nữa, để hợp tác và gây dựng mối
quan hệ kinh doanh với các đối tác nước ngoài. Công ty quảng cáo Hatuba đã
đăng ký thương hiệu HATUBA tại cục Sở hữu Công nghiệp - Bộ Khoa học
và Công nghệ, và được cấp giấy chứng nhận nhãn hiệu hàng hoá số: 46590
ngày 07/05/2003.
Phát triển trang website: www.hatuba.com.vn để giới thiệu quảng bá
thông tin, quảng bá hình ảnh, sản phẩm, dịch vụ và mở rộng quan hệ của
Công ty tới khách hàng. Công tác truyền thông, giới thiệu hình ảnh Công ty
thông qua các hình thức như trang phục nhân viên, thông qua tài trợ để quảng
cáo, quảng cáo bằng hình ảnh thông qua sản phẩm, dịch vụ do Công ty cung
cấp cho khách hàng.
Năm 2007 khi Công ty quảng cáo Hatuba áp dụng Hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2000 thì thương hiệu Quảng cáo Hatuba đã được nâng lên
tầm cao mới. Được các đối tác đánh giá cao về uy tín và chất lượng dịch vụ,
cũng như dịch vụ bảo hành các sản phẩm quảng cáo.
Năm 2008 thương hiệu “quảng cáo Hatuba” đạt giải thưởng Sao vàng Đất
Việt khu vực Bắc Trung Bộ do Trung ương hội các nhà doanh nghiệp trẻ
Việt Nam bình chọn.
II. Thực trạng về công tác quan trị nhân lực ở Công ty Quảng cáo
̉
Hatuba.
1. Thực trạng về số lượng và cơ câu lao động và chất lượng lao
́

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 51 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

động.
Công ty Quảng cáo Hatuba là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực
quảng cáo với các hình thức kinh doanh như: thực hiện các dịch vụ quảng
cáo, quảng cáo trực tuyến, thiết kế và trang trí nội thất, dịch vụ in quảng cáo,
thiết kế thực hiện hệ thống nhận diện phục vụ xây dựng thương hiệu…..
Chính vì đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh đó mà lượng lao
động của Công ty không nhiều. Số lượng lao nhân lực của Công ty 3 năm qua
là:
Bảng: Sự biến động của nhân lực trong công ty qua 3 năm (2006-2008)

Năm Năm Tốc độ tăng trưởng bình
Năm
Chỉ tiêu 200 200 quân(%)
2008
6 7 2007/2006 2008/2007
1. Tổng số lao động 37 40 45 108% 112.5%
2. Cơ cấu lao động
A. Theo trình độ
- Đại học 7 9 10 128.6% 111.1%
- Cao đẳng 3 4 4 133.3% 100%
- Trung cấp 10 11 11 110% 100%
- Bằng nghề 17 18 20 105.9% 111.1%
B. Theo giới tính
- Lao động nam 24 26 29 108.3% 111.5%
- Lao động nữ 13 14 16 107.7% 114.3%
C. Theo độ tuổi
Dưới 30 27 30 33 111.11 % 111%
Từ 30 – 40 7 8 10 114.3 % 125 %
Từ 40 – 50 3 2 2 66.7 % 100 %
Từ 50 trở lên 0 0 0 - -
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Công ty 2006 - 2008)
Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty liên
tục tăng lên qua các năm. Năm 2007 tăng so với năm 2006 là 3 lao động (từ 37
lao động tăng lên 40 lao động) tương đương với tăng 108%, năm 2008 tăng so
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 52 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

với năm 2007 là 5 lao động (từ 40 lao động tăng lên 45 lao động) tương đương
với tăng 112,5%.
Về cơ cấu lao động theo trình độ: số lượng lao động có bằng Đại học,
Cao đẳng, trung cấp tăng lên để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của
công việc. cụ thể là: Trình độ Đại học đã tăng từ 7 lao động năm 2006 lên 10
lao động năm 2008, tăng 142,6%. Trình độ Cao đẳng tăng từ 3 lao động năm
2006 lên 4 lao động năm 2008, tăng 133,3%. Như vậy ta thấy được trình độ
của nhân viên văn phòng của Công ty đã được nâng lên rất nhiều. Điều đó cho
thấy Công ty đã chú ý đến trình độ lao động, trình độ lao động có ảnh hưởng
trực tiếp đến năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty; năng lực tìm kiếm,
phát triển và chăm sóc khách hàng. Trình độ lao động tăng lên nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của xã hội
Về bằng nghề tăng từ 17 lao động năm 2006 tăng lên 20 lao động năm
2008, tăng 117,6%. Lượng lao động bằng nghề tăng lên hay lượng công nhân
kỹ thuật tăng lên, do Công ty liên tục tăng quy mô sản xuất kinh doanh, nhằm
đưa Công ty vào danh sách những Công ty mạnh về lĩnh vực quảng cáo trên
tầm quốc gia và vươn ra quốc tế. Nhằm tạo được công ăn việc làm cho nhiều
công nhân hơn, góp phần làm giảm thiểu thất nghiệp, nâng cao chất lượng
đời sống nhân dân.
Về cơ cấu lao động ta nhận thấy lao động nam tăng nhiều hơn so với
lao động nữ. Sở dĩ có điều này là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty,
là một Công ty quảng cáo thì công nhân không chỉ năng động, sáng tạo trong
công việc mà cần phải có sức khoẻ đối với công nhân kỹ thuật. Vì thế chỉ có
công nhân là nam mới đap ứng được yêu cầu của đặc điểm sản xuất kinh
doanh.
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Ta nhận thấy số lượng lao động trong độ tuổi dưới 30 chiếm đa số,
đây là lực lượng công nhân kỹ thuật chính của Công ty. Ở độ tuổi này đang là
độ tuổi sung sức, nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình trong công việc. Điều
này rất có lợi cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty.
Độ tuổi từ 30 đến 40 cũng chiếm một tỉ lệ khá lớn trong tổng số lao
động của Công ty. Đây là lực lượng chủ yếu của nhân viên văn phòng, nhân
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 53 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

viên kinh doanh của Công ty. Ở độ tuổi này, các nhân viên đã có một lượng
kinh nghiệm khá lớn để có thể giao dịch với các đối tác. Ở độ tuổi này thì
nhân lực không còn thích “nhảy việc” nữa mà sẽ tập trung vào công việc của
mình. Đây sẽ là lực lượng đi theo Công ty, cùng Công ty đi lên trong mọi điều
kiện. Là lực lượng “nòng cốt” của Công ty.
Độ tuổi từ 40 đến 50 chiếm một tỉ lệ rất it, chỉ 2 nhân viên năm 2008,
đây là lực lượng kế toán của Công ty. Ở độ tuổi này con người đã có đủ kinh
nghiệm để làm việc. Với công việc kế toán thì cần phải có những nhân viên
cẩn thận, có nhiều kinh nghiệm. Vì vậy, kế toán và đặc biệt là kế toán
trưởng ở độ tuổi này là phù hợp nhất.
2. Thực trạng về công tac quan trị lao động.
́ ̉
a/ Về công tac hoach đinh và tuyển dụng nguôn nhân lực:
́ ̣ ̣ ̀
- Về công tác hoạch đinh nguồn nhân lực thì chưa được Công ty chú
trọng lắm, đây cũng là thực trạng chung của các Công ty không những ở trong
tỉnh mà còn là thực trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam, trừ một số
doanh nghiệp lớn, có tầm ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế nước nhà.
- Công tac tuyên chon nguôn nhân lực
́ ̉ ̣ ̀
- Công tac thuyên chuyên và đề bat nhân lực.
́ ̉ ̣
- Công tac phân công, đao tao và bôi dưỡng lao đông.
́ ̀ ̣ ̀ ̣
- Công tac kiêm tra, đanh giá nhân lực.
́ ̉ ́
- Công tac đai ngộ nhân viên.
́ ̃
- Công tac thực hiên đinh mức và tăng năng suât lao đông.
́ ̣ ̣ ́ ̣




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 54 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy




Ch    III:
  ¬ng   
Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông nh©n 
lùc t¹i c«ng ty qu¶ng c¸o hatuba

1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty trong năm 2009.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ do Công ty quảng cáo Hatuba
cung cấp để luôn vừa lòng khách hàng và được đánh giá cao về tính thẩm mỹ.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoạt động Công ty gọn nhẹ, năng động và dễ
quản lý.


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 55 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Nâng cao chất lượng môi trường làm việc của Công ty để tạo động lực cá
nhân và tập thể cùng phát triển.
- Triển khai đồng bộ 9 lĩnh vực dịch vụ (đạt chứng chỉ ISO 9001:2000) đã
đặt ra để đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội.
- Đẩy mạnh và nâng cao thương hiệu “Quảng cáo Hatuba“ xứng tầm với
xu thế hội nhập và toàn cầu hoá.
- Tốc độ tăng trưởng năm 2009 duy trì tốc độ tăng cao so với năm 2008.
Doanh thu năm 2009 dự kiến tăng lên 10.000.000.000 đồng, tăng 144,13 % so
với năm 2008.
- Mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo thêm việc làm cho khoảng 60 lao động
trong Công ty. Nâng cao thu nhập cho người lao động với mức lương trung
bình là 2.500.000 đồng/người/tháng.
- Đầu tư xây dựng hoàn thiện khu nhà xưởng tại Khu công nghiệp Tây Bắc
Ga để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Tiếp tục phối hợp các cơ quan quản lý nhà nước, các hiệp hội, văn phòng
VCCI tại Thanh Hoá, ... tham gia tài trợ và công tác xã hội hoá.
2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị lao
động ở Công ty Quảng cáo Hatuba.
a/ Tăng cường mua sắm máy móc thiết bị, áp dụng tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất.
Máy móc thiết bị là 1 trong 3 yếu tố đầu vàoquan trọng để tổ chức sản
xuất kinh doanh của Công ty. Muốn sử dụng nguồn lao động có hiệu quả thì
Công ty phải mua sắm máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ sản xuất, áp
dụng, nắm bắt một cách nhanh nhất những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện
đại vào sản xuất kinh doanh.
Bởi máy móc thiết bị là đối tượng lao động để con người tác động lên
tạo ra của cải vật chất. Vì thế với những kỹ thuật mới, Công ty sẽ tạo ra
được những sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng cao.
Bên cạnh đó Công ty cần có các biện pháp để đào tạo lao động trực
tiếp áp dụng có kỹ thuật mới, các tính năng mà máy móc thiết bị cũ nhưng

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 56 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

chưa khai thác hết được các tính năng đó.
Như ta đã biết, khoa học kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc
sản xuất kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có kỹ thuật mới, tiên tiến thì việc
thực hiện sản xuất sẽ đạt năng suất cao hơn, từ đó thu được lợi nhuận nhiều
hơn. Đó cũng là một yếu tố để có thể tạo ra ưu thế cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Vì thế, việc luôn luôn áp dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thu
được nhiều lợi nhuận hơn.
b/ Tăng cường công tác tuyển dụng, đào tạo nhân lực.
Trong những năm qua Công ty đã tổ chức tuyển dụng rất nhiều nhân
lực trẻ, có trình độ học vấn khá cao. Tuy nhiên đó chỉ là hình thức trên giấy
tờ, do vậy để sát sao hơn trong công tác tuyển dụng nhân lực thì Công ty cần
tổ chức kiểm tra đánh giá chặt chẽ hơn bằng cách thử việc ngắn hạn đối với
những nhân viên mới. Bằng các kết quả đạt được và ý thức thái độ trong công
việc để đưa ra quyết định tiếp nhận hay không. Phòng tổ chức hành chính
cần cân nhắc kỹ lưỡng xem cần bổ sung nhân viên cho những phòng ban nào
để có thể thực hiện đầy đủ và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Công tác
tuyển dụng nhân lực phải được thông báo rộng rãi để có thể thu hút được
những nhân lực có trình độ tay nghề và chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu
của công việc đặt ra.
Ngoài ra trong qua trình công tác để có thể tận dụng được nguồn nhân
lực bên trong thì những vị trí then chốt và quan trọng ở các phòng ban Công ty
nên tạo điều kiện cho các cán bộ công nhân viên có điều kiện đi học thêm
nhằm phục vụ và đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của các hoạt động sản
xuất kinh doanh đề ra bây giờ và trong tương lai.
Công ty cần phối hợp việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ tay
nghề cho đội ngũ nhân lực để nâng cao chất lượng nhân lực. Thường xuyên
kiểm tra trình độ chuyên môn của nhân lực để có thể đánh giá chính xác năng
lực chuyên môn của họ. Từ đó có phương hướng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
tay nghề và trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ nhân lực.
Giải pháp đào tạo công tác và bồi dưỡng đội ngũ quản lý và nhân viên
trong công ty sẽ gây tốn kém rất nhiều cho công ty nhưng không thể không
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 57 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

thực hiện bởi nó liên quan đến sự phát triển bền vững của Công ty sau này.
Khi trình độ nhận thức, nghiệp vụ chuyên môn của người lao động không
được quan tâm và đào tạo thường xuyên thì dù quy trình công nghệ của công
ty có hiện đại và tối ưu đến đâu thì vẫn bị tụt hậu so với sự phát triển của
khoa học kỹ thuật trên thế giới.
- Bên cạnh việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, Công ty nên
có những buổi họp, gặp mặt để nhằm nâng cao trình độ nhận thức, giác ngộ
tư tưởng chính trị.
Như vậy, để bảo đảm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
liên tục tăng trưởng, Công ty cần phải chú ý đến công tác đào tạo và bồi
dưỡng nguồn nhân lực nhiều hơn nữa, Công ty cần thực hiện công tác này
theo một định kỳ nhất định.

c/ Tổ chức lao động khoa học và hợp lý.
Để quản lý và sử dụng lao động khoa học và hợp lý hơn công ty cần
phải nắm rõ trình độ năng lực chuyên môn của mỗi cán bộ công nhân viên
trong Công ty. Từ đó phân công, sắp xếp công việc phù hợp với lĩnh vực
chuyên môn sở trường của họ nhằm thực hiện sự phân công lao động khoa
học và hợp lý. Thêm vào đó sự phân công lao động giữa các phòng ban nên có
sự cân nhắc kỹ càng, đặc biệt là sự thuyên chuyển lao động giữa các phòng
ban trong Công ty. Quá trình đó phải hợp lý và tuân theo các nguyên tắc của
công tác thuyên chuyển lao động.
Mặt khác để hoàn thiện quá trình phân công lao động thì khâu đầu tiên
phải giải quyết tốt ở phòng kinh doanh. Đó là phải lập nên được toàn bộ
phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của năm kế hoạch để chuyển
tới ban Giám Đốc Công ty, thông qua phòng tổng hợp thực hiện phân công bố
trí các cán bộ công nhân viên vào từng vị trí tại các phòng ban cho phù hợp
nhất, đảm bảo tiết kiệm sức lao động vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao.
Về các cán bộ kỹ thuật sẽ được cử xuống các công trình trực tiếp giám
sát và kiểm tra tiến độ cũng như chất lượng của các công trình đang thi công
cũng như chuẩn bị bàn giao để kịp thời có các biện pháp khắc phục và hoàn
thiện công trình đúng tiến độ được giao. Từ đó tăng uy tín của Công ty trên
thương trường.
SV: Nguyễn Mạnh Quyền 58 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

d/ Có chính sách tiền lương, tiền thưởng, các biện pháp khuyến
khích động viên nhân lực tốt hơn nữa.
Công ty đã có chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp rõ ràng. Tuy
nhiên các chế độ thưởng, phụ cấp, và tăng lương cho cán bộ công nhân viên
cần linh động hơn nữa để khuyến khích và giữ chân nhân tài làm việc tốt
hơn. Có như vậy, Công ty mới có được nhiều khách hàng mới, có được nhiều
sáng kiến mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Với các quy định về vi phạm kỷ luật lao động và chế tài áp dụng. Tuy
Công ty có đưa ra các quy định rõ ràng, cụ thể nhưng việc thực hiện các quy
định này vẫn chưa được thực hiện triệt để. Điều đó có thể tạo cho nhân viên
cảm giác không có kỷ luật và dần dần kỷ luật sẽ bị bỏ quên. Vì thế Công ty
cần có những biện pháp nhằm đảm bảo thực hiện tốt được các quy định đó,
tạo cho nhân viên có nguyên tắc trong giờ làm việc, nhằm nâng cao năng suất
lao động của người lao động lên mức cao nhất.
Việc thực hiện chế độ thưởng phạt sẽ giúp cho công nhân viên làm
việc với tinh thần trách nhiệm cao, hiệu quả công việc vì thế sẽ cao hơn.
Tuy nhiên khi áp dụng hình thức này cần chú ý:
-Phải quy định và xây dựng một mục đích cụ thể và rõ ràng về thưởng
phạt. Khi thưởng phạt cần công minh và cũng cần phải khéo léo, không để cho
người bị phạt cảm thấy tự ti mà chán nản công việc.
-Bộ phận kế hoạch và kế toán phải ghi chép đầy đủ và chính xác các
khoản chi, tạo điều kiện xác định kết quả kinh doanh cho từng thương vụ và
từng hợp đồng.
Bên cạnh các biện pháp kích thích về vật chất Công ty cũng nên chú
trọng đến các hình thức kích thích lao động bằng tinh thần. Các hình thức kích
thích bằng tinh thần thường đem lại những hiệu quả bất ngờ. Công ty nên áp
dụng một cách linh hoạt 2 hình thức kích thích người lao động nói trên để tạo
nên hiệu quả cao trong công tác.
Công ty cũng đã có một số hoạt động nhằm kích thích tinh thần làm
việc của nhân viên, tuy nhiên hiệu quả từ các hoạt động này chưa cao. Từ
thực trạng như vậy nên em có một số ý kiến đề xuất đối với công tác này của

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 59 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Công ty như sau:
- Tạo bầu không khí làm việc lành mạnh thoải mái, tránh kéo dài thời
gian lao động gây căng thẳng cho người lao động.
- Tổ chức các buổi họp mặt trò chuyện, trao đổi kinh nghiệm, học hỏi
kiến thức, thảo luận về kế hoạch công việc sắp tới... nhằm nâng cao tầm hiểu
biết đồng thời gây cho người lao động hứng thú làm việc tăng năng suất lao
động.
- Cần khen thưởng biểu dương một số gương lao động giỏi trước toàn
thể công nhân viên trong Công ty để mọi người noi gương.
- Các nhà lãnh đạo Công ty cần phải hoà nhập với mọi người hơn nữa
để tạo thoải mái cho mọi người, tránh thái độ dò xét, đốc thúc đối với người
lao động làm họ bị gò bó dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Cần phải tổ chức nhiều hơn nữa các buổi dã ngoại, nghỉ ngơi cho cán
bộ công nhân viên trong công ty và con em họ để họ thêm yêu mến công ty,
hăng say làm việc.
- Tạo bầu không khí làm việc thoải mái: người lãnh đạo luôn quan tâm
đến sức khoẻ, nhu cầu trong công việc của người lao động, biết lắng nghe ý
kiến phản hồi từ phía người lao động.
Trên đây là một số hoạt động cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả lao
động cho công ty nên công ty cần áp dụng để đạt được hiệu quả cao hơn nữa.
e/ Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý
Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị và nhân viên là khác nhau cũng
như tính chất công việc của từng bộ phận trong công ty. Các bộ phận quản lý
gián tiếp không đòi hỏi nhiều về thể lực và sức khỏe nhưng đối với những
lao động trực tiếp sản xuất thì vấn đề thể lực và sức khoẻ là yếu tố vô cùng
quan trọng quyết định đến năng suất lao động sản xuất của toàn công ty. Chế
độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là một phương tiện để khắc phục sự mệt
mỏi, là một biện pháp để tăng năng suất lao động.Công ty cần thực hiện
những biện pháp để đảm bảo sức khoẻ cho người lao động và cán bộ công
nhân viên trong công ty:


SV: Nguyễn Mạnh Quyền 60 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Luôn đặt vấn đề tâm lý người lao động lên hàng đầu trong công tác
phân công lao động đặc biệt là lao động nữ.
- Khuyến khích người lao động tăng năng suất nhưng không có nghĩa là
ép buộc người lao động phải làm thêm giờ, vấn đề làm thêm giờ nên để
người lao động tự giác (nếu công ty có các chế độ đãi ngộ đúng mức đối với
lao động làm thêm giờ thì họ sẽ tự giác làm thêm với một tâm trạng thoải mái
và như vậy thì năng suất lao động sẽ tăng lên rõ rệt).
- Nên tổ chức thường xuyên các buổi sinh hoạt tập thể khi có điều kiện
nhằm động viên tinh thần lao động tạo ra một không khí làm việc tốt sẽ gây
được hứng thú với người lao động.
- Đối với công nhân kỹ thuật, về thời gian lao động cần phải có chế độ
hợp lý. Với đặc điểm công việc là thiết kế nên thời gian làm việc chúng ta
không nên gò bó quá, như thế sẽ làm cho lao động bị hạn chế về óc sáng tạo,
sẽ không tạo nên được những sản phẩm có chất nghệ thuật cao.
f/ Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả công việc của nhân
viên trong công ty.
Trong thời gian qua, công tác này của công ty đã phần nào đáp ứng được
nhu cầu của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên mức độ thưởng phạt đối với
từng công việc chưa cao. Do đó, trong những năm tới, công ty nên xem xét lại
và làm tốt hơn nữa việc đánh giá thành tích của nhân viên.
Đối với lao động trực tiếp, công ty nên đánh giá tình hình thực hiện công
việc theo hiệu quả sản xuất. Đối với lao động gián tiếp thì có thể đánh giá
theo từng tháng, quý để kịp thời đánh giá kết quả công việc, phát hiện những
sai sót để lên kế hoạch sửa chữa. Có một số phương pháp để đánh giá thành
tích nhân viên mà công ty nên áp dụng:
- Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá thành
tích nhân viên được ghi lại trên một thang điểm. Thang điểm này được chia ra
thành các khung từ số 5 đến số 7, được xác định bằng các chỉ tiêu như xuất
sắc, trung bình hoặc kém. Phương pháp này phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá
nhanh.



SV: Nguyễn Mạnh Quyền 61 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Sắp xếp từ người giỏi nhất đến
người kém nhất theo thái độ làm việc hoặc kết quả công việc.
- Phương pháp so sánh cặp: Tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên. Phương pháp này liệt kê tên của tất cả những người được đánh giá, rồi
so sánh mỗi nhân viên với tất cả những nhân viên khác cùng một lúc. Tuy
nhiên phương pháp này chỉ hiệu quả khi nhóm nhân viên được đánh giá là
tương đối nhỏ.
Việc đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho công ty khen thưởng, kỷ
luật kịp thời đối với nhân viên của mình đồng thời khuyến khích tinh thần
của nhân viên, tạo điều kiện cho người lao động tự phấn đấu, thi đua lẫn
nhau, tạo động cơ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển mạnh.
KÕt luËn

Trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước hiện nay,
khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc sẽ giúp giảm bớt sức lao động của con
người. Như vậy không có nghĩa là con người sẽ không còn chỗ đứng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại con người ngày càng có ý nghĩa to
lớn không thể thiếu trong sự thành công của hoạt động sản xuất kinh
doanh,nếu không có con người thì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng
trở thành những đống sắt vô tri vô giác.
Qua quá trình thực tập ở Công ty Quảng cáo Hatuba đã tạo điều kiện
cho em nghiên cứu và nắm bắt kiến thức thực tế nhằm củng cố kiến thức đã
được trang bị từ nhà trường. Trên cơ sở lý thuyết và phân tích thực tế cho
thấy những vấn đề tồn tại trong vấn đề xây dựng, sắp xếp lao động cần phải
được hoàn thiện. Bằng cách phân tích đánh giá thông qua các chỉ tiêu cụ thể
em đã đưa ra các nguyên nhân và một số giải pháp góp phần “nâng cao hiệu
quả công tác quản trị lao động ở Công ty Quảng cáo Hatuba” cho phù hợp với
tình hình thực tế hiện nay để Công ty có thể tham khảo nhằm mục đích góp
phần giải quyết những mặt mà Công ty còn hạn chế. Tuy nhiên do thời gian
và trình độ còn nhiều hạn chế, kinh nghiệm, kiến thức về thực tế tích luỹ còn
rất ít. Các thông tin và số liệu cần thiết bị hạn chế hoặc không thu thập được
. Do đó nguồn số liệu chỉ tương đối chính xác, chưa bao quát đầy đủ vì vậy
báo cáo tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.

SV: Nguyễn Mạnh Quyền 62 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy

Các giải pháp mới chỉ là những suy nghĩ bước đầu, nếu điều kiện cho
phép em sẽ tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn. Rất mong sự chỉ bảo từ phía
các anh chị trong Công ty Quảng cáo Hatuba và đặc biệt là giảng viên hướng
dẫn Nguyễn Đăng Bảy để báo cáo của em được hoàn thiện hơn.




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 63 ĐH – QTKD – K4
Báo cáo thực tập tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Đăng
Bảy



NhËn xÐt cña c¬ së thùc tËp
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
.........................................................................

Thanh hoa, ngay ….. thang ….. năm 2009
́ ̀ ́




SV: Nguyễn Mạnh Quyền 64 ĐH – QTKD – K4

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản