Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á phần1

Chia sẻ: Le Phuong Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
76
lượt xem
28
download

Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á phần1

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu á phần1', kinh doanh - tiếp thị, internet marketing phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á phần1

  1. Bí quyết xây dựng thương hiệu tại châu Á- phần1 Nền kinh tế, thương mại châu Á đã đổi thay trong chớp mắt. Những doanh nghiệp châu Á trước kia chỉ “theo đuôi” và chuyên sản xuất hàng hóa giá rẻ cung ứng cho thị trường phương Tây cũng dần nhận ra lợi ích của việc tạo lập thương hiệu cho riêng mình. Doanh nghiệp đi đầu là Pantech của Hàn Quốc, hãng kinh doanh máy nhắn tin vào đầu thập kỷ 90. Đến cuối thập niên 1990, Pantech kinh doanh điện thoại di động với tư cách là nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) cho các công ty ở phương Tây như Motorola và Audiovox. Nhưng vị chủ tịch của Pantech, Park Byong Yeop, 42 tuổi, đã bắt đầu nhận thức được những vấn đề mà một đối thủ yếu thế hơn phải đối mặt cũng như mô hình doanh nghiệp của ông phải thay đổi. Vài năm trước, Pantech đã đầu tư mạnh mẽ cho chiến lược phát triển thương hiệu. Hiệu quả trông thấy là lợi nhuận của công ty tăng lên gấp hơn hai lần. Năm 2004, Pantech nhận tài trợ cho bộ phim truyền hình Hàn
  2. Quốc ăn khách là "Chuyện tình Paris" và mời ngôi sao nhạc pop BoA quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ngay sau khi phim công chiếu, trung bình mỗi ngày một siêu thị điện tử ở Hàn Quốc bán được 1.000 chiếc điện thoại hiệu Pantech. Chủ tịch Park đặt mục tiêu bán 80% điện thoại di động thương hiệu Pantech trong năm 2005 (năm 2004 là 31%). Công ty đã đầu tư 7% doanh số vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển (R&D) và chi 200 triệu đôla để phát triển thương hiệu trong năm 2005. Hình ảnh của chủ tịch Park trên các phương tiện truyền thông địa phương đại diện cho một doanh nhân thành đạt, chứ không đơn thuần là người kế tục một xí nghiệp tập đoàn. Năm 2005, mục tiêu chiến lược của Pantech là trở thành nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ năm thế giới, xuất khẩu 28 triệu bộ sản phẩm và doanh số đạt 3 tỷ đôla. Pantech đã trải qua hành trình dài từ một xuất phát điểm khiêm tốn: 15 năm trước, đây là một nhà sản xuất thiết bị gốc. Trong một thị trường mà cạnh tranh đồng nghĩa với việc buộc phải hạ giá các sản phẩm không tên tuổi, các doanh nghiệp châu Á cũng dần chuyển đổi nhận thức về sức mạnh của thương hiệu đối với việc thu hút khách hàng và khả năng tái sinh lợi lớn hơn trong đầu tư. Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, họ có thể gia tăng thu nhập bằng cách đầu tư vào thương hiệu. Đó là một sự thay đổi lớn trong tư duy, giúp ban giám đốc của các công ty châu Á hướng tới việc tạo dựng một thương hiệu mạnh, tạo nên sự khác biệt và hệ quả tất yếu là lợi nhuận lớn hơn. Mặc dù vậy, phần lớn các doanh nghiệp châu Á vẫn nhìn nhận việc xây dựng thương hiệu đồng nghĩa với quảng cáo hoặc thiết kế logo. Nếu một
  3. doanh nghiệp thật sự biết được giá trị của việc xây dựng thương hiệu, họ sẽ hiểu nó tác động mạnh mẽ tới toàn bộ hệ thống doanh nghiệp − từ cấu trúc, mục tiêu, thái độ cho tới tầm nhìn của những thành viên trong ban giám đốc. Các nhà quản lý cần hiểu việc xây dựng thương hiệu không phải chỉ là phần bổ sung vào hoạt động kinh doanh liên tục, mà nó đại diện cho tinh thần của toàn bộ tổ chức, là nguồn lợi nhuận từ đầu tư (ROI) lành mạnh. Trên thực tế, nó đòi hỏi một sự thay đổi rõ nét và mức độ ưu tiên hàng đầu đối với mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh nhiều điểm tiếp xúc khách hàng. Tuy vậy, trước khi tiến hành xây dựng thương hiệu, điều quan trọng là phải hiểu được tính nội hàm, các sắc thái hình ảnh, kiểu dáng, tính ứng dụng, mục đích và ưu thế của nó. Không còn nghi ngờ gì, nó phải trở thành mối quan tâm đặc biệt của các ban giám đốc châu Á. Vậy sự thay đổi tư duy này có thể được phân tích, nắm bắt và quản lý bởi các ban giám đốc và ban quản lý doanh nghiệp như thế nào, đó chính là cốt lõi của cuốn sách này.
  4. Một bản báo cáo năm 2003 của Goldman Sachs đã dự đoán đến năm 2041, Trung Quốc sẽ vượt qua Mỹ về quy mô và vươn lên trở thành nền kinh tế lớn nhất thế giới. Còn nền kinh tế Ấn Độ sẽ qua mặt Nhật Bản vào năm 2032. Quả thật hiện nay Trung Quốc và Ấn Độ đang đi đầu trong phát triển tại châu Á, sở hữu nhiều ngành công nghiệp và công ty trên toàn cầu. Thế nhưng Rajat Gupta, một đối tác quan trọng của McKinsey & Co (và Bìa sách "Chiến lược thương hiệu châu Á" nguyên là giám đốc quản lý toàn cầu), đã phát biểu: Mặc dù châu Á đã có những bước phát triển nhất định, nhưng như vậy vẫn chưa đủ để biến nó trở thành một siêu cường. Châu Á phải hiểu rằng trở thành một siêu cường không đơn thuần là đóng góp đáng kể cho nền kinh tế thế giới, mà còn là (và có lẽ quan trọng hơn), chúng ta cần phải thấy sự nổi lên của nhiều công ty với những thành công mang tầm quốc tế. Những thay đổi trong môi trường cạnh tranh ở châu Á
  5. được dẫn dắt bởi một số nhân tố sau: sự phát triển thần kỳ của Trung Quốc và Ấn Độ; sự gia tăng của việc bãi bỏ quy định và tự do hóa thương mại; sự xuất hiện của các xu hướng xã hội và nhân khẩu học mới xuyên khu vực. Những thay đổi này kéo theo toàn bộ chuỗi giá trị thuộc hoạt động sản xuất và dịch vụ, các vấn đề liên quan tới hiệu quả của quy trình sản xuất và năng suất đạt được, sự đổi mới và thiết kế, sự định hướng tập trung bị giảm do việc đa dạng hóa ban quản trị − vốn là cấu trúc thường thấy của các doanh nghiệp châu Á, đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình, cùng sự phân phối và hợp tác trong các ngành công nghiệp. Sự phát triển kinh tế của châu Á tính đến thời điểm hiện nay hầu hết dựa vào các lợi thế giá rẻ − chúng cho phép các công ty ở châu Á đạt được thị phần từ các nhà cung cấp khác. Trong vòng hai thập kỷ trước, chậm nhưng chắc, các quốc gia châu Á đã thu hút được nhiều ngành công nghiệp: sản xuất thiết bị chiếu sáng ở Quảng Đông, thiết bị điện ở Quảng Tây và phát triển phần mềm ở Bangalore. Tuy nhiên, các công ty phương Tây, hoặc mua đứt một số doanh nghiệp châu Á hoặc thuê ngoài một số hoạt động kinh doanh, đã giải quyết được các cấu trúc chi phí của mình. Do vậy, chỉ riêng giá rẻ thì không thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể. Việc cạnh tranh sinh tử trong nhiều ngành công nghiệp cùng với áp lực khủng khiếp về lợi nhuận đã khiến các công ty châu Á phải tìm kiếm thêm những phương cách để tồn tại và phát triển. Ví dụ như trong ngành kinh doanh điện thoại di động, nếu làm tốt, nhà sản xuất thiết bị gia công chỉ đạt được tổng lãi gộp là 15%, trong khi đó hãng sở hữu thương hiệu có thể đạt tổng lãi gộp cao gấp hai lần mức đó. Châu Á vẫn là một trong những nhà cung cấp hàng hóa lớn nhất thế giới. Tại cùng một thời điểm, hầu hết các nhà sản xuất châu Á đều sản xuất cho các
  6. công ty khác và do đó, phần lớn các sản phẩm này không được gắn nhãn hiệu nào. Nói cách khác, có một khối lượng hàng hóa không được xác định nhãn hiệu rõ ràng. Thay vào đó, phần lớn nhất của giá trị tài chính do khách hàng của nhà sản xuất − người đóng vai trò tiếp theo trong chuỗi giá trị − được định hướng trước hết bởi các chiến lược thương hiệu mạnh, lập kế hoạch thành công và thực hiện các chương trình marketing.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản