Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 2)

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

0
106
lượt xem
46
download

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 2)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 2)

  1. Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 2) Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn Quản trị nhân sự định hướng chiến lược: tính xác thực hoặc mục tiêu?
  2. Nếu bạn nhìn vào quá trình hoạt động của quản trị nhân sự, theo James Walker, một nhà tư vấn về chiến lược quản trị nhân sự ở La Jolla, Ca., cho rằng các xu hướng trong quản trị nhân sự – chẳng hạn như thuê làm bên ngoài, thiết lập các trung tâm điện thoại và các trung tâm dịch vụ, hay việc hòa nhập về những vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống – thường để làm được cũng phải mất gần mười năm. Theo ví dụ mà Walker đưa ra thì: “hầu hết chúng ta dường như đều thấy quản trị nhân sự đã được chuyển đổi một cách nhanh chóng hơn thành một đối tác hoạt động kinh doanh mà không còn nhấn mạnh về các chức năng hành chính, những công việc này giờ có thể được thuê làm bên ngoài. Nhưng để đạt được điều đó, thực sự cần phải giúp cho những cá nhân quản trị nhân sự nòng cốt theo kịp sự phát triển về các kỹ năng hoạt động kinh doanh của họ. Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là
  3. vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn.” Theo phạm vi công việc cổ điển thì những nhà quản trị nhân sự có thể đưa ra đầu vào chiến lược là “lường trước một sự sáp nhập”. Và vẫn theo Walker: “một loạt các cơ hội hay những kinh nghiệm hết sức rõ ràng đã xuất hiện, kể cả sự hỗ trợ trong việc đánh giá sự sáp nhập, phát triển kế hoạch hội nhập, giao thiệp với những người lao động, tìm nhân tài phù hợp, tóm lại là tất cả. Thế nên ở một số công ty, các phòng quản trị nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng, nhưng ở những nơi khác, chúng vẫn chỉ là những nhà quan sát biết dọn sạch những bề bộn phía sau công việc cho các bộ phận khác. Còn những nhà quản trị nhân sự được xem như những đối tác công việc kinh doanh thì đều tham gia vào những tổ chức định hướng chiến lược nhiều hơn, chẳng hạn như các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, các hãng dịch vụ tài chính, các công ty công nghệ cao và đôi khi là cả một số hãng dược phẩm mở rộng – bao gồm việc mở thêm một loạt các
  4. công ty và các nhà sản xuất chuyên về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Vì thế mà phần lớn các nhà lãnh đạo có tài quản trị nhân sự đều có xu hướng làm việc thành các nhóm trong một doanh nghiệp. Và họ đã thiết lập được một mối quan hệ tích cực với người quản lý khách hàng của mình để có thể nói chuyện và cùng đóng góp ý kiến được với nhau.” Như lời của J. Steele Alphin, giám đốc điều hành nhân sự toàn cầu tại ngân hàng Bank of America thì: “khoảng hơn 10 đến 15 năm nữa, quản trị nhân sự sẽ bắt đầu có ảnh hưởng lớn hơn nhiều đến việc điều hành một công ty như thế nào. Và để có được điều này trong tương lai, tại Bank of America, chúng tôi vừa đầu từ một khoản chi phí không có lãi tới 28 tỷ đô la. Và tất nhiên là 15 tỷ đô la trong số đó có liên quan tới nhân sự, mọi thứ từ lương, những kế hoạch khích lệ và cả những phụ cấp ngoài đối với các chương trình giữ được nhân tài cũng như các chiến lược quản lý rủi ro. Bởi nếu bạn có thể quản lý hiệu quả những đồng đô la thì cũng hãy cố gắng hết sức để có được khoản lãi cao hơn
  5. vào việc đầu tư, rồi sau đó bạn sẽ có cơ hội tiếp cận với rất nhiều cái khác nữa.” Để hoàn thành được nhiệm vụ làm tăng thu nhập, gia tăng năng suất và phát triển được việc lãnh đạo trong công ty của mình, Alphin đã báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành Ken Lewis đồng thời thành lập một đội quản trị nhân sự bao gồm các nhà quản lý có bằng tốt nghiệp về kinh doanh, nhân sự, tâm lý học và cả kỹ sư. Và theo như lời ông là: “Đội của chúng tôi nhìn cũng giống y như bất cứ đội quản lý cấp cao nào khác tại Bank of America. Vì vậy mà khi quản trị nhân sự vào ngồi họp với những phòng ban khác thì chúng tôi không bàn về quản trị nhân sự, chúng tôi chỉ bàn về công việc kinh doanh.” Và theo Lewi thì: “Trông lúc đó tất cả chúng tôi đều như những nhà lãnh đạo kinh doanh, những đối tác kinh doanh. Mỗi người ngồi ở bàn lúc đó luôn đưa ra những bác bỏ có cơ sở lập luận tới mức không ai khác phản bác được. Và Alphin, người đã mười lần báo cáo trực tiếp với tôi thì đều muốn chứng minh rằng hầu như
  6. cả mười người trong nhóm của anh ta đều có thể thay được vào các lĩnh vực khác của công ty. Mà một trong những mục đích của chúng tôi chính là trở thành một mạng lưới cung cấp nhân tài cho Bank of America. Chúng tôi đã có được những nhà quản trị nhân sự năng động hiểu biết về bất động sản, thương hiệu và sẵn sàng chuyển đổi vị trí khi được yêu cầu. “ Còn theo Mark Bieler, một tư vấn quản trị nhân sự, người đã từng là phó chủ tịch quản trị nhân sự tại Bankers Trust từ năm 1985 tới năm 1999 thì: “ngoài mối ràng buộc trực tiếp tới chiến lược còn thực sự không có môi trường cho công việc quản trị nhân sự. Bạn phải tập trung hoàn toàn vào việc điều chỉnh công việc, các chính sách và các thủ tục về quản trị nhân sự có liên quan tới chiến lược tổng thể về tổ chức.” Vào giữa những thập niên 1980, khi Bieler còn ở Bankers Trust, chủ tịch Charles Sanford đã cải tổ công ty từ một ngân hàng thương mại thành một ngân hàng đầu tư, đối với việc này Bieler cho biết: “chính thế mà một sự chuyển đổi văn hóa quyết định là điều hoàn toàn có thể thấy được. Vai
  7. trò của tôi lúc đó là phải tiếp nhận một loạt những công việc quản trị nhân sự mà tôi vừa mới kế thừa và phải đảm bảo được rằng chúng thực sự phù hợp với môi trường làm việc mà chúng tôi đang cố gắng tiếp nhận ở hãng. Ở mức độ đơn giản nhất, điều đó có nghĩa rằng phải thiết kế lại các hệ thống thanh toán, không chỉ thanh toán với những người nhiều tiền – mặc dù các ngân hàng đầu tư đều có xu hướng làm việc đó nhiều hơn – mà còn phải tái cơ cấu lại hệ thống kể cả với những khoản tiền nhỏ hơn với khoản bồi thường cố định cũng như phải đánh giá được nhiều hơn về mức thanh toán của mọi người khi rủi ro. Ngoài ra, vào giữa những thập niên 1980, chúng tôi trở thành ngân hàng đầu tiên đưa ra phương pháp phúc lợi theo phong cách tự phục vụ bởi chúng tôi đều muốn mọi người phải tự chịu trách nhiệm về cuộc sống của họ, và như thế sẽ có nhiều sự đầu tư hơn. Phúc lợi tự phục vụ thực sự phù hợp hơn với kiểu tổ chức mà chúng tôi muốn đưa ra. Thế nên chúng tôi đã thay đổi mục tiêu tuyển dụng của mình, thay đổi cách tổ chức những nhân viên mới, và cứ như vậy, dần dần, hết sức kiên trì, chúng tôi đã có được điều
  8. mình muốn, đó chính là quan điểm của mọi người về chiến lược của công ty.” Với Jack Welch, giám đốc điều hành chính thức của tập đoàn General Electric và là tác giả của cuốn sách với tựa đề “Winning”, trong một cuộc phỏng vấn gần đây đã nói rằng: “ngoài giám đốc điều hành, quản trị nhân sự chính là chức năng quan trọng nhất trong bất kỳ công ty nào. Việc phát triển các nhà lãnh đạo chính là trách nhiệm chính của mọi giám đốc điều hành và vì thế mà nó chính là một phần không thể thiếu của quản trị nhân sự. Tôi thấy chính công việc của tôi đó là phân bố mọi người và những đồng đô la theo các cơ hội. Tôi không hề thiết kế các sản phẩm. Tôi chỉ đặt mọi người vào đúng nơi mà tôi nghĩ họ sẽ làm tốt công việc của mình. Tôi đã làm điều đó với các đối tác của mình trong quản trị nhân sự”. Và với các hệ thống đánh giá quản trị nhân sự, ông cho rằng: “nên phải nghiêm khắc và không được quan liêu” cũng như phải theo dõi sát sao như kiểu lập báo cáo tài chính mà hiện đang được Sarbanes-Oxley giám sát.
  9. Trong khi nhiều chuyên gia quản trị nhân sự nói rằng vai trò của họ là trở thành một đối tác chiến lược với quản lý cấp cao, thì câu hỏi quan trọng đó chính là liệu điều này có thể đạt được không khi những người quản trị nhân sự luôn thiếu các kỹ năng kinh doanh để hiểu được chiến lược hoặc vai trò của họ trong việc thực thi chính chiến lược đó. Hơn nữa, một số nhà quản lý cao cấp không thấy hứng thú trong việc quản trị nhân sự như một đối tác chiến lược, họ chỉ muốn bộ phận đó biến mất và thuê những người mà họ thực sự muốn. “Nếu nhà quản lý cao nhất không nhận thấy được giá trị trong việc có quản trị nhân sự như một đối tác chiến lược – và nếu quản trị nhân sự không thể suy nghĩ rộng hơn trong vai trò của mình – thì mối quan hệ đối tác này chắc chẳn sẽ không xảy ra.” Đó chính là phát biểu của giáo sư quản lý trường Wharton, Nancy Rothbard, bà cũng trích dẫn ra trường hợp một phụ nữ điều hành quản trị nhân sự ở một trung tâm điện thoại tại nhà cho một hãng dịch vụ tài chính lớn, đó là người “liên tục áp dụng những
  10. phương pháp mới để giúp cho công ty đạt được tất cả các mục tiêu của mình” chẳng hạn như cố gắng áp dụng những công cụ mới để lựa chọn những người lao động tốt hơn và có thể ngồi hàng giờ trong các buổi đào tạo để kiểm tra sự hiệu quả của những người lao động đó. Nói chung theo bà Rothbard thì ngay cả một phương pháp “cũng có nghĩa là những nguồn cam kết – điều này giúp tiết kiệm thời gian tối đa cho nhà quản lý cao nhất cũng như cho những nhà quản lý ở cấp thấp hơn. Và sự nỗ lực đó đã cho thấy được giá trị của bộ phận quản trị nhân sự bởi vì không thể phủ nhận điều đó đang dẫn tới một sự thành công rõ ràng.” Tất nhiên việc trở thành một “đối tác” với nhà quản lý cao cấp thường không hay xảy ra. Theo Gubanich thì ở Vanguard “bạn phải tự tìm lấy cách làm việc của mình. Tôi cũng có thể nói rằng chúng tôi thích một người có khả năng chiến lược hơn là một đối tác chiến lược. Chúng tôi cần phải hiểu công việc kinh doanh hết sức sâu sắc – giờ nó đang ở đâu và nó muốn đi tới đâu. Điều này
  11. hết sức quan trọng bởi vì đôi khi tôi nghĩ chúng ta sẽ phải nắm bắt được nó. ‘Chương trình mới nhất là gì?’ hoặc ‘Chúng ta nên thiết kế một số cái mới không?’ Và câu hỏi quan trọng nhất vẫn phải là: ‘Có phải quản trị nhân sự thành công khi nó xoay chuyển được công ty theo hướng mà nó muốn tới không?’“ Quản trị nhân sự ở Vanguard có một loạt những yêu cầu chiến lược mà như lời của Gubanich thì: “chẳng hạn như việc thuê đúng người đúng việc đúng lúc, tìm kiếm nhân tài lãnh đạo cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, duy trì đúng văn hóa cho tổ chức, hạn chế rủi ro và điều hành xuất sắc, v.v... Chẳng hạn nếu ai đó ở Vanguard muốn tạo ra một công việc kinh doanh mới thì chúng tôi sẽ thông báo tới cho mọi người và các chương trình cần thiết để có thể làm được điều đó. Bạn có yếu tố lãnh đạo cần thiết cho điều đó chưa? Bạn có những chương trình đào tạo chưa? Bạn có biết làm thế nào để lôi kéo được một nhóm và nói với họ: ‘Bây giờ chúng ta sẽ làm mọi việc theo cách này thay cho cách kia’ không? Bạn muốn thực hiện điều gì? Bạn sẽ định hướng vào bán
  12. hàng hay vào dịch vụ? Những kỹ năng nào được yêu cầu cho công việc đó? Bạn sẽ tập trung vào việc thuê làm bên ngoài hoặc bên trong hay là một sự kết hợp của cả hai? Tóm lại là như vậy.” Việc định hướng tương tự như vậy cũng tồn tại ở Air Products, một công ty chuyên về ga công nghiệp, hóa chất và chăm sóc sức khỏe tại nhà với doanh thu 8 tỷ đô la, có trụ sở bên ngoài Allentown, Pa. Vince Kraft, giám đốc về những vấn đề công nghiệp đã báo cáo với phó chủ tịch quản trị nhân sự rằng: “khi mọi người nói quản trị nhân sự là không chiến lược và không hiểu gì về kinh doanh thì tại công ty chúng ta điều đó hoàn toàn ngược lại. Chúng ta giải quyết được rất nhiều vấn đề phát sinh về điều hành khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực này. Chúng ta hoàn toàn hòa nhập được với những người lao động, các khách hàng và cả mạng lưới phân bố, và chúng ta cũng được nhìn thấy khả năng làm việc mang lại giá trị của quản lý cấp cao, đặc biệt khi điều này đến từ các bộ phận như những kế hoạch thành công và phát triển chuyên nghiệp.”
  13. Ở một số công ty, việc rộng ảnh hưởng của quản trị nhân sự đã vượt ra khỏi các phòng ban của họ. Bởi theo Alphin của Bank of America thì: “chức năng nhân sự tại Bank of America có một trách nhiệm lớn nhất liên quan tới thương hiệu. Chẳng hạn là mỗi năm chúng tôi đều thuê khoảng 40000 người bên ngoài. Mỗi lần chúng tôi phỏng vấn một ai là chúng tôi đang tìm kiếm nhân tài. Ngược lại, người đó lại có cơ hội để tìm hiểu công ty của chúng tôi. Đó chính là một cơ hội về thương hiệu. Thế nên nếu bạn phỏng vấn mọi người, thậm chí bạn không thuê họ đi chăng nữa thì kinh nghiệm đó là nên cho họ thấy muốn gửi tiền vào ngân hàng chúng tôi.”
Đồng bộ tài khoản