Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

0
115
lượt xem
45
download

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)

  1. Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4) “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”
  2. Coi người lao động như khách hàng Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.” Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh
  3. doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.” Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động
  4. lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.” Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.” Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổi
  5. hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải
  6. quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.” Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng rất
  7. tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này. Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực sự thì chưa thấy
  8. được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải tìm kiếm sự cân bằng đó.” Trả lương dựa trên sự thực hiện Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.”
  9. Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.” Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là
  10. tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.” Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan
  11. hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.” Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v..., mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.” Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh viện, những nơi mà theo Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất khó để đạt được mục tiêu của bạn xung quanh một chiến lược
  12. cắt giảm rõ ràng”. Còn Cappelli cũng đề nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó là: “hãy bỏ qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ cần có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như nhau đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những nơi làm như vậy thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý cao nhất rằng: ‘Tôi quên mất những người này vì bên quản trị nhân sự không để tôi trả đủ lương cho họ’. Các nhà quản lý cao nhất, những người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là những người hoàn thành công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương dựa trên chính sự thực hiện của họ.” Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng được đánh giá dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều để nói rằng ‘Con người này là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người đó đang được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ
  13. thống trả lương như nhau) thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô hình mà mỗi người sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện. Nhưng phương pháp này đòi hỏi phải có sự đánh giá khách quan về thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền ra mua điều đó. Đấy chính là phần khó nhất.”
Đồng bộ tài khoản