BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC, NHÂN TÀI CHO CÔNG TY

Chia sẻ: TO HOAI THANG | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

0
275
lượt xem
149
download

BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC, NHÂN TÀI CHO CÔNG TY

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công việc hình thành và phát triển nhân sự là một trong những sự khó khăn của doanh nghiệp. Tài liệu này hỗ trợ cho sự phát triển nhân lực, nhân tài cho công ty

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC, NHÂN TÀI CHO CÔNG TY

  1. CÔNG TY SX HTD BÌNH TIÊN TP HCM ngày 09/09/2005 VP TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI LIỆU HUẤN LUYỆN V/V : BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC, NHÂN TÀI CHO CÔNG TY Sự thành công của bất kỳ một tổ chức,một công ty nào cũng đều phụ thuộc vào đội ngũ CBNV trong doanh nghiệp đó có khả năng, năng lực hay không và được giáo dục, huấn luyện như thế nào ? Đây chính là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đối với một cán bộ quản lý chỉ có thể thành công khi các nhân viên của mình trưởng thành và thành công trong từng công việc của họ đồng thời góp phần vào thành công của đơn vị và công ty. Như vậy, các cấp CBQL phải có trách nhiệm giáo dục, đào tạo, huấn luyện và sử dụng hợp lý nguồn lực quan trọng này nhằm phát triển họ, để họ phát huy năng lực cá nhân, tạo nên thành tích cho CBQL và trở thành nhân lực, nhân tài của công ty. Người Sáng lập và là Người Lãnh Đạo cao nhất của Công ty Biti’s đã dẫn dắt công ty vượt qua muôn vàn khó khăn gian khổ để tạo dựng uy tín thương hiệu Biti’s trên thương trường và cũng là Người luôn dành phần lớn thời gian của mình để tìm ra nhiều phương pháp, biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, nhân tài trong doanh nghiệp Biti’s.Nhiều CBLĐ, CBĐH, CBCQ trong toàn hệ thống công ty đã được TGĐ phát hiện, tuyển chọn từ tầng lớp công nhân lao động để huấn luyện, đào tạo và từng lúc trưởng thành, đảm nhận các trọng trách trong công ty. Làm thế nào để phát hiện, lựa chọn trong số CBCNV của mình để đào tạo, huấn luyện họ trở thành nhân lực, nhân tài để họ góp phần phát triển đơn vị và doanh nghiệp ?Đây là câu hỏi luôn đặt ra cho các CBCQ suy ngẫm và phải liên tục học tập để có kỹ năng, kỹ thuật và nghệ thuật trong công tác quản lý nhân sự. Đây chính là yêu cầu của công ty trong giai đoạn mới đối với tất cả các cấp CBCQ trong công ty Biti’s. BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC, NHÂN TÀI CHO CÔNG TY GỒM : • GIAI ĐOẠN 1 -TUYỂN CHỌN ĐỂ HUẤN LUYỆN VÀ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO: Bác Hồ đã từng nói “ con người thành công hay thất bại, tất cả đều do giáo dục, đào tạo mà nên”. Vậy, doanh nghiệp chúng ta chọn ai? dạy cái gì ? phương pháp dạy ra sao để sau khi đào tạo nhân sự trở nên “ thành công “ như Bác Hồ dạy ? Nhân sự trong công ty chúng ta hiện nay hơn 7500 người. Số lượng nhân sự này nhiều hơn rất nhiều các doanh nghiệp khác, có nghĩa là nhân sự rất đông – thừa mà vẫn thiếu. Thừa là những chức danh bố trí chưa đúng người nên họ còn nhàn rỗi hoặc họ không đóng góp gì nhiềụ cho công ty (thừa), nhưng vẫn thiếu đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tinh nhuệ, đặc biệt là đội ngũ CBQL có đủ khả năng, năng lực để phát triển cấp dưới và phát triển đơn vị. Do vậy, trong giai đoạn 1, việc đầu tiên là phải biết TUYỂN CHỌN – TUYỂN LỰA NHÂN SỰ để đào tạo. 1) Tuyển chọn nhân tố để đào tạo : CBCNV công ty nhìn chung là gắn bó, nhất là CNV trực tiếp, họ rất tâm huyết với công ty nên phương pháp tốt nhất là phải tuyển chọn, tuyển lựa từ bên trong (70 % là bên trong), giúp họ thêm phương pháp, kỹ thuật làm việc họ sẽ trở thành “ người mới “và tuyển mới 30 % từ bên ngoài (đội ngũ CB trẻ) để bổ sung kiến thức mới vào công tác quản lý, quản trị công ty. Việc tuyển chọn đúng nhân sự đóng vai trò then chốt đầu tiên của sự thành công trong việc phát triển nhân lực, nhân tài sau này. Phải chọn lựa cho kỹ vì muốn có cây tốt trước tiên phải chọn hạt giống tốt. CBCQ cần chọn đúng nhân tố là nhân sự có đủ tố chất, phẩm chất, tiêu chuẩn và được đánh giá qua quá trình công tác đạt yêu cầu (đối với 70 % chọn từ bên trong) hoặc qua kết quả học tập có nhiều thành tích (đối với 30 % tuyển từ bên ngoài) để làm cơ sở ban đầu cho giai đoạn đào tạo sau này không phải tốn nhiều thời gian. Yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo, điều hành là phải có trách nhiệm nhận biết để chọn chinh xác, chọn rõ ràng, không được thiên kiến, định kiến hay ích kỷ nhỏ nhen hay tạo bè phái theo tình cảm, cảm tính cá nhân. Trong đơn vị lớn hay nhỏ, “sức mạnh tập thể chính là sự bổ sung tuyệt vời giữa các thành viên” nên không chỉ chọn một vài nhân tố mà phải nhìn xa để qui hoạch và “chui sâu “ hạ tầng cơ sở, mở rộng để phát hiện và tuyển chọn cho được một lực lượng số đông Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 1/ 7
  2. nhân tố để đào tạo thành nhân lực. Kỹ thuật để tuyển chọn người là đánh giá qua hồ sơ cá nhân để nhận xét về phẩm chất, tố chất, đức tính và đo lường năng lực qua kết quả, thành tích của nhân sự. Phải có tiêu chí, tiêu chuẩn để đánh giá công khai, minh bạch nhằm không bỏ sót “ nhân tố “ và cũng không “ lầm người” mà sau này phải tốn thời gian đào tạo vô ích.Như vậy, cán bộ lãnh đạo, điều hành cấp trên phải giỏi nhìn nhận ra nhân sự chính xác hay không chính xác, đúng hay không đúng đó là mấu chốt của thành công. 2) Giáo dục -Huấn luyện – đào tạo : Giáo dục (là dạy và nuôi dưỡng) sự tiến bộ về nhận thức thành ý thức tự giác, tự chủ động trong công việc để mỗi CBCNV trở thành năng động, sáng tạo và nâng cấp chính bản thân mình, đóng góp cho đơn vị, cho công ty và cho xã hội. Huấn luyện – đào tạo là dạy kỹ năng, kỹ thuật, kinh nghiệm làm việc cho những nhân tố đã được sàng lọc, chọn lựa để họ trở thành những người có lực, có tài. Trong công ty chúng ta, công tác HLĐT luôn được xem trọng và nhiều năm qua công ty đã đầu tư nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được rất thấp. Nguyên nhân là do CBCQ các cấp vẫn còn chung chung, hình thức nên không đào tạo được nhân sự giỏi. Trong giai đoạn mới hiện nay, từng CBCQ phải luôn xác định cho đúng dạy để làm gì ? đào tạo nhân viên để làm gì ?Nhân viên học để làm gì ? phải phân định rõ dạy nhân viên thì được lợi ích gì? Sẽ gặt hái được quyền lợi, phúc lợi gì? Nếu không dạy nhân viên thì sẽ gặp tai hại gì? Sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi và phúc lợi cá nhân của người CBCQ như thế nào?…vì vậy nên chọn cái lợi cho bản thân mình và phải làm đúng chủ trương, chính sách nhân sự “mới” của Công ty . Từ đó mới đưa ra các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và phương pháp dạy và học phù hợp. Huấn luyện – đào tạo là để giúp cho CBCNV làm việc tốt, làm việc giỏi trong từng chức danh, nhiệm vụ. Như vậy, trước khi đào tạo phải nhận xét, nhận định đúng nhu cầu cần đào tạo cho từng đối tượng, từng cấp cụ thể. Phải xác định rõ (nhìn nhận rõ) cái thiếu, cái yếu của cán bộ nhân viên để dạy cho sát thực tế. “Đánh giá việc để chọn người, chọn người cho việc nào thì đào tạo việc đó cho người được chọn”. Nếu không đánh giá đúng nhu cầu cần phải đào tạo thì kết quả sẽ không đúng trọng tâm (dạy cái chưa cần, còn cái đang thiếu, đang cần thì không dạy), không đúng mục đích cần sử dụng (nhân sự thừa vẫn thừa, thiếu vẫn thiếu), không có hiệu quả, tốn kém chi phí, lãng phí thời gian và công sức của CBCNV và của công ty.Ví dụ, đối với nhân viên làm công tác kinh doanh thì phải đào tạo gồm những nội dung cơ bản như kiến thức bán hàng, kiến thức chung về sản phẩm, khái niệm về trưng bày, hiểu biết về những quy định và chính sách của công ty, về Marketing cơ bản, về thị hiếu người tiêu dùng, về thị trường, kỹ năng bán hàng thuyết phục …..Hay đối với nhân viên nghiệp vụ thì phải có các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, vi tính, kỹ năng lập kế hoạch, sắp xếp công việc.Đối với chức danh quản lý thì phải đào tạo các kỹ năng về tuyển dụng, quản lý con người, giao việc, động viên, đánh giá nhân sự … Công tác HLĐT phải gồm 2 giai đoạn là đào tạo lý thuyết và đào tạo thực hành: Dạy lý thuyết nhằm trang bị cho CBNV kiến thức chuẩn, phải dựa vào cẩm nang được biên soạn chuẩn cho từng công việc, tác nghiệp (tài liệu do những CBNV làm lâu năm có kinh nghiệm đúc rút và liên tục được cập nhật thêm kiến thức, kinh nghiệm mới) để giúp nhân viên không mơ hồ, hiểu rõ về nhiệm vụ, các bước tác nghiệp công việc của mình (là cái cần thiết trước khi đi làm việc). Dạy thực hành là bắt buộc người nhân viên sau khi học tập lý thuyết phải áp dụng ngay vào thực tế công việc để chính họ kiểm chứng những điều học tập được, chiêm nghiệm và tích luỹ thành kinh nghiệm, kỹ năng của bản thân. Người CBCQ đào tạo cấp dưới thông qua thực tế việc làm thường nhật, qua giao nhiệm vụ công tác thực hiện có chỉ tiêu, thời gian cụ thể để làm cơ sở đánh giá sự tiến bộ của nhân viên (giao giải quyết một sự vụ phức tạp, cử đi công tác thực tế giải quyết một vấn đề rắc rối, giao trách nhiệm giải quyết xử lý vấn đề phát sinh liên quan đến con người…) để giúp nhân viên phát huy tính sáng tạo, bởi vì “ Làm việc có kết quả, hiệu quả là cách học tốt nhất “ trong môi trường Biti’s chúng ta và có nhiều nhân viên, CB Biti’s đã trưởng thành từ cách học thực tế, “học trong hành động “ này. Bác Hồ từng dạy “ vì lợi ích 10 năm trồng cây, vì lợi ích trăm năm trồng người “.Do vậy, CBCQ khi HLĐT cấp dưới không được vội vàng, không được “ nóng lòng đòi kết quả, đơm hoa, kết trái “ mà phải kiên nhẫn, kiểm soát sự tiến bộ từng lúc (nhanh hay chậm) của nhân viên, để tiếp tục chỉ dẫn, uốn nắn và có các cách thức phù hợp đối với từng nhân tố (mà ta đã chọn và đào tạo). Phải biết động viên, khuyến khích, quan tâm và tạo điều kiện “buông tay cho cấp dưới đi làm” như Vương Vĩnh Khánh đã nói nhưng không được khoán trắng hay bỏ mặc cấp dưới“tự bơi “, dẫn đến Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 2/ 7
  3. chán nản, bỏ cuộc (là lãng phí).CBCQ phải nhiệt tình và tận tâm với CBNV cấp dưới thông qua việc quan tâm đúng mức đến tiến trình và kết quả việc làm của họ. Đó chính là động lực rất lớn, có sức thuyết phục cả một tập thể nhân viên cấp dưới có thêm nghị lực vượt qua khó khăn và thách thức để phát triển. • GIAI ĐOẠN 2 - QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG Sau khi đã HL-ĐT, CBCQ phải biết đánh giá kết quả đạt được của nhân viên để sử dụng nhân sự “đúng người, đúng việc “. Cơ sở đánh giá chính là kết quả thực tế hoàn thành nhiệm vụ, hoàn thành công tác được giao với thành tích cụ thể (thành tích nhỏ hay thành tích lớn) đều phải được ghi nhận. Sử dụng các bảng Nhận Xét theo biểu mẫu qui định từng khoá học hay từng kỳ đánh giá để công nhận kết quả, biểu dương khen thưởng phù hợp với thành tích bước đầu và lưu ý các điểm còn hạn chế (không tạo sự thoả mãn trước những thành tích, kết quả nhỏ nhoi bước đầu). Đánh giá kết quả công việc phải dựa trên những tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể. CBCQ phải chỉ ra cụ thể những điểm còn yếu, còn thiếu sót để giúp nhân viên tập trung sửa chữa, khắc phục hoặc học tập, trao dồi bổ sung thêm kiến thức nhằm đạt các yêu cầu trong thời gian sớm nhất.Nếu kết quả đánh giá kém dưới tiêu chuẩn yêu cầu (đã có khuyến cáo, nhắc nhở trước nhiều lần) dứt khoát xử lý không sử dụng. Quá trình sử dụng nhân sự chính là sự phân công, giao việc của cấp trên đối với từng nhân sự. Căn cứ yêu cầu, tiêu chuẩn từng chức danh công việc và kết quả đánh giá năng lực, sở trường, phẩm chất từng CBNV để bố trí công việc hợp lý “ vì việc đặt người “, chứ không “ vì người đặt việc”. Cấp trên phải giao rõ trách nhiệm và quyền hạn cho cấp dưới, có chỉ dẫn cách thức làm hầu hoàn thành nhiệm vụ, không mắc phải sai lầm. Chỉ rõ cái lợi, cái hại, con đường sáng, con đường tối cho CBNV cấp dưới để họ tự động, tự giác ý thức chọn con đường đi đến thành công bằng chính năng lực và phẩm chất của mình. Quá trình này phải đánh giá thành tích trong từng kỳ đánh giá theo qui định 3,6,9 tháng (qua 3 kỳ đánh giá), đánh giá cụ thể, không chung chung, sơ sài hay đại khái. Phải xem xét, so sánh điểm mạnh nhiều hay khuyết điểm nhiều hơn để có công nhận hay xử lý. Điểm mạnh nhiều hơn thì công nhận tiếp tục cho cơ hội, đồng thời phải xem xét các điểm yếu còn lại là điểm yếu gì ? thuộc tính chất nào ? mức độ ra sao mà có cách chỉ dẫn hợp lý. Ngược lại CBNV có nhiều điểm yếu hơn điểm mạnh không thể xem là nhân lực phải dứt khoát không sử dụng Ở giai đoạn này cũng tiếp tục cho chính sách đào tạo (dạy). Dạy cho CBNV thực hành xóa khuyết điểm, phát huy ưu điểm, hoàn thành nhiệm vụ giao với mức độ cao hơn trở thành nhân lực với khả năng và năng lực cao hơn (nhân lực có điểm mạnh nhiều, điểm yếu ít và ngày càng ít hơn các điểm yếu). Từ kết quả đánh giá phải cho tiếp tục thử thách, thách thức mới với mức độ cao hơn bằng các tiêu chuẩn đánh giá từng nhiệm vụ, chức vụ cao hơn. Phải chú ý các hình thức động viên khen thưởng về vật chầt, kinh tế , quyền lợi, phúc lợi – Ví dụ : Tiền thưởng, đề nghị tăng lương … “ Với áp lực thích đáng sẽ bật dậy tài năng “. Tính nghiêm túc của cán bộ cấp trên trong quá trình sử dụng và thưởng phạt công bằng CBNV cấp dưới là một áp lực buộc cấp dưới phải nghiêm túc trong việc làm và nhiệm vụ được giao. Có nghiêm túc thì sẽ không dẫn đến phải nghiêm khắc hay nghiêm trị. Do đó từ giao việc cho đến kiểm soát việc, đánh giá kết quả việc làm từng nhân viên phải công bằng, công tâm, rõ ràng trong thưởng phạt. Chính CBCQ phải tạo dựng cho CBNV cấp dưới tấm gương tốt để họ làm theo. Môi trường và điều kiện làm việc phải tạo sự phấn khởi thi đua, ai cũng thấy muốn vươn lên, muốn đóng góp nhiều cho đơn vị để trở thành cá nhân tiêu biểu và lôi kéo nhiều cá nhân tiêu biểu khác, đó chính là sự cạnh tranh năng lực lành mạnh trong đơn vị. Và đây chính là điều kiện và môi trường tốt nhất để phát hiện thêm nhiều nhân tố tốt để tiếp tục đào tạo phát triển thành nhân lực giỏi, nhân tài cho doanh nghiệp. • GIAI ĐOẠN 3 - QUÁ TRÌNH LƯU DỤNG Quá trình lưu dụng là giai đoạn bố trí, giao nhiệm vụ và chế độ trách nhiệm và giao quyền hạn ở mức cao hơn đi kèm là chế độ đãi ngộ (vật chất,kinh tế, tinh thần). Mặc dù ở giai đoạn 1,2 cũng có “ đãi ngộ “ (vì con người “ thích được khen, thưởng, công nhận, danh dự, uy tín…”) nhưng trong giai đoạn này cần biết “ đãi ngộ “ bằng phương pháp khoa học và nghệ thuật sẽ tạo được động lực lớn cho tất cả CBNV trong đơn vị, sức lan toả và công hiệu sẽ lớn, lôi kéo mọi người luôn nỗ lực phấn đấu đạt thành tích cao hơn. Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 3/ 7
  4. Một trong các phương pháp đãi ngộ đó là giao công tác, nhiệm vụ khó khăn, phức tạp, để họ càng hăng say và phấn đấu nhiều hơn hoặc đãi ngộ bằng chính sách đào tạo (nâng cao).Phải chú ý động viên kích thích lòng ham muốn tạo ra thành tích, kích thích lòng tự trọng và uy tín, danh dự, đồng thời phải có cách cư xử, đối đãi tốt, đúng mực để họ gắn bó, yên tâm làm việc và cống hiến nhiều hơn. Người CBCQ phải biết sử dụng công cụ Thưởng - Phạt – Khen – phê bình hiệu quả (phải đúng đối tượng và tùy đối tượng, như đối với người cũ thì đánh giá kết quả làm việc, xét quá trình, có sự khoan dung, người mới thì đánh giá kết quả qua sử dụng để tạo cho họ có thêm “ sức rướn”). Các công cụ đó là : Khen :phải biết khen ngợi khi cần thiết và thật lòng(có kỹ thuật và nghệ thuật) để đạt  hiệu quả cộng hưởng của việc khen là để khuyến khích, động viên nhân sự đó và cũng nhằm “ khích tướng” những người khác phấn đấu. Khen CBNV bằng cách công nhận thái độ tích cực, kết quả đạt được từng lúc (không khen chung chung, phù phiếm hay giả tạo sẽ trở thành vô ích và gây tác dụng xấu) Thưởng : thưởng bằng vật chất, thu nhập, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc tốt hơn,  cao hơn… kích thích vào nhu cầu thực tế, thiết thực của người lao động khi đi làm việc. Đồng thời luôn chú ý nhân rộng, phổ biến lan toả để CBNV được thưởng lấy đó làm danh dự và cố gắng gìn giữ danh dự .Dùng “áp lực thưởng “ để họ phải phấn đấu nhiều hơn (vì đã được thưởng thì không thể làm việc dở hơn vì sẽ mất uy tín) đồng thời cho CBNV khác lấy đó làm mục tiêu phấn đấu (vì không ai đi làm mà luôn muốn thua kém người khác). Thưởng không đúng, không phù hợp sẽ làm mất đi ý nghĩ, tạo sự ganh tị và bất công trong tổ chức. Do đó việc thưởng là phải xem xét, cân nhắc cho có kỹ thuật và khoa học hợp lý – hợp tình. Phê bình : Là mức độ kỷ luật còn cho cơ hội, nhưng phải nghiêm túc (không phê bình qua  loa cho có) và bên cạnh đó phải có biện pháp, có áp lực để CBCNV nảy sinh hành vi quyết tâm tự sửa chính mình, có ý chí phấn đấu, khắc phục vươn lên lập thành tích mới “ đoái công chuộc lỗi”. Phê bình phải đi đôi với sự chỉ dẫn có trách nhiệm đối với nhân sự được phê bình. Chỉ ra cho nhân sự thấy rõ các khuyết điểm, hạn chế, các nguy cơ, tai hại hầu tránh và có cách khắc phục thì việc phê bình mới thành công. Cần ghi nhận đầy đủ các sự kiện và dữ liệu các lần kiểm điểm điểm, phê bình, kỷ luật vào hồ sơ cá nhân nhân sự đó để tiếp tục theo dõi đánh giá sự tiến bộ. Phạt (kỷ luật lao động): Cần thiết phải xem xét, đánh giá cả một quá trình của nhân sự để  có quyết đoán đúng đắn, chính xác, công bằng với hình thức xử lý hợp lý và hợp tình (lý trước tình tiết sau).Phê bình hay kỷ luật chính là “ áp lực kỷ luật “ với mục đích chính là giúp nhân sự nhận ra sai sót, sai lầm để không tiếp tục gây ra sai phạm hay trượt dài mà thất bại trong sự nghiệp của bản thân (là bị công ty đào thải). Người CBCQ có trách nhiệm và giỏi là người CBCQ sau khi phê bình hay phạt cấp dưới làm cho cấp dưới “ bật dậy” trở thành người mới, có ích cho đơn vị và công ty sau này. Công tác phổ biến kết quả xử lý đóng vai trò tích cực trong giáo dục và răn đe (khuyên răn –và đe doạ hay khuyến cáo) để mọi CBNV trong đơn vị, doanh nghiệp, lấy đó cảnh giác, cảnh tỉnh, biết lấy làm bài học “ xe trước đổ xe sau tránh”. Hình thức xử lý kỷ luật có nhiều hình thức, nhẹ thì kỷ luật trừ điểm (nhân viên, công nhân), cách chức (CBQL), thuyên chuyển công tác hạ lương. Xử lý nặng đối với các trường hợp đã được chỉ dẫn nhiều, phê bình góp ý nhiều lần snhưng vẫn vô ý hay cố ý không tiến bộ mà gây ra thiệt hại cho doanh nghiệp thì dứt khoát loại bỏ. • GIAI ĐOẠN 4 - PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC – NHÂN TÀI : Đến giai đoạn này, người CBNV đã có nhiều cải sửa bản thân để từng lúc phù hợp và đáp ứng yêu cầu công việc trong từng vị trí đảm nhận. CBCQ phải tiếp tục quan tâm, tạo điều kiện, cho thêm nhiều chính sách đãi ngộ xứng đáng để giúp nhân viên phát triển vượt bậc hơn nữa để trở thành NHÂN LỰC, NHÂN TÀI cho công ty. NHÂN LỰC chính là nhân sự trở thành có lực gồm THỰC LỰC (là năng lực đã được trui rèn qua thực tế) và THỂ LỰC (là phẩm chất được rèn luyện, trãi nghiệm qua thực tiễn). Chính Năng lực và phẩm chất giúp người CBNV có được uy tín và luôn biết LỰC HÀNH. Do vậy, CBCQ phải tiếp tục đãi ngộ xứng đáng và tiếp tục đào tạo phát triển cao hơn. Giao trách nhiệm nặng nề hơn, trọng trách lớn hơn hay đề bạt vào vị trí cao hơn (là phương cách mà TGĐ thường làm đối với các CBNV liên tục tiến bộ, chứng minh bằng thành tích cụ thể) là một hình thức đãi ngộ có giá trị nhất đối với cấp dưới vì khi đó họ cảm thấy mình được tín nhiệm nhiều hơn từ đó sẽ phấn khởi, tự tin hơn để tạo ra nhiều giá trị Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 4/ 7
  5. thành tích hơn. Tài năng của ngừơi CBLĐ, CBĐH thể hiện ở tài chọn người chính xác, dùng người hợp lý, phân biệt rõ đâu là người có thực tài, có tiềm năng phát triển, đâu là người chỉ có “tài vặt “, khả năng giới hạn để có sự kiểm soát thích hợp, đào tạo huấn luyện và sử dụng, lưu dụng không lãng phí, không “ lầm người “ nhằm tạo nên đội ngũ nhân sự cấp dưới chuyên nghiệp, tinh thông để gia tăng thành tích cho đơn vị và công ty – chính là tầm nhìn của người lãnh đạo cấp trên vậy. Sau cùng của 4 bước phát triển nhân sự là phải trở thành nhân tài cho công ty.Đối với nhân tài họ luôn làm ra thành tích và xứng đáng được tưởng thưởng bằng những vị trí công tác quan trọng trong công ty và được hưởng nhiều chế độ quyền lợi của Doanh nghiệp tương xứng với những gì mà họ đã đóng góp cho Doanh nghiệp. CHỈ THỊ 2.SỬ I1.TUYỂN CHỌN ĐỂ DỤNGL HLĐT ỆNH ĐIỀU 44.PHÁT 3.LƯU TRIỂN NHÂN LỰC- DỤNGC NHÂN TÀI HỈNƯU3 TRIỆU 4 giai đoạn nêu trên là một vòng tròn khép kín, không có điểm dừng. Đối với mỗi người CBNV khi đi làm đó là vòng tròn phấn đấu liên tục để được “ xác nhận “ (là được tuyển chọn để đào tạo) đến “công nhận “từng lúc (được bố trí, lưu dụng, khen thưởng từng lúc) đến “chứng nhận” (trở thành nhân lực, nhân tài), rồi sau đó tiếp tục phấn đấu để được công nhận, chứng nhận ở mức cao hơn với những thành tích hay công trạng đóng góp to lớn, hiệu quả hơn được mọi người công nhận là tài giỏi và đức độ, có nhiều cống hiến hữu hiệu cho Công ty. Đối với mỗi CBCQ (cũng là người đi làm) thì ý nghĩa cũng tương tự vì phải phấn đấu liên tục để được đề bạt, đãm nhận vị trí, chức vụ cao hơn. Ngoài ra, người CBCQ còn có trách nhiệm là thực hiện vòng tròn đó liên tục đối với nhiều đối tượng cấp dưới của mình để liên tục đào tạo, phát triển thành nhiều nhân lực, nhân tài cho Công ty, để giúp mình đạt được nhiều thành tích trong quản lý điều hành công việc, hoàn thành xuất sắc chức trách, nhiệm vụ và để có điều kiện được cấp trên và tổ chức Công ty đánh giá, đề bạt, dễ dàng thăng tiến trong sự nghiệp, phát triển được quyền lợi, phúc lợi bản thân do được Công ty tưởng thưởng xứng đáng. KẾT LUẬN : Lãnh đạo hay quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Khoa học vì trong công tác quản lý có phương pháp, biết vận dụng công cụ hay công thức. Nghệ thuật là phải biết ứng dụng khoa học một cách uyển chuyển, linh hoạt và quyền biến để cảm hoá, thu phục nhân tâm, hiệu triệu cấp dưới tạo nên sức mạnh tập thể của cả một đơn vị, một công ty. Muốn có nhiều nhân sự, nhân viên, cán bộ trở thành người tài giỏi, quan trọng nhất phải làm tốt công tác tổ chức cán bộ và kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, tạo điều kiện cho tất cả CBCNV ở các vị trí phát huy năng lực, qua đó CBCQ phát hiện ra các nhân tố để đào tạo họ thành nhân tài. Người Lãnh đạo, điều hành, quản lý giỏi phả am hiểu tâm lý, tính cách của nhân viên,biết cách chọn người, có kỹ năng, năng lực để theo dõi, dò xét, phân tích, xét đoán, nhận xét và đánh giá một cách nghiêm túc, công tâm, công minh thường xuyên trên kết quả thực tiễn, trên hiệu qủa thành tích công việc, nhận định rõ ràng công việc do CB-CNV làm tại đơn vị mình là phương pháp khoa học nhất, hợp lý nhất, công bằng và công tâm nhất để phát hiện nhân tố tốt nhằm đào tạo, phát triển thành nguồn nhân lực, nhân tài trong nội bộ của từng đơn vị, nội bộ tổ chức của một công ty. Vì thế tính nghiêm túc, hay sự nghiêm khắc (khi cần) với một số trường hợp nhân sự điển hình là cần thiết, nhưng cần có kỹ thuật và nghệ thuật quản lý – quản trị .CBCQ phải biết và phải có kỹ thuật, nghệ thuật kích thích, động viên, Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 5/ 7
  6. khuyến khích bằng đòn bẩy khen thưởng đối với những ý kiến, sáng kiến trong công việc. Đặc biệt trọng thưởng cho những đề án, sáng kiến có hiệu quả cao, đầy tính sáng tạo do những nhân sự có công đóng góp và có những chính sách lâu dài để đãi ngộ tương xứng nhằm động viên những nhân sự có tư duy thông minh, sáng tạo. Đó là một giải pháp, biện pháp nhằm nuôi dưỡng, phát huy nhân lực, nhân tài và tạo niềm tin cho tập thể cùng nhau phấn đấu tiến bộ để có nhiều nhân tố, nhân lực giỏi trở thành nguồn lực giúp công ty phát triển. Có 3 điều quan trọng nhất mà người lãnh đạo, người chủ quản, quản lý cần ghi nhớ, đó là (1) có người tài mà không biết, không phát hiện; (2) là biết mà không sử dụng; (3)là sử dụng mà không tin tưởng, không giao nhiệm vụ cụ thể, quyền hạn rõ ràng (phân cấp, phân quyền), còn tham quyền cố vị không biết tạo điều kiện cho người tài phát huy hết tài và đức của họ, đó là không biết sử dụng người tài và cuối cùng hậu quả là sẽ tự gánh lấy trách nhiệm vì sẽ bị cấp trên và tổ chức Công ty đánh giá và xử lý trách nhiệm ứng với câu tục ngữ “ gậy Ong đập lưng Ong” Một người phát hiện sẽ không ích gì. Cả một hệ thống các cán bộ chủ quản, quản lý, trưởng bộ phận tại một đơn vị, một chi nhánh cùng chú ý để tâm tìm hiểu, tìm tòi nhằm phát hiện ra nhân tài mới đạt kết quả, hiệu quả lớn. Dân gian có câu “Câu một con cá sao bằng đánh cả một mẻ lưới đầy cá ” hay “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” . Đó là giải pháp tốt nhất để không bị động nhân sự, hoặc khi cần đề bạt, thuyên chuyển nhân sự, luân chuyển cán bộ. Những cán bộ quản lý nào để bị động nhân sự thì đơn vị đó thất bại; nhiều cán bộ quản lý, nhiều đơn vị để bị động về nhân sự thì Công ty đó sẽ tiêu vong. TGĐ công ty đã dày công đào tạo, huấn luyện đội ngũ CBQL các cấp và luôn trăn trở làm cách nào ? bằng phương pháp gì ? để đào tạo cho các cấp CBLĐ, CBĐH, CBCQ trở thành “ chuyên nghiệp “ trong quản lý, quản trị. Do vậy, từng CBCQ phải luôn ý thức được vai trò, vị trí, chức trách đang đảm nhận để có thái độ, hành động đúng đắn. Mỗi người CBCQ phải có mục tiêu phấn đấu trở thành nhân lực, nhân tài cho công ty và phải liên tục đào tạo, huấn luyện để phát triển nhiều nhân sự cấp dưới trở thành nhân lực, nhân tài. Từ tài liệu này, yêu cầu tất cả CBLĐ, CBĐH, CBCQ trong công ty nghiêm túc học tập và áp dụng, vận dụng trong công tác, nhiệm vụ và trách nhiệm được giao. Đồng thời phải biết vận dụng linh hoạt và quyền biến có tính toán và suy xét, hầu chủ động ứng dụng thực tiễn sinh động và nâng cao trực quan nhạy cảm (năng khiếu) để đạt đến tài năng quản lý, lãnh đạo của bản thân hầu đạt được mong muốn của lãnh đạo Công ty từ nay đến 2007 giải quyết căn bản vấn nạn thiếu hụt nhân lực nhân tài trong doanh nghiệp Biti’s chúng ta. VP. TỔNG GIÁM ĐỐC Nơi gởi : ÔTGĐ “Kính tường ” BTGĐ” thực hiện ” Các đơn vị toàn Cty “học tập thực hiện” Taøi lieäu huaán luyeän ­Trang 6/ 7

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản