Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

0
77
lượt xem
16
download

Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trước một thực tiễn kinh doanh đầy biến động hiện nay, liệu những công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu? Hãy cùng bàn luận vấn đề này qua bài viết của Tom Davenport dưới đây. Cách đây gần một năm, tôi đã có bài viết về các công cụ quản lý của Bain. Hôm nay tôi lại được xem một danh sách trong bản khảo sát của Tạp chí CIO Insight, do bạn tôi - Allan Alter thực hiện, dựa trên sự điều tra về 188 nhà quản lý IT (IT - Công nghệ thông tin). Hai bài...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?

  1. Các công c qu n lý cũ có tr nên l c h u? Trư c m t th c ti n kinh doanh y bi n ng hi n nay, li u nh ng công c qu n lý cũ có tr nên l c h u? Hãy cùng bàn lu n v n này qua bài vi t c a Tom Davenport dư i ây. Cách ây g n m t năm, tôi ã có bài vi t v các công c qu n lý c a Bain. Hôm nay tôi l i ư c xem m t danh sách trong b n kh o sát c a T p chí CIO Insight, do b n tôi - Allan Alter th c hi n, d a trên s i u tra v 188 nhà qu n lý IT (IT - Công ngh thông tin). Hai bài vi t trên cùng có m t i m chung: Các công c qu n lý cũ v n ti p t c ư c t o ra. Các công c qu n lý s ư c thay i cho phù h p v i n i dung qu n lý hay ch là nh ng phương th c cũ? Ngu n: thelanguagemenu.com Tái thi t quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering1) v n là công c qu n lý ph bi n nh t trong danh sách c a T p chí CIO Insight và là công c hàng u i v i Bain. Tôi không hi u i u này l m, cho n khi công ty c a tôi ti n hành tái thi t quy trình kinh doanh theo cách d hi u nh t. Nh ng ngư i tr l i câu h i tr c nghi m ch c ph i ang s d ng m t nh nghĩa r t r ng v tái thi t quy trình kinh doanh (m c dù h có l ã không tính n Six Sigma và TQM2 (Total Quality Management: Qu n lý ch t lư ng ng b ) - hai công c này rõ ràng ã b a s m i ngư i coi nh ).
  2. Nh ng công c nh hư ng cho quá trình kinh doanh không còn là duy nh t trong c hai b n danh sách trên. Các công c khác cũng khá ph bi n c hai b n kh o sát như: • Benchmarking3 (Phương pháp so sánh i th kinh doanh). • Balanced Scorecards4 (H th ng o lư ng, ánh giá k t qu ho t ng). • Core Competency Analysis5 (Phân tích n i l c chính). • Scenario Planning6 (Ho ch nh theo k ch b n) Tôi cho r ng n u nh ng ngư i tr l i b n kh o sát c a T p chí CIO Insight ư c h i nhi u hơn v các công c mà Bain ã kh o sát, th m chí h s có nhi u k t qu chung hơn. S t n t i này có th ư c xem là m t tích c c ho c tiêu c c. M t tiêu c c (Allan Alter ã c p n) là chúng không t o ra ư c m t ý tư ng nào m i. M t tích c c là i u mà tôi mu n ch ng minh: Nh ng công c này th c t l i không h l c h u m t chút nào. Trái ngư c h n v i nh ng ch trích d a trên hi u bi t thông Qua kh o sát m t s công c ã b xem nh bên c nh nh ng công c ư c xem là c n thi t. thư ng v xu hư ng qu n lý. Nh ng Ngu n: homeexchangetravel.blogs.com công c này tác ng n quá trình kinh doanh m t cách t t và các công ty thành công c n th c hi n tri t chúng. Làm th nào b n có th thành công mà không c n liên t c c i ti n cách th c làm vi c (v i m t s d ng qu n lý quy trình)? Tiêu chu n hoá rõ ràng là h u ích n u b n mu n có nh ng quy trình s n xu t hay d ch v khách hàng t t nh t có th . Nó thư ng h u ích trong vi c t o ra ý tư ng v nh ng kh năng c t lõi khi b n ra chi n lư c. ó là i u hi n nhiên không c n ph i bàn cãi. M t s ý tư ng tr nên ph bi n n n i có v như chúng không ph i là i u gì ó m i m (nhưng chúng cũng ã t ng như th ). Vì v y, s t t hơn n u nh ng ngư i ph trách
  3. b ph n qu n lý và các công ty bi t th a nh n nh ng ý tư ng. i u ós em l i s thành công ch không ph i s trì tr . Khía c nh tiêu c c duy nh t là các công ty ã quá l m d ng nh ng ý tư ng này. Trong b n i u tra c a Bain, m t công ty trung bình s d ng 15,3 công c qu n lý. Tôi không bi t con s h p lý là bao nhiêu, nhưng 15,3 công c thì qu th t là quá nhi u. C n bao nhiêu công c qu n lý và lo i b lo i công c nào thích h p v i công ty là i u mà các nhà qu n lý nên suy xét. Ngu n: businessballistics.com Ví d : Trong th i kỳ c c th nh c a Jack Welch, khi mà các công c qu n lý ư c th c hi n r t hi u qu , GE tin r ng 5 ho c 6 công c qu n lý là con s thích h p nh t. H ch ng h n ch vi c tăng thêm s lư ng công c qu n lý. Và n u áp d ng m t công c qu n lý m i, h s l i b i m t công c cũ ã s d ng t trư c. Công ty này nh n th c rõ ràng r ng quan tâm n qu n lý là nhân t xác nh gi i h n d n n th c hi n thành công các ý tư ng. ó là i u hi n nhiên không c n ph i bàn cãi. - Bài vi t c a Tom Davenport trong chuyên m c “Kh i xư ng th o lu n” trên trang Harvard Business Online - • HBV-TVN ngh ghi rõ “B n quy n @Harvard Business School Publishing”, ho c “B n quy n ti ng Vi t @Công ty ph n m m và truy n thông VASC” khi trích d n l i thông tin này trên các tài li u in n và photocopy, và ghi rõ “Trích t trang Harvard’S-TVN” khi xu t b n tr c tuy n. ______________________________________________
  4. 1 BPR - Business Process Reengineering - Tái thi t quy trình kinh doanh: ây là quá trình xem xét, c i ti n và tái thi t m t cách tri t quy trình kinh doanh t o ra nh ng ti n b vư t tr i cho t ch c hay doanh nghi p. 2 TQM - Total Quality Management - Qu n lý ch t lư ng ng b : Là phương pháp qu n lý c a m t t ch c, doanh nghi p, nh hư ng vào ch t lư ng, d a trên s tham gia c a m i thành viên nh m em l i s thành công dài h n, thông qua s c i ti n không ng ng c a ch t lư ng, nh m tho mãn nhu c u khách hàng và l i ích c a m i thành viên trong công ty cũng như tham gia vào l i ích cho xã h i. 3 Benchmarking – Phương pháp so sánh i th kinh doanh: Là quá trình th c ti n v i u tra nghiên c u và tìm ra nh ng quy trình ho t ng n i tr i do có ư c nh ng bi n pháp em l i l i ích và giá tr l n nh t. N i dung c a Benchmarking là không ng ng xem xét l i mình, phân tích vi c th c hi n và ti n hành c i ti n liên t c quá trình bên trong n i b c a t ch c b ng s sáng t o c i ti n và th c hi n t t chi n lư c c a mình. 4 Balanced Scorecard - H th ng o lư ng, ánh giá k t qu ho t ng: H th ng này ư c Robert Kaplan, trư ng Kinh doanh Havard và David Norton, sáng l p viên c a công ty tư v n CNTT kh i xư ng vào nh ng năm u c a th p niên 1990. H th ng qu n lý này ã ư c áp d ng cho nhi u t ch c và nhi u ngành ngh và t ư c r t nhi u thành công to l n. 5 Core Competency Analysis - Phân tích n i l c chính: Bao g m k năng chính y u c a nhân viên và các tài nguyên v t ch t c a m t doanh nghi p. N u ư c t p trung qu n lý và x d ng s t o ra th m nh c nh tranh trên th trư ng, và do ó t o ra giá tr cho các ch s h u nh ng tài nguyên này. 6 Scenario Planning - Ho ch nh theo k ch b n: Là vi c ho ch nh có tiên li u nh ng tình hu ng liên quan nh m ánh giá s tác ng c a nh ng hành vi thay th .
Đồng bộ tài khoản