Cấp trên trẻ và nhân viên lớn tuổi?

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
66
lượt xem
21
download

Cấp trên trẻ và nhân viên lớn tuổi?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong một số môi trường làm việc, có những người lãnh đạo trẻ hơn nhân viên dưới quyền rất nhiều. Họ phải làm gì để những nhân viên giàu kinh nghiệm này "tâm phục khẩu phục"? Một trong những nhà tư vấn trước đây của tôi đã từng thường xuyên sử dụng cụm từ “sự tán thành”. Ngày nay, tôi không còn nghe thấy người ta nói đến cụm từ này nhiều, nhưng tôi nhớ nhà tư vấn đó vẫn thường nhắc đến cụm từ “sự tán thành” với đồng nghiệp, đặc biệt với những người trẻ tuổi - những người...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Cấp trên trẻ và nhân viên lớn tuổi?

  1. C p trên tr và nhân viên l n tu i? Trong m t s môi trư ng làm vi c, có nh ng ngư i lãnh o tr hơn nhân viên dư i quy n r t nhi u. H ph i làm gì nh ng nhân viên giàu kinh nghi m này "tâm ph c kh u ph c"? M t trong nh ng nhà tư v n trư c ây c a tôi ã t ng thư ng xuyên s d ng c m t “s tán thành”. Ngày nay, tôi không còn nghe th y ngư i ta nói n c m t này nhi u, nhưng tôi nh nhà tư v n ó v n thư ng nh c n c m t “s tán thành” v i ng nghi p, c bi t v i nh ng ngư i tr tu i - nh ng ngư i mà ông ta có “th i gian dành cho h ”, nh ng ngư i có quan i m mà ông ta ánh giá là chín ch n có th cân nh c i u này m t cách th n tr ng. Không ph i s áp t, mà s tán thành Theo t i n thì c m t “s tán thành” có nghĩa là m i chính là chìa khóa xây d ng m i quan h b n v ng gi a “s ng ý chân thành” và nh n m nh r ng c m t c p trên tr và nhân viên ng tu i nh: www.nbrii.com này thư ng ư c s d ng trong các m i quan h chính th c trong xã h i và chính th ng trong công ty. S tán thành chính là chìa khoá xây d ng m i quan h b n v ng gi a ngư i v i ngư i nh ng l a tu i khác nhau. i u này có th áp d ng v i nh ng ngư i ho c r t tr ho c là nh ng ngư i c bi t l n tu i. Vào nh ng năm t i, t l l c lư ng lao ng trên 50 tu i s tăng lên, vì th vi c hi u bi t hơn v m i quan h này s càng liên quan m t thi t hơn. M c dù nh ng m i quan h công vi c như “gi a tháng 5 và tháng 12” không ph i lúc nào cũng gây khó khăn, nhưng chúng có th không thi u nh ng r c r i. N u như m t nhân viên lâu năm ph i r i kh i v trí lãnh o ho c anh ta c m th y ph i c nh tranh v i m t c p trên tr hơn, i u này h n là r t kh c nghi t.
  2. c bi t, nh ng ngư i thu c th h “bùng n dân s ” (Boomers - th h sinh t kho ng năm 1946 n năm 1964) thư ng có xu hư ng (xét theo th h ) c nh tranh và bon chen. H thư ng t ra mình ã t ng có kho ng th i gian r t khó khăn khi như ng l i quy n lãnh o cho các th h khác. Và như tôi ã th o lu n t trư c, n u hai cá nhân t hai th h khác nhau, thì r t d có kh năng h hi u nh m hành ng c a nhau do nh ng quan i m th h khác nhau. V y nh ng ngư i qu n lý có kinh nghi m có th làm gì gi m nh ng khó khăn trong s chuy n giao gi a hai th h và làm vi c hi u qu v i các c p trên tr hơn? ây là hai l i khuyên quan tr ng: 1. Hãy tìm hi u và khám phá cách th c giao ti p c a nh ng ngư i khác và c g ng n l c h t mình thích nghi v i h . Hãy nh r ng nh ng nhân viên càng tr (nói chung) s càng quen v i vi c giao ti p tương tác thư ng xuyên hơn. Do ó, nh ng nhân viên l n tu i không nên coi nh ng thông i p t c p trên tr c a mình là m t tín hi u r ng h không tin nhân viên l n tu i hơn, mà ch nên coi ó là m t s khác bi t trong phong cách và thói quen giao ti p c a h . Làm th nào xóa nhòa kho ng cách ranh gi i gi a các th h ? nh: www.inkcinct.com.au
  3. Tương t như v y, nh ng nhân viên thu c các nhóm tu i khác nhau có th s d ng nh ng cách ti p c n khác nhau v giao ti p - nh ng nhân viên m i có th c m th y c p trên tr c a mình ít khi giao ti p m t i m t tr c ti p so v i c p trên l n tu i trư c ây. M t l n n a, ng coi nh ng s khác bi t này v i tư cách cá nhân – mà coi ó là s khác bi t v th h . 2. Hãy tránh suy nghĩ theo l i mòn b n v n tư duy báo hi u r ng b n nh n ra và tôn tr ng nh ng gì mà ngư i tr hơn mang n cho nhóm c a b n. Nghiên c u c a chúng tôi ch ra r ng s thi u tôn tr ng và thái k c là m t trong hai hành vi khó ch u và có s c phá ho i nh t - và th t không may, hai hành vi này l i r t ph bi n trong môi trư ng mà các nhân viên l n tu i làm vi c v i nh ng c p trên tr hơn. Trong khi nhân viên l n tu i có th có r t nhi u kinh nghi m trong m t lĩnh v c c thù ho c ch c năng c thù nào ó hơn c p trên tr , thì c p trên tr có th có m t cách nhìn m im c i thi n cách th c mà m i th t trư c n nay v n ư c th c hi n. Các nhà qu n lý tr - nh ng ngư i ư c t trong v trí qu n lý nh ng nhân viên c p dư i l n tu i (nh ng ngư i l n tu i mà th m chí n b m h còn c m th y b i r i khi làm vi c cùng) nên c i m trong vi c h c h i nh ng th thu t m i và quan tr ng nh t, hãy mang tinh th n “tán thành” - s ng ý chân thành - n cu c i tho i. Nói chung, tôi c m th y Th h Y (nh ng ngư i tu i i dư i 28 tu i) có xu hư ng thích nh ng ngư i thu c th h Bùng n dân s (Boomers - nh ng ngư i trên 44 tu i) – và thư ng làm vi c r t t t v i nhau. Trong m t vài trư ng h p, thông thư ng có m t chút căng th ng gi a th h X (th h sinh t năm 1965 t i 1978) - v i th h ngay li n trư c - th h Bùng b dân s Boomers, nh ng ngư i ư c ánh giá là ã b l các cơ h i cá nhân trong th p k S k t n i gi a c p trên tr và nhân viên l n tu i là chìa khóa thành công c a công trư c. B t ch p kho ng cách th h , sau ây là m t s l i vi c nh: www.artlebedev.com khuyên cho nh ng ngư i qu n lý tr :
  4. • Hãy t ra th t nhi u câu h i. C p trên m i c n tránh ưa ra nh ng ý ki n có n ý nh ki n. i u t i quan tr ng là ph i t ra th t nhi u câu h i, hãy ki m ch nh ng s l a ch n c a riêng b n cho n khi b n ã l ng nghe m t cách k càng quan i m c a nh ng ngư i trong nhóm m i c a mình. • • Hãy tránh i theo l i mòn th hi n r ng b n ã nh n ra và tôn tr ng các thành t tích c c c a “cách th c m i th ã ư c làm t trư c n nay”. Tránh vi c ưa ra nh ng ý ki n có n ý r ng cách th c cũ ch ng còn chút giá tr nào. Có th c n ph i thay i cách th c cũ nhưng hi u t i sao nh ng con ngư i thông minh c a th h trư c ã l a ch n chúng trong quá kh cũng là m t vi c áng làm. Hãy ti p c n b t c s thay i nào trên quan i m b n s tăng cư ng thêm s c m nh ã có t quá kh , hơn là xoá b nh ng cách ti p c n c a nhóm t ngày trư c. Trong c hai trư ng h p, ng lo l ng v vi c “thuy t ph c” ngư i khác r ng b n ã có các k năng và kinh nghi m c n thi t v vi c này – hãy th hi n b ng hành ng th c s . Khi b n th hi n trong công vi c nh ng i m m nh c a b n, b n có th phát tri n ư c m i quan h gi a các cá nhân d a trên tinh th n “tán thành” l n nhau. Nghiên c u c a chúng tôi ch ra r ng nhi u m i quan h “gi a các th h ” th c ra có th r t hi u qu . Cách ti p c n này có th ng d ng v i b t c hai ngư i nào khi h ti p c n m i quan h v i tinh th n tôn tr ng và h c h i l n nhau. ã t ng có ai trong s các b n vào rơi vào tình hu ng qu n lý nh ng ngư i l n tu i hơn mình hay là ph i báo cáo lên ngư i tr hơn mình r t nhi u không? B n ã làm cách nào phát tri n các m i quan h ó? Nh ng l i khuyên nào b n s chia s v i chúng tôi? - Bài vi t ăng chuyên m c Across the Ages c a Tammy Erickson trên trang Harvard Business Online Ý ki n ph n h i c a c gi Harvad Business Online:
  5. Ý ki n c a David Hutchison: Tôi có kinh nghi m trong nhi u lĩnh v c khác nhau, bao g m c trong quân i, nơi tôi luôn gi vai trò là ngư i lãnh o tr hơn. Tôi luôn c m th y trong khi tôi có r t nhi u i u mu n nói t i bàn th o lu n và ó cũng là trách nhi m cao c c a tôi, i u quan tr ng nh t là nh n ra kinh nghi m và kh năng c a nh ng ngư i làm vi c cho tôi. M i th u ư c xây d ng d a trên s tôn tr ng và cách th c ch c ch n nh t có ư c s tôn tr ng ó là hãy th hi n s tôn tr ng ngư i khác. Hãy dành nh ng th i i m quan tr ng c a b n nh ng nhân viên dư i quy n l n tu i hơn b n có th “hư ng d n” b n và có th m ương trách nhi m. Hãy h th y r ng b n kính tr ng h và b n ch c ch n s có ư c s h tr c a h . Ý ki n c a Darrell: Nguyên t c s m t trong cách ti p c n cũ là thích nghi v i phong cách giao ti p òi h i n t hai phía. Trên th c t , n u như b n mu n làm vi c hi u qu , i u ó là c n thi t cho t t c m i ngư i. Khi nói r ng th h già ph i tuân theo nh ng thiên hư ng giao ti p c a th h tr hơn thì i u ó th c s r t vô lý. Thông thư ng nhà qu n lý nên k t h p phong cách lãnh o c a mình v i tình hu ng c n hư ng d n. S hi u qu hơn cho các nhà qu n lý khi bi t cách tăng cư ng s hi u qu c a toàn nhóm mình hơn là b t t t c m i ngư i thích ng theo cách c a mình. Ý ki n c a Robert Hsu: Tôi có th nói m t cách chân thành r ng tôi ã trong c hai trư ng h p và tôi ã may m n có ư c nh ng ngư i th y hư ng d n dày d n kinh nghi m tư v n cho tôi. Ban u, trong s nghi p c a mình, tôi ph i qu n lý nh ng ngư i có tu i i nhi u g p ôi tu i tôi và có l th t may m n, tôi ã áp d ng m t vài trong s các kinh nghi m tương t v i nh ng i u Tammy ã vi t trong bài báo c a cô y. Vào giai o n này, b n ph i bi t tôn tr ng kinh nghi m c a nh ng ngư i ã tr i qua nh ng thăng tr m trong cu c s ng, h i h th t nhi u, sau ó th hi n nh ng ý tư ng c a mình hơn là dùng v trí lãnh oc ab n áp t trong các cu c h p. Ngư c l i v i giai o n s nghi p hi n t i c a tôi, tôi v a m i b công vi c nơi ngư i qu n lý là ngư i tr hơn tôi 17 tu i. ã t ng tr i qua kinh nghi m này trên th c t , tôi ã c g ng làm vi c theo cách anh ta c m th y tho i mái nh t, nhưng qua nhi u l n ti p xúc, tôi nh n
  6. ra r ng chúng tôi làm vi c v i nh ng giá tr khác nhau khi hư ng v m c tiêu chung t nh ng quan i m khác nhau. Ý ki n c a Walter: Hãy h i các nhà qu n lý kỳ c u lãnh o m t s d án quan tr ng nơi mà i u h thư ng xuyên th hi n là kh năng bi t t n d ng và t o ni m tin và s tôn tr ng. Sau ó vi c bi t cách th hi n s quan tâm t p trung vào nh ng khía c nh quan tr ng trong khi làm vi c có th t o ra giá tr tăng thêm m b o thành công c a nh ng chương trình ã ư c lên k ho ch. Làm như v y cũng s m b o các thành viên tr hơn c a t ch c h c h i t nh ng cách th c “hư ng d n theo ch c năng”. Qu n tr ki n th c ư c h tr m t cách hi u qu nh t trong khi ng th i t i a hoá kh năng c a các nhà qu n lý l n tu i. Ý ki n c a Jenny: Th t là thú v khi v i tư cách c a m t nhà qu n lý tr , tôi c m th y d dàng hơn khi qu n lý nh ng nhân viên l n tu i g p ôi tôi. Lý do cho s kỳ l ó là tôi ư c h c h i t h . Nhưng khi b n thăng ti n lên trong thang b c qu n lý c a doanh nghi p, b n không còn trong trư ng h p h c h i t nh ng ngư i l n tu i hơn. V n lúc này l i là b n có th cho h nh ng gì. Tôi ng ý v i David trong nh n xét r ng xây d ng m i quan h , b n c n s tôn tr ng l n nhau. Tôn tr ng nh ng ngư i dư i quy n l n tu i hơn mình r ng h có nh ng giá tr , i m m nh riêng mà b n c n cho nhóm c a mình, h tôn tr ng s tr trung c a b n và có th b n mang n cho t ch c nh ng cách nhìn m i m . xây d ng s tôn tr ng, i u quan tr ng là có s giao ti p c i m v i nhau, r ng b n ó h tr l n nhau. Cũng quan tr ng không kém là h c m th y h th c s là m t ph n c a toàn nhóm mà b n ang thi t l p. Ý ki n c a Gajanan Jog: S th t r ng tôi “l n tu i” không nh t thi t ng nghĩa v i vi c tôi “thông thái”. Lãnh o là ngh thu t c a s thông thái. N u như c c p trên tr và nh ng ngư i c p dư i l n tu i u trư ng thành, h s ch ng ph i cãi c v i nhau. T ó n u m t trong s h không ch u ch p nh n vi n c nh ó, i u ó cũng ng nghĩa v i vi c h s cùng ph i ch u r c r i.
  7. Ý ki n c a Nabina: Tôi ã t ng tr i nghi m i u này ngay t công vi c u tiên c a mình. B n ph i r t nh y c m và cân b ng, tránh vi c m i ngư i c m th y h th p kém hơn mà v n khi n h làm vi c hi u qu . Tôi ph i i m t v i nh ng r c r i t khi yêu c u h , t câu h i cho h v công vi c c a h hay ơn gi n yêu c u h làm vi c nào ó. Cách gi i quy t là s tin tư ng và tôn tr ng l n nhau. Luôn luôn tôn tr ng và ánh giá cao nh ng ý ki n c a h . Hãy ch ng t và thuy t ph c h r ng ý ki n c a b n ch ơn gi n là m t ý ki n hi u qu hơn m t chút. Ý ki n c a Jacob Mathew: H ct pt c p trên dày d n kinh nghi m có th luôn là m t kinh nghi m thú v . Các ý ki n c a b n tr lên thú v m t khi b n ch p nh n chúng. Hãy t o n tư ng v i h ngay t lúc u, nhưng i u ó m c dù có th là m t l i th nhưng n u làm quá lên s gi t ch t tinh th n “chia s ki n th c” c a ngư i i di n. M i quan h gi a các cá nhân chính là chi c chìa khoá trong các trư ng h p mà s tin tư ng ph i ư c t o l p qua m t quá trình. Trên th c t , b ng cách tôn tr ng “kho ng cách” gi a các cá nhân mà chúng ta có th t o l p s tôn tr ng thông qua “s t do trên ph m vi ch c năng” và “chia s chuyên môn". • HBV-TVN ngh ghi rõ “B n quy n @Harvard Business School Publishing”, ho c “B n quy n ti ng Vi t @Công ty ph n m m và truy n thông VASC” khi trích d n l i thông tin này trên các tài li u in n và photocopy, và ghi rõ “Trích t trang Harvard’S-TVN” khi xu t b n tr c tuy n.
Đồng bộ tài khoản