Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 1

Chia sẻ: iiduongii4

Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Đây cũng l à một minh chứng không thể phủ nhận về năng lực của người quản lý. Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” n ày tuy không giúp bạn trở thành một chuyên gia về chiến lược, song cuốn sách trình bày tất cả chủ đề quan trọng để bạn có được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định v à thực...

Bạn đang xem 7 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 1

 

  1. Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Đại Học Harvar d Lời giới thiệu Một chiến l ược hiệu quả k èm theo vi ệc thực hiện xuất sắc l à sự đảm bảo tốt nhất cho thành công c ủa mọi tổ chức. Đây cũng l à một minh chứng không th ể phủ nhận về năng lực của người quản lý. Cuốn sách “Chiến l ược kinh doanh hiệu quả” n ày tuy không giúp b ạn trở th ành một chuyên gia v ề chiến l ược, song cuốn sách trình bày t ất cả chủ đề quan trọng để bạn có được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định v à thực hiện chiến lược cho tổ chức của m ình. Chiến lược là gì? Theo ngh ĩa thông th ường, chiến l ược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp l à strategos) là m ột thuật ngữ quân sự đ ược dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân b ố lực lượng với mục ti êu đánh th ắng kẻ th ù. Carl von Clau sewitz - nhà binh pháp c ủa thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh v à hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, s ử gia Edward Mead Earle đ ã mô tả chiến l ược là “nghệ thuật kiểm soát v à dùng ngu ồn lực của một quốc gia hoặc một li ên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v à gia tăng hi ệu quả cho quyền lợi thiết yếu của m ình”. Ngày nay, các t ổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến l ược tương tự như trong quân đội. Chiến l ược là kế hoạch kiểm soát v à sử dụng nguồn lực của tổ chức nh ư con người, tài sản, tài chính… nh ằm mục đích nâng cao v à bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ng ười đầu ti ên đưa ra các ý tưởng nổi bật n ày trong cuốn sách kinh đi ển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà m ột tổ chức phải l àm dựa trên những điểm mạnh và yếu của m ình trong b ối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa . Bruce Henderson, chi ến lược gia đồng thời l à nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đ ã kết nối khái niệm chiến l ược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh l à việc đặt một công ty vào v ị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách h àng. Henderson viết rằng “Chiến l ược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch h ành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn v à đối thủ cạnh tranh là cơ s ở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin r ằng không thể c ùng tồn tại hai đối thủ
  2. cạnh tranh nếu cách kinh doanh c ủa họ giốn g hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đ ến sự khác biệt. Đó l à việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Hãy xem nh ững ví dụ điển h ình sau: Southwest Airlines đ ã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho m ình sự khác biệt bằng chiến l ược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, khởi h ành thư ờng xuyên, ph ục vụ ch u đáo và cung c ấp dịch vụ l àm hài lòng khách hàng. Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. M ục đích của eBay l à phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh tr ên mạng, và mở các phiên đ ấu giá chính thức, nhưng với cách thức đ ơn giản, hiệu quả v à phổ biến. S àn bán đấu giá trực tuyến n ày đã làm eBay tr ở nên khác bi ệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động c ơ hybrid(1) đ ã tạo ra lợi thế cạnh t ranh trong m ột phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách h àng muốn có một chiếc xe không gây ô nhi ễm môi tr ường, ít ti êu hao năng lư ợng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật ti ên tiến nhất . Nhờ những chiến l ược tạo sự khác biệt n ày, các công ty trên đ ã có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không M ỹ có lợi nhuận cao nhất, c òn eBay là công ty thương mại điện tử th ành công nh ất. Trong khi đó, Toyota có danh sách khách hàng đăng k ý mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sự khác biệ t có thể thể hiện ở nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác bi ệt nhờ giá cả tốt hơn, khả năng cung cấp nhanh h ơn hay việc giao h àng uy tín hơn . Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bả o sự thành công trong kinh doanh. S ự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách h àng. Một chiếc xe tốc độ cao có th ể “khác biệt” nh ưng vẫn không đủ sức thu hút khách h àng. Trong khi đó, m ột chiếc xe hybrid chạy bằng xăng v à điện lại khác biệt the o cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là ti ết kiệm nhi ên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó l à những giá trị được khách h àng đánh giá cao . Vậy chiến l ược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục ti êu của những việc bạn đang l àm và tập trung v ào việc lập kế hoạch để đạt đ ược mục ti êu đó. Một chiến l ược tốt, đ ược thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nh à quản lý v à nhân viên m ọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hư ớng hành động, góp phần v ào sự thành công c ủa tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến l ược rõ ràng ch ẳng khác nào con thuyền không ng ười lái. Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty v à phòng ban. General Electric có nhi ều bộ phận hoạt động trong những lĩnh vự c khác nhau: đ ộng cơ máy bay, thi ết bị gia dụng, dịch
  3. vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y t ế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối v à kiểm soát điện. Thậm chí công ty còn s ở hữu cả NBC - một trong các mạng truyền h ình lớn của Mỹ. Mỗi bộ phận đều có những chiến l ược hoạt động ri êng nhưng ph ải phù hợp với chiến l ược tổng thể của công ty . Chiến lược và mô hình kinh doan h Một số người nhầm lẫn chiến l ược với mô h ình kinh doanh. Thuật ngữ mô h ình kinh doanh b ắt đầu đ ược sử dụng rộng r ãi vào cuối thập ni ên 1980 – thời điểm mà máy tính cá nhân và ph ần mềm đ ã trở nên phổ biến. Nhờ sự đổi mới phần mềm m à các công ty có th ể dễ dàng “lập mô h ình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt động kinh doanh. Sau khi đ ã lập mô h ình này, ch ỉ cần một v ài lần nhấn phím l à có thể biết đ ược tác động của những thay đổi đối với lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về đơn giá, t ỷ lệ lợi nhuận tr ên doanh thu và giá c ủa nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy ư ớc là những chứng từ chính yếu để lập mô h ình kinh doanh. Khi thương m ại điện tử bắt đầu phát triển mạnh mẽ, thuật ngữ n ày trở nên thông d ụng. Tuy nhiên, đa ph ần mọi ng ười đều không th ể diễn đạt chính xác ý nghĩa của cụm từ n ày. Các nhà nghiên c ứu định nghĩa mô h ình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến l ược, là cơ chế, cách thức đ ể công ty sản xuất và phân ph ối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh doanh ít liên quan đến những g ì làm cho s ản phẩm hay dịch vụ ấy trở n ên khác bi ệt cũng như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh tr ả lời những câu hỏi sau: Điều này có tác dụng nh ư thế nào? Bằng cách n ào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho khách hàng v ới chi phí hợp lý ? Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần đ ược xây dựng tr ên một mô h ình kinh doanh hi ệu quả, nhưng mô h ình kinh doanh không ph ải là chiến lược. Mô hình kinh doa nh mô t ả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau th ành hệ thống để tạo ra lợi nhuận, nhưng chúng không đóng vai tr ò trong vi ệc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động. Cạnh tranh l à nhiệm vụ của chiến l ược. Những công t y lớn mạnh v à thu đư ợc nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô h ình kinh doanh hi ệu quả. eBay l à một ví dụ điển hình. Công ty này b ắt nguồn từ một mô h ình kinh doanh r ất đơn giản và truyền thống. Giống như một công ty điện thoại đ ường dài, eBay đã tạo ra một cơ sở hạ tầng cho phép mọi ng ười giao tiếp với nhau với một mức phí khiêm t ốn mỗi lần sử dụng. Cơ sở hạ tầng của công ty dựa tr ên nền tảng trang Web điện tử gồm phần mềm, máy chủ v à các quy t ắc cho phép ngư ời mua, n gười bán gặp nhau v à thực hiện các gi ao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao d ịch này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhi ệm duy nhất của công ty l à duy trì h ệ thống thông tin và s ự trung thực của quy tr ình đấu giá. Mô hình eBay th ật đơn giản với vai tr ò là một cơ chế phát sinh thu nh ập. Doanh thu c ủa eBay là t ừ phí của ng ười bán. Doanh thu này s ẽ trang trải cho chi phí xây dựng, duy tr ì cơ sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị th ường xuyên, phát tri ển sản phẩm, chi phí quản lý để doanh nghi ệp hoạt động cũng nh ư thu hút người mua v à người bán đến website. Giá trị thực của những doanh thu v à chi phí này là l ợi nhuận cho các c ổ đông của eBay. Ngoài
  4. tính đơn gi ản, sức mạnh của mô h ình eBay còn n ằm ở chỗ chỉ cần tuyển dụng một số ít nhân viên chính th ức và các cộng tác vi ên bên ngoài là h ọ có thể đảm nhận một l ượng giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. Hơn thế nữa, khối l ượng giao dịch (v à doanh thu) có thể tăng gấp đôi chỉ nhờ những khoản đầu t ư tương đ ối khiêm tốn. Hoạt động n ày khác nhiều với chiến l ược đã định của công ty, đ ó là xây dựng v à hỗ trợ đắc lực thị tr ường trên mạng, một thị tr ường phong phú và hi ệu quả nhất – một thị tr ường mà bất kỳ ai, ở bất cứ nơi đâu, đều có thể mua bán hầu nh ư mọi thứ. Từ ví dụ n ày ta có th ể thấy chiến l ược và mô hình kinh doanh là nh ững khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đ ến nhau. Chiến lược tạo n ên sự khác biệt v à đem l ại lợi thế cạnh tranh, c òn mô hình kinh doanh gi ải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức m à tổ chức hoạt động v à tìm ki ếm lợi nhuận . Quy trình chi ến lược Quy trình c hiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đ ầu ra. Quy trình này được trình bày trong hình I -1. Chiến lược được lập dựa tr ên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ n ày xác định mục ti êu và nh ững gì cần làm cho khách hàng c ũng nh ư những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ n ày, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục ti êu này là bi ểu hiện r õ ràng cho nhi ệm vụ của tổ chức v à được dùng để lập kế hoạch h ành động và đánh giá quy tr ình. Như được trình bày trong hình v ẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi tr ường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức . Thông thư ờng, việc lập chiến l ược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng r ãi và phân tích, đồng thời thực hiện một quy tr ình mà thông qua đó c ấp lãnh đạo nhận biết đ ược những vấn đề ưu tiên hàng đ ầu mà tổ chức cần giải quyết để th ành công v ề lâu dài. Đối với mỗi vấn đề ưu tiên, các ph òng ban và nhóm l ập ra các kế hoạch h ành động cấp cao. Một khi đã triển khai những kế hoạch h ành động này, các m ục tiêu và định hướng chiến l ược cấp cao của tổ chức sẽ đ ược làm rõ hơn._ Việc lập chiến l ược có thể mất thời gian v à đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, th ảo luận v à hoàn thi ện kế hoạch. Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song. Việc các phòng ban tham gia vào quy trình ho ạch định chiến l ược đóng vai tr ò quan trọng. Các phòng ban có ki ến thức phong phú về năng lực cũng nh ư môi trường cạnh tranh m à họ hoạt động, có thể đưa ra nh ững đề xuất sáng suốt về những g ì tổ chức n ên thực hiện. H ơn thế nữa, những ph òng ban được đưa vào quy tr ình hoạch định có nhiều khả năng h ơn trong vi ệc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra. Ph òng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến lược, họ có quyền l ãnh đạo, có nguồn nhân lực v à các k ỹ năng c ần thiết để thực hiện hiệu quả . Bằng cách c ùng nhau th ực hiện quy tr ình ho ạch định, cấp lãnh đạo và các trư ởng phòng ban đảm bảo xây dựng một chiến l ược phù hợp, chặt chẽ v à có kh ả năng th ành công, dù chiến lược đó l à của cả tổ chức hay của từng bộ phận .
  5. Lập chiến l ược liên quan đ ến việc thực hiện công việc phù hợp của các nh à điều hành. Thực hiện chiến l ược liên quan đ ến việc thực hiện công việc đúng quy tr ình của toàn tổ chức. Cả nh à điều hành và quản lý cấp thấp h ơn phải tập trung cao độ v ào việc thực hiện chiến lược, vì ngay c ả một chiến l ược tuyệt vời cũng trở n ên vô ngh ĩa nếu không đư ợc thực hiện đúng cách. Hy vọng cuốn sách Chiến l ược kinh doanh hiệu quả này sẽ giúp các tổ chức khắc phục n hững vấn đề khó khăn trong việc thực thi chiến l ược, nhanh chóng đạt được những mục ti êu mà tổ chức đã đề ra. Nhận diện những mối đe dọa v à cơ hội bên ngoài Chiến lược bắt đầu bằng mục ti êu, còn m ục tiêu lại xuất phát từ nhiệm vụ của công ty. Mục tiêu được đưa ra qua s ự nhận thức sâu sắc về môi trường bên ngoài cũng như năng lực của công ty . Không ph ải mọi thứ đều bắt nguồn từ mục ti êu, nhưng những người lập mục ti êu luôn dựa trên những gì khả thi, và tùy thu ộc vào môi trư ờng b ên ngoài mà h ọ sử dụng những nguồn lực v à năng l ực riêng. Ví dụ, Công ty 3M cam k ết thực hiện mục ti êu hàng năm là tăng l ợi nhuận h ơn 10%, t ỷ lệ hoàn vốn là 27%, v.v... M ục tiêu cụ thể này không xu ất hiện một cách ngẫu nhi ên, mà là kết quả từ kinh nghiệm của các nh à điều hành và qu ản lý công ty 3M – những người hiểu rõ thị trường mà họ phục vụ và năng l ực của công ty. Họ biết h ướng tầm nhìn rộng mở ra bên ngoài c ũng như đánh giá khách quan n ội lực thật sự của công ty mỗi khi đ ưa ra m ục tiêu hoạt động. Như được trình bày ở hình 1-1 dưới đây, việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Đ ối với các nh à hoạch định chiến lược thì đây là mô h ình phân tích SWOT: S=Strengths (Đi ểm mạnh), W=Weaknesses (Điểm yếu), O=Opportunities (Cơ h ội) và T=Threats (M ối đe dọa) . Điểm mạnh . Những năng lực giúp công ty hay phòng ban có kh ả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy . Điểm yếu . Những điểm cần khắc phục v ì chúng ng ăn cản công ty hay ph òng ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc . Cơ hội. Xu hướng, động lực, sự kiện v à ý tưởng mà công ty hay phòn g ban có th ể tận dụng. Mối đe dọa . Những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngo ài tầm kiểm soát m à công ty hay phòng ban c ần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh h ưởng. Xem xét các yếu tố bên trong l ẫn bên ngoài đóng vai trò quan tr ọng vì chúng giúp làm rõ môi trường mà công ty ho ặc phòng ban đang ho ạt động cũng nh ư hình dung rõ h ơn về
  6. tương lai mong mu ốn của mình. Ch ương này s ẽ phân tích những yếu tố b ên ngoài. Ph ần phân tích yếu tố bên trong s ẽ được trình bày ở chương sau . Phân tích y ếu tố b ên ngoà i Học giả Michael Porte r đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chi ến lược cạnh tranh l à gắn kết công ty v ào môi trư ờng của nó”. Môi trư ờng của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hi ện tại và tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại v à tương lai), nh à cung ứng, và những nhà làm luật. Tất cả những đối t ượng này đều tác động đến tiềm năng lợi nhuận của công ty. Mỗi đối tượng đều có những y êu cầu về chất lượng, tính năng v à tiện ích của sản phẩm hay dịch vụ. Có bao nhi êu yêu cầu trong số n ày không đư ợc đáp ứng? Công ngh ệ là một phần của môi tr ường cạnh tranh, v à công ngh ệ luôn luôn thay đổi. Liệu có điều gì đang phát tri ển trong thế giới công nghệ có thể l àm thay đ ổi môi tr ường cạnh tranh, ch ẳng hạn l àm sản phẩm của những công ty đi đầu trở n ên lỗi thời? Sản phẩm thay thế l à một yếu tố đe dọa khác ở môi trường b ên ngoài. Ví d ụ, vào đầu thập niên 1980, ph ần mềm xử lý văn bản dành cho máy tính cá nhân là s ản phẩm thay thế cho máy đánh ch ữ. Tốc độ của sự thay đổi nhanh đến nỗi chỉ trong v òng 10 n ăm, hầu hết các máy đánh ch ữ đã bị thay thế. T ương tự, ngày nay đi ện thoại di động có tính năng ch ụp ảnh kỹ thuật số đang dần thay thế cho máy ảnh v à phim. V ậy sản phẩm của công ty bạn có khả năng bị thay thế không? Nếu có, đó l à gì? Liệu công ty bạn có sản phẩm n ào có tiềm năng thay thế trong các thị trường khác không ? Bảng phân tích các yếu tố b ên ngoài trong hình 1 -1 giúp nhà chi ến lược khám phá v à hiểu được các mối đe dọa v à cơ hội, nhờ đó giúp h ọ nghĩ ra các ph ương án chi ến lược hiệu quả cho công ty. Sau đây là phư ơng pháp “năm đ ộng lực” của Michael Porter để phân tích s ự cạnh tranh – một lý thuyết có giá trị cho các nh à kinh doanh trong hơn 25 năm qua. Các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống Cho dù l ĩnh vực kinh doanh của bạn l à gì đi nữa, thì các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống đều ảnh h ưởng đến t ương lai của bạn. H ãy xem tình hu ống sau: Theo IDC - một hãng nghiên c ứu tư nhân - thì số nhân vi ên M ỹ làm việc ngoài văn ph òng tăng lên 40% năm 2004 và có th ể tăng tới 66% v ào cuối năm 2006. T ùy thu ộc vào lĩnh vực kinh doanh c ủa bạn, số liệu thống k ê sơ bộ có thể gợi n ên một số vấn đề sau: Hàng tri ệu nhân vi ên này s ẽ di chuyển bằng ph ương ti ện nào? Buổi tối họ sẽ ở đâu v à địa điểm đặc biệt n ào sẽ làm cho nh ững buổi đi ch ơi tối trở n ên dễ chịu h ơn?
  7. Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đ ình, đồng nghiệp v à khách hàng c ủa họ trong thời gian đi công tác ? Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều ? Có thể làm gì để chuyển thời gian l ãng phí do vi ệc di chuyển th ành thời gian có ích ? Đây là nh ững loại câu hỏi m à các nhà đi ều hành trong ngành du l ịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông… n ên tìm câu tr ả lời. Những câu trả lời n ày sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin t ốt lành cho ngành hàng không và khách s ạn vì họ phục vụ cho phân khúc đ ối tượng khách h àng này. Đây c ũng l à cơ hội cho những công ty cung c ấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác, như web, d ịch vụ hội thảo qua video. Tại sao phải tiêu cả đống tiền v à lãng phí th ời gian quý giá để bay đi dự họp trong khi có thể gặp nhau qua mạng hoặc qua video? Nh ưng sự thành công c ủa các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ng ành hàng không và khách s ạn. Tình trạng đi công tác ng ày càn g tăng ch ỉ là một trong nhiều thay đổi về phong cách l àm việc và lối sống hiện nay. Mỗi thay đổi lại t ượng trưng cho m ột sự kết hợp n ào đó gi ữa mối đe dọa v à cơ hội cho các công ty thu ộc nhiều lĩnh vực. H ãy xem nh ững ví dụ sau : Ngày càng nhi ều người làm việc tại nh à. Những người này phụ thuộc nhiều v ào hệ thống viễn thông, máy tính cá nhân v à mạng Internet. Còn c ấp quản lý của họ th ì không bi ết làm sao đ ể giám sát các nhân viên này. Tình hình này s ẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn như thế nào hoặc sẽ mang đến cơ hội nào cho nh ững lĩnh vực kinh doanh mới ? Internet đ ã giúp cho vi ệc mua sắm, nghi ên cứu, di chuyển và quản lý tiền bạc đ ược nhanh chóng và ti ện lợi h ơn. Điều này sẽ giết chết công ty hiện tại của bạn hay mở ra những c ơ hội mới để phục vụ khách h àng thu l ợi nhuận nhiều h ơn? Mỹ đã tuyên b ố béo ph ì là một căn bệnh quốc gia, v à tỷ lệ người béo ph ì ở các nước thuộc khối Li ên hiệp châu Âu cũng ng ày càng có chiều hướng gia tăng. Tuy ên bố này báo trước điều gì cho các công ty thực phẩm, hệ thống nhà hàng, phòng khám b ệnh và các chuyên gia dinh dưỡng? Giá nhà bùng n ổ dọc bờ Đông v à Tây nư ớc Mỹ khiến cho việc sở hữu nh à của một bộ phận lớn dân c ư ngày càng tr ở nên khó khăn. Điều này có ý ngh ĩa gì đối với những nh à xây dựng, nh à cung cấp nguyên vật liệu, v à các công ty tài chính cung c ấp dịch vụ thế chấp? Có c ơ hội nào để người dân xây nh à hoặc mua một căn hộ trong khả năng chi trả không? Dân số ở các n ước châu Âu v à Nhật Bản đang gi à đi, và tỷ lệ sinh sản ở những n ước này ngày càng gi ảm. Điều này có tác đ ộng đến hệ thống y tế, chính sách nh à ở cho ng ười cao tuổi và thị trường lao động. Sự căng thẳng về các dịch vụ x ã hội và hệ thống l ương hưu là điều không thể tránh khỏi. Biến chuyển n ày là mối đe dọa cho một số công ty nhưng cũng l à cơ hội lớn cho nh ững công ty khác .
  8. Đây chỉ là vài bư ớc phát triển l àm thay đ ổi thế giới chúng ta. M ỗi một thay đổi đều thúc đẩy công ty xác lập lại chiến l ược. Vì thế hãy nắm bắt kịp thời thông tin từ các tổ chức điều tra, nghi ên cứu và các cơ quan chính ph ủ. Hãy tự nghiên c ứu các xu h ướng có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn v à hình thành c ơ sở cho một chiến l ược mới. Hãy mở rộng tầm quan sát v à đặc biệt chú ý đến bất kỳ lĩnh vực n ào đang diễn ra sự thay đổi quan trọng. Đôi khi những thay đổi ảnh h ưởng đến bạn nhiều nhất lại không xuất phát từ lĩnh vực bạn đang kinh doanh . Khách hàng Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là m ục tiêu quan tr ọng nhất của mọi công ty. Nếu không có khách h àng, nh ững công việc nh ư phát triển sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối h àng hóa, đào t ạo và huấn luyện, v.v. đều sẽ trở n ên vô nghĩa. Vì vậy, việc phân tích các yếu tố bên ngoài thư ờng bắt đầu bằng việc nghi ên cứu khách h àng: Đối tượng khách h àng là ai ? Khách hàng nh ạy cảm với giá cả nh ư thế nào? Làm thế nào có thể tiếp cận đ ược khách h àng tiềm năng? Cách thức khách h àng hi ện đang sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ? Nhu cầu nào của khách h àng bị phục vụ kém hoặc không đ ược phục vụ ? Mức độ trung th ành của khách h àng đối với các nh à cung c ấp hiện tại ? Khách hàng tìm ki ếm một giao dịch tạm thời hay một mối quan hệ lâu d ài? Bạn nên phân chia khách hàng thành các nhóm có nh ững đặc điểm chung. Phân khúc thị trường l à phương pháp phân chia m ột thị trường lớn v à không đ ồng nhất th ành những phân khúc nh ỏ hơn với nhiều đặc điểm đồng nhất. Những đặc điểm đồng nhất n ày được xác định theo nhiều cách. Sau đây l à một vài ví dụ: Độ tuổi. Người cao tuổi, thanh thiếu ni ên, sinh viê n Giới tính. Phụ nữ, nam giớ i Vị trí địa lý. Các hộ gia đình ở ngoại ô phía Bắc v à Tâ y Loại người sử dụng. Người dùng nhi ều thư thoại Thu nh ập. Các hộ gia đình có t ổng thu nhập từ 30.000 đến 50.000 đô la mỗi nă m
  9. Hành vi. Người thường mua sắm qua mạng Interne t Việc phân tích về phân khúc khách h àng sẽ giúp các nh à chiến lược dễ d àng hơn trong việc xác định nhu cầu (đ ã được đáp ứng v à chưa đư ợc đáp ứng), sự nhạy cảm về giá , khả năng ti ếp cận, v à lòng trung thành c ủa khách h àng. Chẳng hạn, nghi ên cứu về các phân khúc thị trường chính có thể cho thấy một số khách h àng có kh ả năng đem lại lợi nhuận nhiều hơn các khách hàng khác. Trong bu ổi ban đầu của kỷ nguy ên điện thoại di đ ộng, nghiên c ứu của một h ãng viễn thông đ ã khám phá ra một số phân khúc khách h àng dễ nhận diện nh ư sau: Những người hiếm khi sử dụng. Phân khúc n ày phần lớn là phụ nữ, chỉ thu ê bao ở mức tối thiểu v à hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các dịch vụ giá thấp nhất v à đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách h àng ở phân khúc n ày cực kỳ cao vì nh ững khách h àng này thư ờng xuyên chuyển đổi nh à cung cấp dịch vụ để được hưởng những dịch vụ đặc biệt, giá thấp m à các đối thủ cung cấp theo định kỳ. Những người thỉnh thoảng sử dụng. Đây l à những khách hàng chỉ thực hiện v ài cuộc gọi mỗi tuần. Công ty viễn thông sẽ h òa vốn ở nhóm n ày. Các chuyên gia kinh doanh. Nh ững người này dùng đi ện thoại di động th ường xuyên và đăng ký thu ê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung th ành và tương đ ối ít nhạy cảm về giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc n ày. Những khám phá n ày đã tác động đến chiến l ược trong t ương lai c ủa công ty viễn thông này. Hãy dành th ời gian suy nghĩ về khách hàng trong l ĩnh vực kinh doanh của bạn, cả những khách hàng b ạn đang có lẫn những khách hàng tiềm năng. Công ty bạn thực sự biết về những khách h àng này và nhu cầu của họ đến mức độ n ào? Công ty có chia khách hàng thành nh ững nhóm đồng nhất thể hiện các dữ kiện chính cho nh à chiến lược không? Có phân khúc nào quan tr ọng v à nhiều tiềm năng lợi nhuận m à bạn hoặc đối thủ cạnh tranh chưa ph ục vụ không ? Sự nhạy cảm về giá v à co dãn v ề nhu cầ u Sự nhạy cảm về giá của khách h àng là m ột trong những yếu tố b ên ngoài mà các nhà chiến lược cần t ìm hiểu. Dù bạn định cung cấp cho khách hàng m ột ổ đĩa máy tính mới, một dòng sản phẩm thực phẩm ăn liền có hàm lư ợng đường thấp, hay một liệu pháp trị bệnh khoa học, bạn đều cần phải hiểu r õ mối quan hệ giữa giá cả v à nhu cầu của khách hàng. Một nguyên lý cơ bản của kinh tế học l à trong m ột thị trường tự do, mọi ng ười sẽ mua nhiều một loại h àng hóa hay d ịch vụ n ào đó khi giá hạ, và mua ít khi giá tăng, n ếu tất cả
  10. các yếu tố khác không đổi. Điều n ày vừa rõ ràng về trực giác vừa dễ chứng minh. Khách hàng đích thực thường nhạy cảm về giá . Hình 1-2 cho th ấy tính co d ãn về nhu cầu của hai sản phẩm: A v à B. Đư ờng dốc đứng trong đồ thị nhu cầu (D) cho sản phẩm A cho thấy tính nhạy cảm về giá cao đối với sự tăng giá, và ít ngư ời mua hơn khi giá tăng. Trái l ại, sản phẩm B cho thấy tính nhạy cảm về giá thấp hơn đối với sự tăng giá v ì lượng khách h àng chỉ giảm nhẹ khi đối mặt với t ình trạng tăng giá. Khi đó các nh à kinh t ế học sẽ nói rằng nhu cầu cho sản phẩm B t ương đối ít co dãn . Một số hàng hóa và d ịch vụ có tính nhạy cảm về giá tương đ ối thấp v à chỉ trong ngắn hạn. Hãy xem tr ường hợp nhi ên liệu ô tô. Việc giá xăng ở Mỹ tăng 30% v ào mùa thu năm 2004 khi giá d ầu thô tăng vọt lên 54 đô la m ỗi thùng chỉ làm giảm 2-3% mức tiêu thụ xăng ở Mỹ. Vì sao vậy? Mọi ng ười đã bị ràng bu ộc vào các kế hoạch nghỉ mát v à việc di chuyển giữa chỗ l àm và nơi ở khiến việc tăng giá n ày không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu. Tuy nhi ên, nếu việc tăng giá kéo d ài thì m ức tiêu thụ có thể giảm đáng kể do mọi người ngừng mua các loại xe tốn xăng mà chuy ển sang d ùng phương ti ện giao thông công cộng hay sử dụng chung xe đ ể đi làm… Như th ể để xác nhận tác động lâu d ài này, OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức các n ước xuất khẩu dầu) mong muốn giá dầu thô quay trở lại mức 32 -35 đô la m ỗi thùng. Mặc dù sự tăng vọt về giá là cơ hội lớn cho các th ành viên OPEC, nhưng họ biết rằng nếu giá vẫn duy tr ì ở mức cao nh ư vậy thì khách hàng s ẽ tìm nhiên li ệu thay thế xăng v à đầu tư nghiêm túc vào các nguồn năng lượng thay thế. Điều đó về lâu d ài sẽ gây thiệt hại cho các nh à sản xuất dầu mỏ. Nhiều sản phẩm v à dịch vụ thể hiện phản ứng tức th ì và gay gắt hơn nhiều đối với việc thay đổi giá, th ường là vì sản phẩm hay dịch vụ đó không c òn cần thiết nữa hoặc v ì có quá nhi ều sản phẩm thay thế. Thịt b ò là một ví dụ. Mỗi lần giá thịt b ò tăng vọt, nhu cầu lại giảm ngay v à thậm chí giảm mạnh. Ng ười đi chợ nh ìn vào giá và nói: “S ẽ chẳng có vấn đề gì nếu tôi d ùng thịt gà cho bữa tối”. Các nhà kinh t ế học đã dùng thu ật ngữ sự co d ãn nhu cầu theo giá để xác định tác động của những thay đổi về giá l ên nhu cầu của khách h àng. Sự co d ãn nhu cầu theo giá đ ược tính như sau : Co dãn nhu cầu theo giá = Tỷ lệ tăng về giá/Tỷ lệ giảm về số l ượng Như vậy, nếu một công ty tăng giá sản phẩm từ 100 đô la lên 120 đô la, giá s ẽ tăng l ên 20%. Nếu mức tăng n ày khiến lượng hàng bán đư ợc giảm từ 600 đ ơn vị xuống 550 đ ơn vị, thì tỷ lệ giảm sẽ l à 8,3%. Theo công th ức trên thì m ức co dãn nhu c ầu theo giá sẽ l à: 20/8,3 = 2,4 Con số này càng cao thì khách hàng càng nh ạy cảm đối với sự thay đổi về giá .
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản