Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thành công

Chia sẻ: Nguyễn Đình Duy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:101

4
980
lượt xem
675
download

Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thành công

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức trên 22 tỷ USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng được cấp quyền kinh doanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 % trên toàn nước Mỹ và 20 % ngoài nước Mỹ trong 10 năm qua....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp thành công

  1. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 1
  2. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chương I Tổng quan về quản lý chiến lược I – Các khái niệm cơ bản về chiến lược và chính sách kinh doanh Mục đích của chương là làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược là gì? - Phân biệt chiến lược và kế hoạch - Vai trò của chiến lược Ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mc Donald’s Năm 1993, Mc Donald’s là nhà bán lẻ dẫn đầu thị trường tiêu dùng toàn cầu về cung cấp dịch vụ ăn uống, với một thương hiệu mạnh và hệ thống nhà hàng rộng khắp doanh thu đạt mức trên 22 tỷ USD. 2/3 trong số 13.000 nhà hàng đ ược cấp quyền kinh doanh cho 3750 chủ sở hữu/chủ điều hành trên toàn thế giới. Doanh thu tăng bình quân ở mức 8 % trên toàn nước Mỹ và 20 % ngoài nước Mỹ trong 10 năm qua. Các đặc trưng về chất lượng thực phẩm của công ty luôn đi tiên phong, hệ thống cung cấp, hệ thống sản xuất, chương trình marketing và đào tạo, công nghệ kỹ thuật được coi là tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Ưu tiên chiến lược của công ty là ti ếp t ục tăng trưởng, với các khách hàng đặc biệt quan tâm, duy trì các nhà sản xuất hiệu quả và chất lượng, thực hiện hệ thống marketing giá trị cao và hiệu quả với nhãn hiệu Mc Donald’ trên quy mô toàn cầu. Chiến lược của Mc Donald’s có những yếu tố cơ bản như sau:  Chiến lược tăng trưởng + Mỗi năm tăng thêm khoảng 700 đến 900 nhà hàng, một số do công ty sở hữu và một số cấp quyền kinh doanh, với khoảng 2/3 trong số đó mở bên ngoài nước Mỹ. + Khuyến khích các khách hàng thường xuyên tới ăn bằng cách tăng thêm s ố món trong thực đơn của bữa sáng và tối, giảm giá trong những dịp đặc biệt, và cung cấp những bữa ăn thêm.  Chiến lược cấp quyền kinh doanh + Lựa chọn rất cao trong việc cấp quyền kinh doanh(Phương pháp tiếp cận của Mc là chỉ tuyển những nhà trung gian tích cực và tài năng với tính liêm chính, kinh nghiệm kinh doanh và đào tạo họ trở lên năng động, chủ nhân tương lai của Mc; không cấp quyền kinh doanh cho các hãng, đối tác, hoặc các nhà đầu tư thụ động)  Chiến lược định vị và xây dựng - Công ty chỉ đặt nhà hàng ở những vị trí tạo ra sự thoải mái cho khách hàng và đáp ứng được tiềm năng tăng trưởng doanh thu của công ty trong dài hạn. Công ty sử dụng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 2
  3. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các kỹ thuật sử dụng lựa chọn địa điểm một cách công phu để có đ ược các vị trí hàng đầu. Tại Mỹ công ty bổ sung cho những nhà hàng ở ngoại ô và nội thành với các đại lý bán thực phẩm, gần các sân bay lớn, bệnh viện, và các trường đại học; bên ngoài nước Mỹ chiến lược là thành lập một hình ảnh truyền thống ở trung tâm thành phố, sau đó mở các cửa hàng rộng và có thể lái xe qua ở ngoài trung tâm thành phố. Ở những khu vực đó quyền sở hữu là không thực sự cần thiết, Mc Donal’s đảm bảo cho thuê trong dài hạn. - Giảm chi phí thuê địa điểm và xây dựng bằng cách sử dụng những thiết kế chuẩn lưu kho hiệu quả và hợp nhất các đơn hàng mua bán thiết bị và nguyên li ệu theo h ệ thống toàn cầu(Một trong bốn thiết kế được phê duyệt có kích thước nhỏ bằng một nửa so với truyền thống, đòi hỏi lô đất có kích thước nhỏ hơn, rẻ hơn khoảng 25% và có thể cung cấp số lượng khách như nhau). - Sử dụng các thiết kế hấp dẫn và tạo sự thoải mái cả trong và ngoài và ở đó có thể cung cấp lối lái xe qua và sân chơi cho trẻ em.  Chiến lược sản phẩm - Đưa ra thực đơn hạn chế - Mở rộng các sản phẩm miễn phí bổ sung nhiều loại thức ăn nhanh mới(gà, món ăn Mexico, pizza, và nhiều thứ khác) và đưa ra nhiều hơn các món cho khách hàng quan tâm đến sức khoẻ. - Thực hiện thử nghiệm rộng rãi để đảm bảo chất lượng cao và ổn đ ịnh và đáp ứng cầu đa dạng của khách hàng trước khi đưa thực đơn mới ra toàn hệ thống.  Chiến lược lưu kho - Thiết lập tiêu chuẩn về sản phẩm một cách nghiêm ngặt - Tuân thủ quy định hoạt động nhà hàng một cách chặt chẽ (đặc biệt như chuẩn bị thức ăn, sự vệ sinh nơi lưu trữ và dịch vụ thanh toán thân thiện và nhã nhặn), xây dựng mối quan hệ gần gũi với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng thực phẩm luôn an toàn và chất lượng cao nhất.(Nhìn chung, Mc Donald’s không cung cấp thực phẩm, giấy gói và trang thiết bị cho nhà hàng; thay vì việc đó, công ty cho phép các nhà hàng mua nh ững sản phẩm này từ những nhà cung cấp. - Phát triển hệ thống thiết bị và sản xuất mới sao cho cải tiến năng lực phục v ụ nhanh hơn, thức ăn hương vị tốt hơn và chính xác hơn.  Chiến lược xúc tiến bán hàng, marketing và buôn bán - Đề cao hình ảnh của Mc Donald’s về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh và giá tr ị qua việc quảng cáo liên tục trên các phương tiện truyền thông và tài trợ khuyến mại bán hàng với các khoản phí gắn với phần trăm doanh thu tiêu thụ. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 3
  4. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Tiếp tục sử dụng việc định giá dựa trên giá trị và cung cấp những bữa ăn thêm để gia tăng số lượng khách hàng. - Sử dụng Ronald Mc Donald’s để tạo nhận thức thương hiệu lớn hơn cho trẻ em và sử dụng tiền tố Mc để củng cố sự liên hệ giữa các món ăn trong thực đơn và Mc Donald’s.  Chiến lược đào tạo và quản trị nguồn nhân lực - Trả lương theo tỷ lệ hợp lý và không có sự phân biệt đ ối xử ở tất cả các đ ơn vị; đào tạo kỹ năng nghề nghiệp; thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ; tạo cơ hội thăng tiến sự nghiệp. - Thuê đội ngũ nhân viên nhà hàng với thái độ làm việc tốt và nhã nhặn, đào tạo họ làm việc sao cho tạo ấn tượng cho khách hàng. - Đào tạo riêng về việc đem lại sự thoả mãn cho khách hàng và điều hành nhà hàng ăn nhanh cho giám đốc nhà hàng, trợ lý giám đốc và người được cấp quyền kinh doanh. 1.1. Chiến lược và phân loại chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định. Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao gồm: - Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn….). Chính khung khổ c ủa các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chi ến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách l ược và các ph ương án kinh Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 4
  5. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp doanh tác nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến l ược của doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. - Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.2- Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: + Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. + Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu t ư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai l ệch trong xác định mục tiêu chiến lược. + Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một đ ịa ph ương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 5
  6. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đã ra các lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội, - Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị, - Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động. - Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại - Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập. - Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt. - Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ. 1.3 – Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Chiến lược được coi là bản định hướng cho toàn bộ doanh nghiệp. Kế hoạch hoá chiến lược được coi là kế hoạch khung vì chu kỳ kế hoạch hoá dài sẽ luôn không đ ảm bảo tính chắc chắn. Kế hoạch chiến lược chứa đựng chủ yếu tập trung các nguồn l ực hướng vào các vùng kinh doanh chiến lược nhất định và kế hoạch đầu tư cần thiết cho nó. Kế hoạch chiến lược làm cơ sở cho sự hình thành các kế hoạch tác nghiệp. Về nguyên tắc kế hoạch tác nghiệp phải phù hợp với kế hoạch chiến lược II – Mô hình quản trị chiến lược 2.1 - Quản trị chiến lược Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to l ớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan tr ọng và quản tr ị chiến lược mới thực sự phát huy được lợi thế của mình. Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã đ ược khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 6
  7. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh. Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch đ ịnh, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung ch ủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 2.2 – Mô hình quản trị chiến lược Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau: Phân tích và dự báo Xây dựng và triển khai môi trường bên thực hiện các kế hoạch ngoài ngắn hạn hơn Nghiên cứu triết lý Xét loại Quyết Phân Kiểm tra, đánh kinh mục tiêu định phối giá và điều doanh chiến nguồn chỉnh chiến và lược lực lược nhiệm vụ của doanh nghiệp Phân tích và dự báo môi Xây dựng trường bên trong chính sách Đánh giá và Tổ chức thực điều chỉnh Hình thành chiến chiến lược hiện lược Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 7
  8. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm v ụ cụ thể của doanh nghiệp. Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì. Bước 5, Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến l - ược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến l ược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Bước 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến l ược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất… Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. IV – Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 b ước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 8
  9. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Phân tích và dự Tổng hợp kết Hình So sánh Xác định báo về môi quả phân tích đánh thành những trường kinh môi trường doanh KD các giá và nhiệm lựa Đánh giá thực Tổng hợp kết phưong vụ nhằm chọn trạng doanh quả đánh giá án thực nghiệp thực trạng DN chiến chiến hiện lược lược tối ưu chiến Quan điểm, mong muốn lược đã của lãnh đạo lựa chọn DN,các mục tiêu Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 9
  10. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chương II Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 2.1 – Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chức năng nhiệm vụ cũng xác định lĩnh vực kinh doanh, thông thường là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng hàng đầu… Khi đề ra chức năng nhiệm vụ cần tính tới các yếu tố sau: (1) Lịch sử hình thành doanh nghiệp (2) Sở thích hiện tại của lãnh đạo và chủ sở hữu (3) Tình hình môi trường kinh doanh (4) Nguồn nhân lực hiện có (5) Các điểm mạnh hay lợi thế đặc biệt nào đó Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc soạn thảo chiến lược phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong vi ệc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ chiến lược: Xác định nhiệm vụ chiến lược, chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì ? Nhiệm vụ kinh doanh là mục đích kinh doanh từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ chính, nhu cầu thị trường hoặc những mong muốn những nguyện vọng của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp. Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh cần chú ý các yêu cầu sau: Phải rõ ràng, nghĩa là nhiệm vụ phải cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ. Làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của nhiệm vụ phải có tính khái quát cao. Khi xác định nhiệm vụ phải giải quyết các ý kiến khác nhau từ đó có một sự thống nhất về nhiệm vụ bởi vì mọi sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, thay đổi về tổ chức, cách cư xử… Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 10
  11. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến l ược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một sô loại mục tiêu sau: - Theo thời gian : + Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên một năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:  Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. VD: phấn đấu đạt lợi nhuận 25 % / năm  Năng suất.  Vị thế cạnh tranh  Phát triển việc làm,  Quan hệ giữa công nhân viên.  Vị trí dẫn đầu về công nghệ  Trách nhiệm trước công chúng. + Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết. + Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên. Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn. Theo bản chất của mục tiêu: + Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động..vv. + Mục tiêu xã hội: Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện + Mục tiêu chính trị: Quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính ph ủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh. Theo cấp độ của mục tiêu: Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 11
  12. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp + Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính đ ịnh hướng cho các cấp bậc mục tiêu khác. + Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.. + Mục tiêu cấp chức năng: Đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển.. nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty. + Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu là gi ữ v ững nh ững thành quả đã đạt được và củng cố địa vị hiện có. Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được các đ ặc tr ưng c ủa hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác đ ịnh thì không mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến l ược, các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính t ổng quát, phạm vi,…nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau, trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới có tính khả thi và kết quả thực thi chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn * Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu: Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau: - Tính nhất quán Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải đ ược thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược. - Tính cụ thể Xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu và ngược lại, hệ thống mục tiêu càng gắn với khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng cụ thể bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 12
  13. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt. - Tính khả thi Mục tiêu chiến lược là mục tiêu mà doanh nghiệp xác định trong thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận(cá nhân)trong doanh nghiệp và cung không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. - Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu. 2.2- Các lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Khi xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp, thì một vấn đề quan trọng là xác định những lực lượng ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đó là: Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể. Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu. Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng tr ưởng chung vốn đầu tư của họ. Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến l ược phải chú ý cân nhắc đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận. Thứ hai, đội ngũ những người lao động. Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan tâm nhiều hơn. Thông thường khi hoạch định chiến lược các nhà hoạch định cần quan tâm tới các mục tiêu của lực lượng lao động này. Các mục tiêu đó thường là tiền l ương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…. Thứ ba, khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thị trường càng được khu vực hoá và quốc tế hoá thì đối tượng khách hàng càng mở rộng. Thu nhập của khách hàng tăng cao, cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 13
  14. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Thứ tư, xã hội. Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội. Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hội nhưng càng về sau càng có nhi ều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này. Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh. Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng. Tóm lại: quá trình soạn thảo chiến lược, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược đó. Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ. Mục tiêu là l ượng hoá nhiệm v ụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu. Công việc đối với sinh viên Bước 1: Xác định quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu và các nhiệm vụ cần phải thực hiện của doanh nghiệp Yêu cầu: - Xác định được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh bao gồm: + Ngành kinh doanh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì ? + Mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp . + Triết lý kinh doanh Nhiệm vụ 1: Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh là gì? thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó là cái gì và nó phải trở thành cái gì? Đối với doanh nghiệp đơn ngành Như công ty may Thái Nguyên để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Tác giả D. Abel đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh: - Ai là người cần được thoả mãn? - Cái gì cần phải đáp ứng? Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 14
  15. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Cái gì phải đáp ứng, Ai là người cần thoả mãn? các nhu cầu của khách hàng Xác định ngành KD Nhu cầu KH cần được thoả mãn như thế nào? Ví dụ: Công ty Diesel Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí Đối với doanh nghiệp đa ngành Các doanh nghiệp đa ngành việc trả lời câu hỏi : Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức đ ộ toàn doanh nghiệp. ở mức độ đơn vị kinh doanh được xác định theo như mô hình của D. Abel tức là định hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với bậc toàn doanh nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể mà nhấn mạnh vào sự phối hợp các đơn vị kinh doanh nhằm làm tăng hiệu quả của từng đơn vị khi nó nằm trong tổ chức. - Xác định thái độ quản điểm của lãnh đạo doanh nghiệp. Trong phần này sinh viên cần tìm hiểu xem doanh nghiệp về các vấn đề: - Loại hình doanh nghiệp - Hình thức sở hữu - Cơ cấu quản lý. - Mặt hàng sản xuất hiện tại và những sản phẩm dự kiến trong tương lai. - Địa bàn và khu vực hoạt động - Mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề như tỷ lệ thị phần, lợi nhuận, doanh thu, thị trường,… Nhiệm vụ 2: Xác định các mục tiêu Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 15
  16. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Trong đó cần xem xét các mục tiêu quan điểm cụ thể của giám đốc các doanh nghiệp mà sinh viên lựa chọn. Ví dụ như: mục tiêu đạt doanh thu 200 tỷ trong 5 năm tới với tỷ lệ lợi nhuận hàng năm là 20 %. Thâm nhập thị trường Mỹ và nâng doanh thu xuất khẩu đạt 20 triệu USD/năm. Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động phấn đấu 5 năm tới đạt mức 4 triệu đồng / người / tháng. Cần xem xét thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp và những mong muốn của họ. Toàn bộ những thông tin này cần phải được khai thác thực tế từ phía chủ các doanh nghiệp sẽ đem lại hiệu quả cao cho môn học. Cần xem xét các mục tiêu theo trình tự sau: Mục tiêu chung Mục tiêu cụ thể 1- Cải thiện tình hình sản xuất hiện tại 1- Tăng năng suất các bộ phận sản xuất từ 10 –20 % trong 5 năm tới. Giảm hàng phế phẩm dưới 0,5%. 2- Tăng lợi nhuận của doanh nghiệp 2- Tăng tỷ lệ lợi nhuận toàn doanh nghiệp lên 8 % từ nay đến 2008. Lợi nhuận các bộ phận như bộ phận A 10 %, bộ phận B 12%, bộ phận C 15%. 3- Tăng lượng tiêu thụ: Thông qua phát 3- Sản phẩm A từ 15 lên 20 % trong 2 năm triển các thị trường hiện có - Sản phẩm B tăng 25% trong 1 năm 4- Tăng lượng tiêu thụ thông qua thị 4 – Thâm nhập thị trường B và tăng lên 20 % thị trường mới phần trong 4 năm. 5- Cải tiến công nghệ và trình độ sản 5- đầu tư thiết bị mới dự kiến 3 triệu USD. xuất hiện tại. 6- ……………………………. …………………………… 7- …………………………….. ………………….. 8- Nhiệm vụ 3: Xác định bản triết lý kinh doanh Thông thường bản triết lý kinh doanh được nêu ra trong bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. Bản triết lý kinh doanh bao gồm những nội dung rất cụ thể như: Một là, xác định lý do tồn tại, lĩnh vực kinh doanh và xu hướng phát tri ển c ủa doanh nghiệp; làm rõ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp khi thành lập cũng như trong quá trình phát triển. Hai là, xác định mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ba là, xác định các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Các giá trị là những tiêu chuẩn được đặt ra và lấy làm phương châm hành động và ứng sử trong kinh doanh. Các Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 16
  17. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp giá trị phải phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên cũng như khách hàng, đối với chủ sở hữu và đối với xã hội. Giả sử bản tuyên bố sứ mệnh của công ty Kia Giới thiệu Đất nước đang trên đà tiến lên , mọi người chỉ mong muốn có những thứ tốt nhất. Gần một thập kỷ qua, Vietnam Motors Corporation (VMC), một cụng ty sản xuất và phõn phối nhiều mỏc xe , đó và đang cung cấp cho Việt nam những chi ếc xe ụ tụ từ những hóng uy tớn trong ngành ụ tụ nh Kia, Mazda, Subaru và BMW. Biểu Tượng Của Chúng Tôi Khẩu hiệu của cụng ty chỳng tụi "Tất cả trong tầm tay" là thể hiện sự mong muốn của VMC sản xuất ra nhiều loại xe mang tầm cỡ quốc tế để phục vụ ng - ười Việt nam. Cung cấp ph ương tiện năng động lý tưởng phù hợp với nhịp vận động mới của đời sống Biểu tượng 7 năm của chúng tôi, chữ "VM" được bao quanh bởi chữ "C" hỡnh elip, đó t- ượng hỡnh hoỏ được khẩu hiệu của chúng tôi. Đó là quy luật hợp nhất của tự nhiên hay nói cách khác nếu hợp nhất lại chúng ta sẽ lớn mạnh hơn các thành tố đơn lẻ Nhà Mỏy Của Chỳng Tụi Nhà mỏy lắp rỏp của chỳng tụi nằm ở ngoại ụ Hà Nội cú tổng di ện tớch 50,000 km2. Cú cụng suất là 20, 000 xe một năm cho 2 ca làm vi ệc. 4 dây chuyền l ắp ráp linh ho ạt có th ể được vận hành cùng một lúc sản xuất một cách hiệu quả mỗi mác xe mà VMC đ a ra thị trường. Sản Phẩm Của Chỳng Tụi Công ty Vietnam Motors lắp ráp đầy đủ các lo ại xe đáp ứng đ ược mọi nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ loại xe bỡnh dõn Kia Pride CD -5 cho đ ến lo ại xe đ ặc bi ệt sang trọng BMW 528i. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 17
  18. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Sự Hài Lũng Của Khỏch Hàng Chúng tôi hiểu rằng mỗi chiếc xe được bỏn ra, công ty Vietnam Motors phải có trách nhiệm đảm bảo có các c ơ sở bảo hành bảo dưỡng để xe sẽ đợc bảo dưỡng đúng cách. Vỡ thế chỳng tụi đó tổ chức một mạng lới cỏc trung tõm sửa chữa trờn toàn quốc ở cỏc vị trớ chiến lược. Các chơng trỡnh đào tạo đợc tổ chức với mục tiờu làm khỏch hàng hài lũng hoàn toàn thụng qua hàng loạt bài giảng, hội thảo về tinh thần làm việc, ngụn ngữ giao tiếp với khỏch hàng, các kỹ năng xử thế, lónh đạo, quan hệ khỏch hàng. Chính sách "Khách hàng là thượng đế " của chúng tôi đang mở ra một tương lai mới Kia đã cam kết sản xuất những chiếc xe có chất lượng trong gần nửa thế kỷ, đáp lại nhu cầu về vận chuyển của các khách hàng. Kia đã trải qua những thời kỳ khó khăn gian khổ trong những năm qua nhng họ không bao giờ chịu thua khi đối mặt với khó khăn. Th ực sự là thử thách càng lớn thì những nỗ lực càng nhiều Trong 48 năm qua Kia đã cống hiến trong việc sản xuất ra nh ững loại xe khác nhau, kh ởi đ ầu là sản xuất xe đạp và xe máy và sau đó thì ti ến đến vi ệc s ản xuất xe t ải và xe con. Kia tr ở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Hàn Quốc trong vi ệc phát tri ển loại đ ộng c ơ ch ạy xăng và gi ới thi ệu lo ại xe Brisa, loại xe với động cơ Hàn Quốc. Những điều này đã ch ứng t ỏ rằng Kia luôn cam k ết trong vi ệc phát triển kỹ thuật trong nền công nghiệp ô tô. V ới s ự c ống hi ến này Kia đã làm bi ến đ ổi n ền công nghiệp Hàn Quốc, từ một nền kinh tế công nghiệp kém phát triển trở thành n ền công nghi ệp hi ện đ ại của thế giới và trung tâm ô tô có triển vọng nhất. Từ loại xe t ải và xe buýt cho đ ến lo ại xe bình dân Pride, Capital, Concord và loại xe hạng trung nh Potentia, Kia đã và đang cung cấp những s ản phẩm tốt cho thời đại và đáp ứng được nhu cầu khác nhau của ng ời tiêu dùng. Năm 1990 là năm quan trọng trong việc khánh thành nhà máy asan Bay, nhà máy có năng suất một triệu xe một năm. Kia đang tiến lên phía trớc với các sản phẩm mới có đổi mới, mục tiêu của họ là s ẽ đ ứng vào hàng của những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới trong thế k ỷ 21. Trong t ơng lai Kia sẽ đóng góp trong việc tạo ra nền văn hoá ô tô với những chi ếc xe thuận ti ện h ơn, an toàn h ơn và môi tr ường t ốt, những chiếc xe sẽ làm cho cho cuộc sống thoải mái hơn đối với tất cả m ọi ng ời. Cám ơn. Sự cống hiến của Kia trong việc sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất Nhà máy Sohari: Điểm mấu chốt cho sự phát triển nền công nghiệp ô tô. Nhà máy Sohari có năng suất hàng năm là 350,000 xe và đóng m ột vai trò quan tr ọng trong vi ệc cung cấp cho mọi ngời các phơng tiện thiết thực và có kinh t ế hơn về xe con, xe t ải và xe ch ở hàng hoá. Mặc dù có lịch sử tơng đối ngắn nhng nhà máy là một trong những điểm mấu chốt chính cho s ự phát triển của nền công nghiệp ô tô Hàn Quốc, và đã đ ược bi ết đến nh ờ s ự ra đ ời xe Mecca c ủa n ền công nghiệp ô tô Hàn Quốc. Nhà máy Asan Bay, kỷ nguyên mới trong việc sản xuất công nghệ cao. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 18
  19. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Khi nào xây dựng xong thì nhà máy Asan Bay s ẽ có năng suất là 600,000 xe một năm và nhà máy được trang bị nh ững thi ết bị m ới nhất, bao gồm quy trình sản xuất t ự động và đất đai đ ược chu c ấp toàn bộ. Nhà máy đang được khai thác để đạt đ ược năng suất cao, hiệu quả và kinh tế cao. Tìm kiếm chất lượng cao nhất qua việc đầu t vào ngành công nghiệp nặng và tiếp tục nghiên cứu, phát triển Kia đang chuẩn bị cho tơng lai với chơng trình mua sắm trang thiết bị cho ngành công nghiệp nặng để đảm bảo việc luôn có các trang thi ết b ị tối tân nhất cho việc nghiên cứu và phát tri ển. Để giúp cho vi ệc đáp ứng s ự đ ổi mới về kỹ thuật, Kia đã cài đặt siêu máy tính có tên là Cray và trở thành doanh nghiệp t nhân đầu tiên sở hữu và sử dụng loại công cụ nghiên cứu và phát tri ển tinh vi nh vậy ở Hàn Quốc. Nó được sử dụng cho các việc tái tạo cũng nh rút ngắn thời gian thiết kế xe và nâng cao chất lượng, độ an toàn và hiệu suất của chiếc xe. Với vi ệc cài đ ặt h ệ th ống siêu máy tính, Kia ch ắc ch ắn sẽ làm tăng các tiêu chuẩn về khả năng nghiên cứu và phát tri ển ngành công nghi ệp ô tô n ội đ ịa Công nghệ được công nhận trên toàn thế giới. Kia đang điều khiển sự phát triển của các bộ phận chiến l ược và nghiên c ứu các xu h ướng v ề công nghệ tại trung tâm Tokyo R&D, trung tâm Detroit R&D và trung tâm Los Angeles R&D, các trung tâm này sẽ giúp Kia theo kịp được với sự phát triển của quốc t ế. Rất gần đây thôi Kia đã trở thành công ty đầu tiên của Hàn Quốc và là nhà sản xuất ô tô thứ 6 trên thế giới thành công trong việc phát triển động cơ nhiên liệu methanol, Thành tựu này nhận được sự ủng hộ rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng và đã được các chuyên gia về ô tô trong nớc và quốc tế khen ngợi. Có trách nhiệm trong việc nghiên cứu phát tri ển để đ ộ an toàn đ ược cao h ơn và nh ững chi ếc xe có chất lượng tốt hơn Chất lượng và hiệu suất của xe là bớc thiết kế đầu tiên được xác định. Phản ánh đầy đ ủ th ực t ế này, trung tâm R&D của Kia được phân loại thành các nhóm thiết k ế, k ỹ thuật, đánh giá và ki ểm tra. Đợc trang bị những thiết bị phân tích có tính khoa h ọc nên Kia r ất tôn tr ọng nguyên t ắc gi ữ v ững chất lượng tốt nhất cho độ an toàn và hiệu suất của xe. Từ bộ phận và linh kiện cho đến khi được lắp ráp hoàn chỉnh m ột chi ếc xe s ẽ ph ải trải qua các cuộc thử nghiệm nh đo lờng và phân tích hiệu suất, sự không thấm n ớc, hiệu suất của xe trong thời tiết lạnh, độ bền của vật liệu và sự ảnh hởng của môi trường đối với xe. ở đâu có Kia thì ở đó có tơng lai. Trên chặng đờng tìm kiếm những thách thức của thế giới, Kia tin rằng t ất c ả m ọi ng ời trên thế giới nên chia sẻ niềm thích thú và sự thuận tiện của chi ếc xe. Khi nào việc đánh giá ô tô là loại xe có giá tr ị duy nh ất qua đi. Kia s ẽ c ố g ắng hi ểu rõ n ền văn hoá của ô tô mà trong đó ô tô sẽ hoà hợp được với cả con ng ời và thiên nhiên. Kia nhận ra rằng loại xe Cartopia là giấc mơ mà Kia ph ải thực hi ện đ ược. Đ ể th ực hi ện đ ược từng bớc một thì cách tốt nhất để tiến hành là với t ừng b ớc nhỏ một. Từ dây chuyền lắp ráp cho đến việc thiết kế và k ỹ thuật, chúng tôi, công ty Kia tin r ằng "Ch ất lượng tốt nhất là điểm đầu tiên với tôi". Gi ống nh là nhiều cây cối tạo nên rừng và nhiều nắm đất thì sẽ tạo thành núi, chúng tôi đặt t ối đa giá trị của vi ệc đóng góp c ủa t ừng cá nhân đ ối v ới vi ệc tìm tòi sáng tạo những chiếc ô tô tốt nhất có thể được. Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 19
  20. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Chương III Phân tích môi truờng kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động tr ực tiếp hay gián ti ếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức đ ộ khác nhau đ ến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo l ường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Danh mục tài liệu tham khảo: - Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB Lao động - xã hội, TG: PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền - 2002 Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 20
Đồng bộ tài khoản