Chiêu biến nhân viên thành những tín đồ

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
53
lượt xem
13
download

Chiêu biến nhân viên thành những tín đồ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dịch vụ tốt bắt đầu từ nhân viên tốt, và những nhân viên tốt không chỉ bước vào cửa hiệu của bạn mà còn sẵn sàng coi khách hàng là thượng đế. Vị CEO 61 tuổi của Dorothy Lane Market nói chuyện với 15 nhân viên mới. Phần lớn trong số họ là học sinh trung học hoặc sinh viên đại học, những người mới được tuyển vào làm nhân viên thu ngân hoặc đóng gói bán thời gian cho cửa hàng. Họ ngồi nhấp nhổm trên ghế, xung quanh một chiếc bàn họp lớn và gần một nửa trong...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chiêu biến nhân viên thành những tín đồ

  1. Chiêu biến nhân viên thành những tín đồ Dịch vụ tốt bắt đầu từ nhân viên tốt, và những nhân viên tốt không chỉ bước vào cửa hiệu của bạn mà còn sẵn sàng coi khách hàng là thượng đế. Vị CEO 61 tuổi của Dorothy Lane Market nói chuyện với 15 nhân viên mới. Phần lớn trong số họ là học sinh trung học hoặc sinh viên đại học, những người mới được tuyển vào làm nhân viên thu ngân hoặc đóng gói bán thời gian cho cửa hàng. Họ ngồi nhấp nhổm trên ghế, xung quanh một chiếc bàn họp lớn và gần một nửa trong số đó giơ tay. Mayne cũng giơ tay lên và khiêm tốn đáp: “Tôi cũng vậy”. Chiếc áo sơ-mi in chữ lồng, cà vạt lụa, bộ comple vừa vặn và đôi giày bệt khiến Mayne trông giống chủ ngân hàng đầu tư hơn là chủ tiệm tạp hóa - công việc ông đã làm gần như suốt đời. Trong khi nói chuyện với những người trẻ tuổi tại văn phòng ở Dayton, bang Ohio, phía trên một cửa hiệu của Dorothy Lane ở Quảng trường Washington, ông thật sự là Chủ tịch một công ty. Tuy nhiên, tại đa số công ty khác, vị chủ tịch không dành ra một tiếng đồng hồ để nói chuyện với từng người và tất cả nhân viên mới về văn hóa công ty, lợi nhuận trong ngành, duy trì khách hàng, vấn đề nhân khẩu học và sự cạnh tranh. Mayne thực hiện điều đó trong suốt 20 năm qua - một thông lệ xuất phát từ gợi ý của một nhân viên thu ngân 16 tuổi. Hàng năm, Mayne dành ra 25.000 đôla cho chương trình đào tạo này, ông tiến hành vài lần trong năm vì muốn giữ cho số học viên trong phòng không quá 20 người. Matthew Hieb, Giám đốc Nhân sự của Dorothy Lane (và là cháu của Mayne), ước tính tỷ lệ thay đổi nhân sự trong số những người làm việc bán thời
  2. gian ở đây vào khoảng từ 20% đến 30% - thấp hơn rất nhiều so với mức trung bình trong ngành, vốn thường xuyên ở mức xấp xỉ 100%. Vì thế, mỗi năm, Mayne thường trò chuyện với khoảng 90 đến 135 nhân viên mới làm việc bán thời gian và một số nhân viên chính thức mới được tuyển dụng. Trong thâm tâm, ông không bao giờ nghi ngờ hiệu quả của phương pháp này. Trong nhiều năm, dịch vụ chăm sóc khách hàng từng là câu thần chú của Mayne. Sau đó, một ngày kia ông chợt nhận ra rằng “nhân viên của một số cửa hiệu cư xử với tôi rất tệ vì họ hành động theo đúng cách mà ông chủ đối xử với họ”. Dịch vụ tốt bắt đầu từ nhân viên tốt, và những nhân viên tốt không chỉ bước vào cửa hiệu của bạn mà còn sẵn sàng coi khách hàng là thượng đế. Bạn có thể tiêu tốn rất nhiều tiền vào các chương trình đào tạo và hội thảo về nguyên tắc chăm sóc khách hàng song điểm mấu chốt là: Người thầy đầu tiên và hiệu quả nhất đối với nhân viên chính là bạn. Đó không chỉ là vấn đề lương, phúc lợi hay thi thoảng vỗ vai nhân viên. Cách bạn tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích, chia sẻ thông tin và tương tác với nhân viên hàng ngày sẽ chi phối hành động của họ và vì thế, đó là giá trị cốt lõi của bạn. Nếu bạn nghi ngờ mối liên hệ giữa môi trường làm việc tuyệt vời với hoạt động tài chính, bạn nên đăng ký với tổ chức nghiên cứu về Nơi làm việc tốt nhất (Great Place to Work Institute), nơi lập danh sách 100 công ty hàng đầu trên tạp chí Fortune hàng năm. Robert Levering, người đồng sáng lập tổ chức này cho biết, khi một nhà tư vấn đầu tư độc lập “coi các công ty này là một danh mục cổ phiếu, họ sẽ thấy rằng nếu ai đó đầu tư vào các công ty chúng tôi liệt kê năm 1997, họ sẽ đánh bại danh sách Standard & Poor 500 nhờ nhân tố thứ ba. Đối với Levering, kết quả đó hé mở một điều: “Có mối tương quan rõ rệt giữa tỷ lệ nhân viên tin cậy có mặt trong một tổ chức và hoạt động tài chính của tổ chức đó”.
  3. Tuy nhiên, Mayne không cần đến những con số đó để biết rằng mình đang đi đúng hướng. Những nhân viên mới đang ngồi quanh chiếc bàn họp là tuyến đầu của ông - những người có mối liên hệ trực tiếp nhất với khách hàng tại ba cửa hiệu và cũng là những người nắm giữ danh tiếng của công ty trong bàn tay thiếu kinh nghiệm của họ. Họ rất quan trọng và ông muốn họ biết điều đó. “Một trong những điều các bạn sẽ nhận ra ở đây là chúng tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải đối xử tốt với các bạn”, ông nói với họ nhẹ nhàng và thân mật như thường lệ. “Chúng tôi cần các bạn hơn là các bạn cần chúng tôi, và nếu chúng tôi không đối xử tốt với các bạn, các bạn có thể nói điều đó với chúng tôi để giải quyết và dẹp bỏ việc đó. Có thể các bạn sẽ không bao giờ nghe lại điều đó lần nữa từ một ông chủ khác. Trong sâu thẳm trái tim mình, tôi không tin rằng khách hàng là người quan trọng nhất. Người quan trọng nhất là những người đang làm việc tại đây”. Với tuyên bố đó, Mayne hy vọng ông có thể biến ít nhất vài người trong số họ từ những nhân viên bình thường trở thành những tín đồ thực thụ. Từ năm 1992 đến 2003, khoảng 13.500 cửa hiệu tạp hóa của nước Mỹ bị phá sản, phần lớn trong số đó là những công ty nhỏ và riêng lẻ giống như Dorothy Lane. Gần đây, Supermarket News, một tạp chí thương mại chuyên ngành, đã xếp hạng các công ty theo doanh thu; theo đó, tổng doanh số của các hiệu tạp hóa trên toàn nước Mỹ là 775 tỷ đôla, trong đó các trung tâm mua sắm của Wal-Mart (cung cấp cả hàng tạp hóa và các loại hàng hóa thông thường) chiếm tới 118 tỷ đôla. Tháng 10/2004, 8 cửa hiệu của Wal-Mart được thành lập trong vòng mười dặm cùng khu vực với ba cửa hiệu của Mayne, và con số của họ chắc chắn sẽ tăng lên. Công ty lớn thứ hai là Kroger, trụ sở đặt tại Cincinnati, có doanh thu 56,2 tỷ đôla và năm cửa hiệu trong khu vực của Dorothy Lane. Mayne thừa nhận: “Mỗi sáng thức dậy tôi đều lo lắng”. “Tôi lo ngại Kroger bởi vì họ cung cấp nhiều hàng hóa có nhãn hiệu riêng hơn tôi, họ bán cả ghế bọc vải, dầu
  4. nhớt cũng như mỹ phẩm. Wal-Mart thì quá lớn và quá mạnh, đến mức có thể đưa ra những ưu đãi vượt trội về giá cả so với các cửa hiệu riêng lẻ”. Tuy nhiên, Mayne vẫn còn một công cụ hiệu quả để chống lại những người khổng lồ này. “Chúng tôi tập trung vào việc sáng tạo nhanh hơn để đối thủ không kịp đánh cắp”, ông cho biết. Để làm được điều đó, ông dựa vào lòng trung thành, tài năng và sự linh hoạt của nhân viên. Đến lượt mình, họ lại trông cậy vào ông để tạo ra môi trường nơi họ được tôn trọng, khích lệ và tự hào. Suốt những năm qua, cả hai bên đều giữ vững mục tiêu của mình trong thỏa thuận và kết quả là Dorothy Lane đã đạt được vị trí Kẻ dẫn đầu. Lợi nhuận tăng lên 4%, cao gấp đôi mức trung bình trong lĩnh vực này; doanh thu tăng từ 18 triệu đô-la năm 1992 lên 60 triệu đôla năm 2004 và mức độ biến động nhân viên vẫn thấp hơn nhiều so với mức trung bình trong ngành. Tháng 9/2004, một ấn phẩm chuyên ngành là Gourmet Retailer đã đưa Dorothy Lane vào danh sách 25 cửa hàng cung cấp thực phẩm quan trọng nhất trên toàn nước Mỹ, cùng với các cửa hiệu Balducci’s, Dean & DeLuca, Trader Joe’s, Stew Leonard’s và Whole Foods Market. Howard Solganik, một chuyên gia tư vấn quốc tế về siêu thị có văn phòng tại Dayton, nói: “Tôi đã đi khắp thế giới và thuyết trình với mọi người về lĩnh vực siêu thị. Và tôi luôn lấy Dorothy Lane làm ví dụ. Bạn có thể liệt kê bất kỳ khía cạnh nào - chương trình nhân sự, công việc kinh doanh, quan hệ khách hàng, công nghệ - và họ đều là người dẫn đầu trong đó”. Bước vào bất kỳ một cửa hàng nào trong ba cửa hiệu của Dorothy Lane, bạn sẽ hiểu điều Howard muốn nói. Trước khi mua hàng, khách hàng có thể gọi vài ly cà phê kem sữa hoặc cappuccino từ nhân viên pha chế thành thục tại quầy cà phê có đầy đủ mọi đồ uống. Ngay cạnh góc phòng là một quầy bánh ngọt, nơi khách hàng có thể thưởng thức hương vị thơm ngon của các loại bánh mỳ được nướng thủ công trên bếp lò kiểu Pháp.
  5. Ở gian giữa là một tiệm rượu và quầy thử rượu với danh mục giới thiệu chi tiết đến mức có thể làm hài lòng cả những người sành rượu và khắt khe nhất. Nhân viên thu ngân trẻ trung, tươi tắn trong chiếc áo sơ-mi trắng diêm dúa, cổ thắt nơ bướm, đứng chỉnh tề ở cuối quầy và vui vẻ chào những khách hàng đang đợi thanh toán. Phong cách của các cửa hiệu này, đặc biệt là cửa hiệu mới nhất tại Springboro, toát lên một vẻ gì đó rất châu Âu. Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên bởi Calvin, 42 tuổi, con trai của Norman, đã mời riêng một nhà thiết kế trong chuyến nghiên cứu tại Pháp và Italia để thiết kế cửa hiệu. Calvin là con cả trong số sáu người con của Mayne, người chắc chắn sẽ nối nghiệp cha và hiện là COO của công ty. Tuy nhiên, ông cũng là người sành ăn và rất thích trò chuyện về lượng đường trong những quả đào hay hương vị còn lưu lại của loại phô mai Hoch Ybrig. Với nụ cười tươi và vạt tóc ngang trán, ông luôn niềm nở và sẵn lòng bắt chuyện với khách hàng, thường là bằng cách thử các ngôn ngữ mà ông thông thạo như tiếng Pháp, Tây Ban Nha và Italia. Cửa hiệu Springboro là con đẻ của ông, nhưng cả ba cửa hiệu lại phản ánh sứ mệnh của ông nội và cha ông. Calvin nói: “Với mục đích lớn lao, họ muốn xây dựng một bầu không khí nơi mọi người đều hào hứng với các món ăn”. Và điều đó bắt đầu từ chính nhân viên của cửa hiệu.
Đồng bộ tài khoản