Chương 1:Tổng quan về quản trị marketing

Chia sẻ: Tung-Lee Tung-Lee | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:42

0
1.645
lượt xem
786
download

Chương 1:Tổng quan về quản trị marketing

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những tiến triển trong cách tiếp cận nghiên cứu về marketing. Marketing và các khái niệm có liên quan khi đề cập đến marketing trong môi trường kinh doanh hiện đại. Nền tảng và các triết lý quản trị marketing. Tiến trình quản trị marketing được tiếp cận như một tiến trình quản trị và như một tiến trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho khách hàng. Là một lĩnh vực khoa học, marketing không phải lúc nào cũng được nhìn nhận trên phương diện quản trị. Theo từng giai đoạn khác nhau trong quá trình phát...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chương 1:Tổng quan về quản trị marketing

  1. CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN MARKETING Nội dung chương Những tiến triển trong cách tiếp cận nghiên cứu về marketing. Marketing và các khái niệm có liên quan khi đề cập đến marketing trong môi trường kinh doanh hiện đại. Nền tảng và các triết lý quản trị marketing. Tiến trình quản trị marketing được tiếp cận như một tiến trình quản trị và như một tiến trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho khách hàng. Là một lĩnh vực khoa học, marketing không phải lúc nào cũng được nhìn nhận trên phương diện quản trị. Theo từng giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển, các học giả hàng đầu về marketing đã có cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu của mình, có thể là theo hàng hóa, theo định chế, chức năng, thị trường, theo hành vi tiêu dùng, theo quản trị và theo phương diện xã hội. Wilkie and Moore (2003) đã xác định 4 kỷ nguyên phát triển tư duy marketing: Thời kỳ I: Đặt nền móng, 1900–1920. Thời kỳ II: Hình thành ngành, lĩnh vực 1920–1950. Thời kỳ III: Sự chuyển đổi mô hình - Marketing, Quản lý và Khoa học, 1950–1980. Thời kỳ IV: Thay đổi mạnh mẽ - Sự phân nhánh, 1980 đến nay. Về mặt học thuật như đã được phản ảnh trong các công trình nghiên cứu và các tác phNm từ trên ba thập niên qua (cuối thời kỳ III đến thời kỳ IV), tiếp cận marketing đã dịch chuyển từ quản trị sang phân tích. Marketing đã đánh mất vai trò quan trọng với tư cách là một chức năng quản trị trong nhiều doanh nghiệp. Hiện nay hầu hết các lý thuyết gia hàng đầu về marketing đã chú trọng đến cách thức định hướng khách hàng, nhấn mạnh quan điểm marketing là xác định, phát triển và phân phối giá trị cho khách hàng, và xem marketing như là một tiến trình kinh doanh hơn là một chức năng quản trị phân biệt. N hững trường phái thật sự mới về quản trị marketing đang đề cập đến sự chuyển dịch tâm điểm cốt lõi của lĩnh vực marketing từ công ty sang khách hàng, từ sản phNm sang dịch vụ và lợi ích, từ giao dịch sang mối quan hệ, từ sản xuất sang cùng sáng tạo giá trị với các đối tác kinh doanh và khách hàng, và từ các nguồn lực hữu hình và lao động sang nguồn lực trí tuệ và vị thế của công ty trong chuỗi giá trị. 1. TỔNG QUAN VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN MARKETING Cách đây hơn 40 năm, những người đặt nấc thang đầu tiên cho khái niệm marketing, với lòng nhiệt huyết của người truyền giáo, đã đề cao vai trò của marketing và vị trí trung tâm của quản trị marketing trong tất cả các tổ chức. Peter Drucker, một trong những người khai sinh ra ngành quản trị hiện đại, đã từng cho rằng “Marketing không chỉ bao quát phạm vi rộng hơn việc bán ra một sản phẩm, nó cũng không phải là một hoạt động chuyên biệt. Nó là toàn 1
  2. bộ quá trình kinh doanh xét trên quan điểm kết quả cuối cùng, đó chính là quan điểm về khách hàng” Trong suốt những năm 60 và 70, các nhà quản trị doanh nghiệp đã nhiệt thành theo đuổi khái niệm marketing đến mức tất cả tổ chức đều bổ sung vào cơ cấu tổ chức của mình một bộ phận mới có tên “ bộ phận marketing”. N hưng người ta đã bỏ qua điểm mấu chốt trong thông điệp của Peter Drucker. Trên thực tế, marketing đã thay thế cho hoạt động bán hàng như một hoạt động chức năng riêng biệt và những nhà làm marketing được mong đợi trở thành những chuyên gia chăm sóc khách hàng trong khi những người còn lại vẫn tiếp tục làm công việc kinh doanh với vai trò như trước đây. Giai đoạn thập niên 60 và đầu thập niên 70, hình ảnh hàng nghìn công ty thành công dường như đã chứng minh cho tính đúng đắn của cách tiếp cận marketing như vậy. Song, bước qua những năm cuối cùng của thập niên 70, sự thay đổi của môi trường kinh doanh đã diễn ra vô cùng mạnh mẽ. Áp lực cạnh tranh toàn cầu khiến các công ty nhận thức về tầm quan trọng của định hướng vào đối thủ cạnh tranh bên cạnh định hướng vào khách hàng. Các nhà quản trị cấp cao bắt đầu quan tâm đến khái niệm văn hoá tổ chức và việc cung cấp dịch vụ hiệu quả cho khách hàng. Sự chuyển đổi về mặt tổ chức bỗng chốc trở thành một chiến lược kinh doanh quan trọng và vào năm 1992, với làn sóng mới về tái thiết kế quy trình kinh doanh, việc tái cấu trúc tổ chức đã trở thành mối bận tâm hàng đầu của các nhà quản trị cấp cao. Sự giảm bớt cấp quản trị trong tổ chức, trao quyền và chuyển đổi từ cấu trúc chức năng sang cấu trúc nhóm đa chức năng diễn ra trong hầu hết tổ chức. N hững quy trình kinh doanh chính tắc dần trở nên lỗi thời. N gười ta bắt kịp những ý tưởng mới trong khái niệm marketing và giấc mơ của Drucker đã trở thành sự thật. Giờ đây, marketing không còn là lĩnh vực chỉ dành riêng cho những nhà làm marketing. Thế giới kinh doanh trở nên năng động và thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. N gười ta phát triển, sử dụng, thay đổi và thậm chí tái sáng tạo các lý thuyết và khái niệm của marketing. Để có thể cảm nhận toàn bộ sự thay đổi này cũng như các quy trình hoạch định và phát triển chiến lược marketing, phần này sẽ cung cấp một cái nhìn tổng quan về tư duy và thực tiễn hoạt động marketing theo từng giai đoạn. 1.1. Những lý thuyết nền tảng của marketing Cho đến nay người ta vẫn chưa thống nhất một khái niệm chung về marketing trong một rừng định nghĩa đã được phổ biến kể từ những năm 50 dựa trên quan điểm về sự trao đổi trên thị trường. Chẳng hạn: “Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn thông qua các quá trình trao đổi”1. Điểm xuất phát của lý thuyết trao đổi thị trường chính là những học thuyết của nền kinh tế tự do bắt nguồn từ thế kỷ 17 và 18, là nền tảng cho học thuyết kinh tế hiện đại sau này. Các nhà lý luận của nền kinh tế tự do cho rằng sự giàu có của quốc gia và trật tự xã hội tuỳ thuộc vào năng lực của cá nhân và các lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là triết lý xã hội cơ bản của Adam Smith, người đã hệ thống hoá chủ nghĩa kinh tế tự do và được công nhận là cha đẻ của các học thuyết về kinh tế. Trong tác phNm bước ngoặt của ông “Tìm hiểu về bản chất và nguyên nhân sự giàu có của các quốc gia”, Smith cho rằng sự giàu có của cá nhân và xã hội nói chung bắt nguồn từ việc mỗi cá nhân được tự do hành động nhằm phát triển những ý tưởng của mình. Trong ấn phNm đầu tiên của mình “Lý thuyết về quan điểm đạo đức ” và được lặp lại trong cuốn “Tìm hiểu về bản chất và nguyên nhân sự giàu có của các quốc 1 P. Kotler, “A generic concept of marketing” Journal of Marketing, April, 1972, p.37. 2
  3. gia”, con người tư lợi thường được dẫn dắt bởi “một bàn tay vô hình mà nếu không có nó, nếu không mong muốn nó ” thì không thể tạo ra động lực phát triển cho xã hội. Theo đó, Smith đã dựa trên các khái niệm về động cơ cố hữu trong tâm lý con người. Ông tin rằng sự cạnh tranh diễn ra như một cơ chế bảo vệ tính điều hoà của nền kinh tế và bản thân con người có một mong ước cố hữu là làm cho điều kiện sống tốt đẹp hơn (một mơ ước từ khi lọt lòng cho đến khi mất đi) do đó sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất đã hạ thấp giá cả đến một “mức tự nhiên”. Cuối cùng, Smith tranh cãi rằng bởi vì mỗi con người luôn có một “thiên hướng buôn bán, đổi chác và trao đổi một vật phẩm nào đó” do đó họ trở nên phụ thuộc vào nhau. N hư vậy, có thể nói quá trình trao đổi được dẫn dắt bởi nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân. N hững nhà nhân loại học và xã hội học cũng bị thu hút bởi vai trò trung tâm của trao đổi trong đời sống xã hội. Chẳng hạn, Malinowski cho rằng trao đổi tương hỗ đã tạo ra sự liên kết xã hội trong khi đó Mauss lại nhấn mạnh đến bản chất bắt buộc và ưa chuộng của quà cáp và các hình thức trao đổi khác. Blau lại nhắc đến vai trò của trao đổi như là sự sáng tạo nên các mối quan hệ quyền lực. Các nhà cứu ủng hộ lý thuyết trao đổi đã quan niệm hoá mối tương tác xã hội như một sự trao đổi hàng nghiên hoá hữu hình và vô hình, được sắp xếp từ thức ăn, nhà ở cho đến sự tán thành và cảm thông trong xã hội. Sự trao đổi diễn ra trong nền kinh tế và trong xã hội thuộc về một loại lý thuyết nói chung gọi là “lý thuyết về sự lựa chọn có lý trí”. N hà xã hội học Wallace và Wolf cho rằng có 4 nhận định cơ bản chịu tác động bởi lý thuyết về sự lựa chọn có lý trí, bao gồm: • Các cá nhân đều mong muốn tối đa hoá lợi nhuận, về cơ bản họ quyết định dựa trên mong muốn và những ưu tiên của mình. • Càng có nhiều một thứ nào đó, cá nhân càng ít quan tâm hay mong muốn nó hơn. • Giá cả của hàng hoá và dịch vụ bán ra được quyết định trực tiếp bởi sở thích của người mua và người bán. N hu cầu về một loại hàng hoá càng lớn, hàng hoá đó càng có giá trị và mức giá của nó sẽ cao. N gược lại, nếu mức cung càng cao, hàng hoá càng ít giá trị và giá của nó sẽ thấp đi. • N hìn chung hàng hoá nếu được cung cấp bởi một nhà độc quyền sẽ đắt đỏ hơn so với trường hợp chúng được cung ứng bởi một số lượng các hãng cạnh tranh lẫn nhau. Tóm lại, những lý thuyết nền tảng của marketing, hay còn gọi là “khái niệm marketing” có thể được truy nguyên từ những lý thuyết do các nhà kinh tế học phát triển từ thế kỷ 17 và 18. Cách đây hơn 70 năm (1933), Tosdal đã cô đọng quan điểm này trong một bài viết trên tạp chí Harvard Business Review2: “Những thay đổi trước tiên, có ý nghĩa quan trọng nhất và ấn tượng nhất trong vòng 12 năm trở lại đây, đặc biệt từ năm 1929 chính là việc gia tăng sự chú ý đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng như là sự dẫn dắt cho thành công của quản trị marketing trong tổ chức. Đó chính là lý do chúng ta đồng ý với Wallac B. Donham trong lời tuyên bố của ông rằng nhà sản xuất phải chịu trách nhiệm quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Tuy nhiên bản cáo trạng trên cần được mở rộng ra bao gồm cả những người bán sỉ, những người bán lẻ và các trung gian khác... Ít nhất, một cách thiển cận, ý tưởng về nhu cầu và mong muốn của khách hàng cần phải được xem là điểm xuất phát cho tư duy kinh doanh và không thay đổi theo thời gian. Dù một thế kỷ trôi qua hay lâu hơn nữa, các nhà kinh tế vẫn khẳng định rằng mục tiêu của cấu trúc kinh tế và những chức năng của nó chính là sự thoả mãn nhu cầu khách 2 H.R. Tosdal, “Some recent changes in the marketing of consumer goods”, Harvard Business Review, X1, no.2, January, 1933, p.157. 3
  4. hàng. Sự thay đổi diễn ra trong thế giới ngày nay chỉ là sự chuyển đổi chậm chạp từ lý thuyết sang thực tiễn mà thôi”. 1.2. Thực tiễn marketing Trong khi các lý thuyết cơ bản của marketing có liên quan đến ít nhất hai thế kỷ trước đây và lĩnh vực marketing bắt đầu được phát triển như một ngành khoa học gần một thế kỷ nay, người ta dám chắc rằng những hoạt động marketing phức tạp đã được tiến hành bởi nhiều tổ chức kể từ thời điểm Cách mạng công nghiệp. N hững nhà nghiên cứu lịch sử marketing gồm McKendrick, Brewer và Plum cho rằng cuộc Cách mạng công nghiệp (bắt đầu từ những năm 1770) đạt được nhiều thành công bởi quá trình sản xuất và marketing đã được tiến hành song song. Để dẫn chứng cho điều này, Fullerton đã cho rằng những người đặt nền móng đầu tiên cho thực tiễn sản xuất như Mathew Boulton và Josiah Wedgewood cũng đồng thời tiên phong cho thực tiễn marketing hiện đại, họ đã đưa lý thuyết nhu cầu vào cuộc cách mạng sản xuất các loại sản phNm rẻ tiền bằng cách sử dụng những kỹ thuật xuất hiện trong những ấn phNm mãi đến năm 1950 mới được xuất bản tại Hoa Kỳ, như: phân đoạn thị trường, dị biệt hoá sản phNml, định giá ưu thế, tự làm lỗi mốt, quảng cáo theo chu kỳ, chiến dịch marketing trực tiếp, hấp dẫn từ nhóm tham khảo và các phần thưởng cổ động,... N ửa sau của thế kỷ 19, nhiều hoạt động thực tiễn của marketing hiện đại đã được tiến hành. Cách sử dụng thương hiệu như một phương tiện để nhận biết đã xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ 19 (chẳng hạn, P&G đã dùng hai thương hiệu Pears Soap tại Anh và Ivory Soap tại Hoa Kỳ cho cùng một loại xà phòng). Các công ty quảng cáo cũng ra đời trong thời gian này (tại Anh từ năm 1786 và tại Đức từ những năm 1850). N ăm 1882, P&G đã tiến hành quảng cáo loại xà phòng nhãn hiệu Ivory một cách có hệ thống. Từ đầu thế kỷ 20, các công ty quảng cáo Hoa Kỳ đã bổ sung thêm dịch vụ sáng tạo và thay thế các quảng cáo cho khách hàng của mình và cung cấp các dịch vụ khác như tư vấn marketing, thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường, thiết kế bao bì và sản phNm... Bán hàng cá nhân cũng trở nên phức tạp hơn và hoạt động huấn luyện trong bán hàng đã được thực hiện ở các công ty của Đức trong suốt những năm cuối thế kỷ 19. Đầu thế kỷ 20, cách tiếp cận tương tự cũng được các hãng sản xuất của Hoa Kỳ tiến hành. N hững gì được mô tả như marketing dữ liệu (database marketing) ngày nay thực ra đã được thực hiện bởi một công ty của Đức vào năm 1870, Bibliographoisches Institut, họ đã sử dụng các thư mục kiểu phả hệ để quản lý thư từ và danh sách cuộc gọi của khách hàng, và từ đó định nghĩa thị trường theo phong cách sống. Drucker còn cho rằng Cynus McCormick, nhà phát minh ra máy gặt cơ khí mới chính là người đầu tiên xác định marketing như một chức năng riêng biệt và đóng vai trò trung tâm trong kinh doanh. Cũng theo Drucker, ngay từ năm 1850, chính McCormick đã sáng tạo nên những công cụ cơ bản của marketing hiện đại như: nghiên cứu thị trường, phân tích thị trường, dung lượng thị trường, chính sách giá, lực lượng bán hàng, dịch vụ cung ứng và thậm chí chính sách tín dụng khách hàng. 1.3. Sự cổ xúy cho khái niệm marketing - sự ra đời của các trường phái nghiên cứu quản trị marketing N hư đã thảo luận trước đó, sự ra đời của tư duy và thực tiễn marketing đã trải qua quá trình lịch sử lâu dài. Tuy nhiên trước những năm 50, các chức năng kinh doanh, mà ngày nay được xem là lĩnh vực chính của marketing, đặc biệt là quảng cáo và bán hàng, lại được tiến hành hoàn toàn độc lập. Hơn nữa, trong khi những lý thuyết nền tảng của marketing (xem nhu cầu và mong muốn của khách hàng là điểm xuất phát cho tư duy kinh doanh) chỉ được nhận 4
  5. diện bởi một số nhà học thuật (chẳng hạn như Tosdal, năm 1933) và một số hãng dẫn đầu, quan điểm này đã không được thế giới kinh doanh chấp nhận và thực thi rộng rãi. Quả thực, trong những ngày cuối cùng của cuộc đại suy thoái và bắt đầu cuộc Chiến tranh thế giới thứ II, nhiều ngành kinh doanh đã rơi vào thời điểm cực kỳ khó khăn. Và người sống sót là những công ty đã thích nghi được với khái niệm kinh doanh mới. Kết thúc cuộc chiến tranh thế giới II, nhu cầu về hàng hoá bị dồn nén và sự khan hiếm về nguồn cung đã dẫn đến việc các hãng ra sức tập trung vào lĩnh vực sản xuất. Tuy nhiên, đến đầu năm 1950, sự cạnh tranh bắt đầu diễn ra trong một số ngành, lúc này một lần nữa dấy lên sự quan tâm đến khía cạnh nhu cầu khách hàng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. N ăm 1952, một sự kiện đã diễn ra khi General Electric, một trong những tập đoàn lớn nhất Hoa Kỳ, đưa ra lời tuyên bố trong Báo cáo thường niên của mình rằng: “Triết lý của chúng tôi là đặt vai trò của người làm marketing ở thời kỳ đầu của vòng đời sản phẩm và sẽ tích hợp hoạt động marketing vào tất cả các giai đoạn của quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, hoạt động marketing, thông qua việc học hỏi và nghiên cứu, sẽ mang lại cho mỗi kỹ sư, mỗi nhà thiết kế những hiểu biết về nhu cầu của khách hàng trong từng loại sản phẩm, mức giá mà anh ta sẵn lòng chi trả, thời gian và địa điểm phân phối. Marketing có vai trò quyết định trong việc hoạch định sản phẩm, kiểm soát chu kỳ sản xuất và tồn kho cũng như phân phối và dịch vụ cho khách hàng”3. Đây là sự khởi đầu cho việc cổ xuý một triết lý quản trị mới mà sau đó hai năm, Peter Drucker gọi là “triết lý marketing”. GE đã làm cho quan điểm này trở nên rõ ràng hơn khi tuyên bố marketing đóng vai trò trung tâm trong tất cả hoạt động kinh doanh của hãng. Drucker đã xác nhận lại quan điểm này trong cuốn “Thực tiễn quản trị” và từ đó, hàng loạt các công ty ở Hoa Kỳ đã làm cho nó trở nên phổ biến và rõ ràng hơn, thậm chí đối với các doanh nghiệp phương Tây, người ta còn xem nó như một vấn đề kinh doanh cốt lõi. Drucker cho rằng một hãng kinh doanh có hai mục đích: tạo ra khách hàng và luôn đổi mới. Hơn nữa, ông còn tin rằng vai trò của quản trị marketing chính là việc xây dựng một công ty bằng cách tạo ra khách hàng. “Nếu chúng ta muốn biết chúng ta đang ở lĩnh vực kinh doanh nào, hãy bắt đầu bằng câu hỏi “ Mục tiêu của nó là gì? Và một mục tiêu phải được dựa trên những gì nằm ngoài bản thân ngành kinh doanh đó. Trên thực tế, nó phải dựa vào xã hội bởi vì doanh nghiệp là tế bào của xã hội. Chỉ có một định nghĩa thực sự có giá trị về mục tiêu của doanh nghiệp, đó chính là việc tạo ra khách hàng... Chính khách hàng là người quyết định ngành nghề kinh doanh của chúng ta... Vì mục đích này nên bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có hai và chỉ hai chức năng cơ bản: marketing và đổi mới. Chúng là những chức năng quyết định sống còn... Marketing không chỉ rộng hơn việc bán hàng, nó cũng không phải là một hoạt động chuyên biệt nào cả. Nó là toàn bộ quá trình kinh doanh xét trên quan điểm kết quả cuối cùng, đó chính là quan điểm của khách hàng. Chính vì vậy, mối quan tâm và trách nhiệm đối với hoạt động marketing phải được lan toả trong tất cả các bộ phận của doanh nghiệp”4. “Thực hành quản trị”của Drucker đã trở thành cuốn sách bán chạy nhất mọi thời đại trong lĩnh vực kinh doanh và sau nhiều năm vẫn là chủ đề bình luận chủ yếu của nhiều tạp chí 3 General Electric Company, Annual Report, N ew York, 1952, p.21 4 Drucker, The Practice of Management, p.52-54 5
  6. và nhà xuất bản có uy tín. Tiếp nối ông còn có nhiều học giả nổi tiếng khác như McKitterick (1957), Levitt (1960), Keith(1960) và McCathy, Philip Kotler (từ sau năm 1960 trở đi). Quan điểm của Drucker cho rằng marketing phải chịu trách nhiệm quản trị chung được ủng hộ bởi McKitterick, người sau đó trở thành giám đốc nghiên cứu marketing và dịch vụ của tập đoàn GE. Trong một bài viết của mình, McKitterick chỉ ra rằng cách sử dụng của những kỹ thuật marketing hiện đại vẫn chưa đủ để giúp các doanh nghiệp đạt được thành công: “ Nếu các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, họ cần phải nắm trong tay các phương tiện ngày càng tinh vi và phức tạp hơn. Thật sự, để đối phó kịp thời và xác lập một kế hoạch cạnh tranh dựa trên những nỗ lực có thể đòi hỏi các nguồn lực trị giá hàng triệu đô và sự hiểu biết về khách hàng. Vì thế, nhiệm vụ chủ yếu của chức năng marketing trong một khái niệm quản trị không gì khác ngoài những kỹ năng biến những hành động của khách hàng thành những gì phù hợp với mong muốn của tổ chức và ngược lại”5. Tuy nhiên vào năm 1960, sự ra đời của một trong những chủ đề được tái bản nhiều lần nhất trong lịch sử của tờ Harvard Business Review -“Tật cận thị trong marketing” (Marketing myopia) của Theodore Levitt, đã làm lu mờ những lý thuyết của McKitterick. Trong bài viết này, Levitt cho rằng mỗi ngành kinh doanh nên được xác định dựa trên khả năng thoả mãn những nhu cầu của khách hàng hơn là dựa trên những sản phNm được hãng bán ra. Theo đó, nhu cầu của khách hàng phải nằm ở vị trí trung tâm trong định nghĩa ngành kinh doanh của một tổ chức: “Một tổ chức phải được xem xét như một cơ thể có khả năng sáng tạo ra và thoả mãn khách hàng. Công việc quản trị không phải là việc sản xuất ra những sản phẩm mà là cung cấp và tạo ra giá trị thông qua việc thỏa mãn khách hàng. Ý tưởng này phải được đặt ở khắp mọi ngóc ngách trong tổ chức. Điều này phải được thực hiện thường xuyên, liên tục với sự nhạy bén nhằm tạo ra sự hào hứng và động lực thúc đẩy mọi người. Nếu không, tổ chức chẳng khác nào một dãy các phòng ban lắp ghép lại trong đó không có bất kỳ sự cảm nhận thống nhất về mục đích và phương hướng chung”6. Ông chứng minh lời nói trên bằng cách viện dẫn một ví dụ về các công ty đường sắt của Hoa Kỳ. N hững công ty này, theo Levitt khẳng định, đã bỏ qua một điều quan trọng rằng họ đang ở trong một ngành kinh doanh đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng (hành khách và hàng hoá). Cách định nghĩa ngành dựa trên sản phNm hiện tại đã khiến họ xem khía cạnh công nghệ mới (mà biểu hiện là loại hình xe tải, xe buýt hay máy bay phản lực) là những đối thủ cạnh tranh hơn là một phương tiện hiệu quả hơn để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Vì thế, trong một thời gian dài, thay vì bắt kịp công nghệ, các công ty này lại quay sang chống đối nó và phải gánh chịu hậu quả nặng nề. Cũng trong năm đó, Robert Keith, Phó chủ tịch Hiệp hội hàng tiêu dùng đồng thời là Giám đốc của hãng Pillsbury, đã công bố một bài báo dài 4 trang trên tạp chí Journal of Marketing về những ảnh hưởng của lý thuyết “Tật cận thị trong marketing” đối với thế giới kinh doanh. Hơn 3 thập kỷ, những sinh viên nghiên cứu marketing trên khắp thế giới đã được dạy dỗ rằng những tư duy quản trị có liên quan đến một vài “kỷ nguyên kinh tế”. Pillsbury đã xuất phát từ một công ty “định hướng sản phNm” khi nó bắt đầu hoạt động từ năm 1869. Từ năm 1930 cho đến 1960, các nhà quản trị nhận ra rằng khách hàng mới là lực lượng đóng vai 5 J.B. McKitterick, “What is the marketing management concept?”, in F.M. Bass (ed.), The Frontiers of Marketing Thought and Science, American Marketing Association, 1957, p. 71-82. 6 T. Levitt, “Marketing myopia” Harvard Business Review, July-August, 1960, p. 45-56. 6
  7. trò quan trọng nhất. Tuy nhiên từ năm 50 đến những năm 60 một sự thay đổi về tư duy xảy ra khi hãng cho rằng chính marketing mới trực tiếp kiểm soát tất cả các chức năng khác của tổ chức. N ăm 1960, Keith tuyên bố một cuộc cách mạng marketing đang diễn ra và các công ty không còn là trung tâm của vũ trụ, chính khách hàng đã thay thế vị trí đó! Keith dự đoán Pillsbury đang tiến vào kỷ nguyên thứ tư của cuộc cách mạng nơi “marketing sẽ trở thành động lực thúc đNy căn bản cho tổ chức” trong đó nhu cầu khách hàng đóng vai trò trung tâm và sự tồn tại của những kỷ nguyên kinh tế, như Marion từng nói “trong truờng hợp tốt nhất chúng là giả thiết cho việc tìm kiếm một sự trải nghiệm, trong trường hợp xấu nhất, chúng chỉ là một sự kiến thiết hoang đường và không thể đại diện cho thực tiễn”. Vấn đề là giả thuyết của Keith được chấp nhận như một sự đóng góp to lớn cho tư duy quản trị marketing bất chấp sự thiếu vắng của những bằng chứng thuyết phục cũng như ông chỉ lấy ví dụ một điển hình duy nhất trong nền kinh tế Hoa Kỳ (hãng Pillsbury) để bao quát toàn bộ nền kinh tế phương Tây. Hơn nữa, theo Fullerton, quan điểm của Keith về mô hình phát triển của marketing đã bỏ qua những tiền đề về tư duy và thực tiễn marketing trong lịch sử. Vì thế, thật sai lầm khi cho rằng tất cả các công ty tồn tại trong một giai đoạn cụ thể có thể được sắp xếp dựa trên tiêu chí “định hướng sản phNm”, “định hướng khách hàng” và cuối cùng là “định hướng thị trường”. Tuy nhiên, quan điểm này lại tỏ ra hợp lý hơn đối với từng công ty và có thể đóng vai trò hữu ích trong việc miêu tả một triết lý kinh doanh tổng thể của một tổ chức. Việc ra đời của những tác phNm trên (bao gồm các báo cáo thường niên, sách và các bài viết) có thể được xem là sự kiện mang tính bước ngoặc có tác dụng cổ vũ cho khái niệm marketing. Sau đó, rất nhiều học giả khác đã đề xuất những lý thuyết mới trong marketing, trong đó phải kể đến những tác phNm bán chạy nhất của McCathy và Philip Kotler đã làm cho khái niệm marketing trở nên không ngừng phổ biến. Kể từ sau khi McCathy xuất bản ấn phNm đầu tiên vào năm 1960 và Kotler vào năm 1967, hàng trăm ngàn nhà làm marketing và học giả nghiên cứu trên khắp thế giới đã học tập cách thức làm marketing của McCathy hay Philip Kotler - dựa trên những lý thuyết nền tảng của khái niệm marketing. Với lợi ích của sự nhận thức muộn màng, có thể thấy rằng sự cổ xuý cho khái niệm marketing trong những năm 50 được xem là sự kiện bước ngoặc trong lĩnh vực marketing. Các lý thuyết nền tảng về marketing có thể không còn mang tính cách mạng song những ứng dụng của nó vẫn hết sức mới mẻ. Khái niệm marketing là một sự phát ngôn thiết yếu trong các trường quản trị marketing hiện đại về tư duy khi nó định vị marketing đóng vai trò quản trị chung trong tổ chức. Khái niệm này đã yêu cầu các nhà quản trị tập trung vào khách hàng của mình hơn là những sản phNm được bán ra. N ó nhấn mạnh vào định hướng chiến lược dài hạn dựa trên sự đáp ứng khách hàng hơn là doanh số bán. Về cơ bản, các công ty đối phó với những thách thức của môi trường bằng cách thiết lập các bộ phận marketing, trong nhiều trường hợp một số còn dựa trên cấu trúc quản trị sản phNm của P&G đã được giới thiệu trong những năm 30. Marketing đã gánh vác trách nhiệm cho các chức năng khác như quảng cáo, bán hàng và nghiên cứu thị trường. Từ những năm 60, định nghĩa về marketing càng được bổ sung với sự phát triển của khái niệm phối thức marketing (marketing-mix), đặc biệt là mô hình 4P (sản phNm, giá, phân phối và cổ động). Bên cạnh đó, vào năm 1958, Kelly và Lazer còn nhấn mạnh đến vai trò của công tác hoạch định marketing như là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị marketing: “Hệ thống marketing được thiết kế nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng trong những công ty hoạt động theo quan điểm marketing. Số phận của một tổ chức có thể được quyết định bởi những nỗ lực marketing. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu nhất của quản trị marketing chính là việc hoạch định liên tục trong ngắn hạn và dài hạn cho 7
  8. những hoạt động của công ty và sự phát triển các chiến lược và chiến thuật bắt nguồn từ hệ thống tích hợp những hành động này”7. 1.4. Những lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong thập niên 80 và 90 Trong phần này chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu những lực lượng làm thay đổi một cách mạnh mẽ môi trường kinh doanh của nhiều ngành công nghiệp và là tiền đề của những thay đổi trong lĩnh vực marketing. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) Tiếp nối sự thành công của ngành công nghiệp N hật Bản trong những năm 70 và sự sụp đổ đồng thời của ngành công nghiệp Hoa Kỳ, thập niên 80 được đánh dấu bằng việc tìm kiếm một thực tiễn tốt đẹp hơn đã được Tom Peters và Robert Waterman diễn tả trong cuốn “Đi tìm sự tuyệt hảo” (In search of Excellence)8. Vì thế khi W. Edwards Deming công bố một đoạn phim tài liệu vào tháng 6/1980 về phương thức quản trị chất lượng của người N hật, tác phNm của ông đã không gây được tiếng vang lớn. TQM là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra sự thay đổi thần kỳ cho nền kinh tế N hật Bản sau chiến tranh thế giới II. Có nguồn gốc từ phương thức kiểm soát chất lượng bằng thống kê của Quân đội Hoa Kỳ, từ năm 1946 đến 1950, quy trình TQM được Deming và những người tiên phong trong lĩnh vực này tại Hoa Kỳ bao gồm Joseph Julien và Arman Feigenbaum củng cố và chắt lọc lại. Đến cuối những năm 50, các chuyên gia N hật Bản gồm Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi và Shigeo Shingo đã bổ sung và phát triển các phương pháp luận của người Mỹ cho phù hợp với môi trường kinh doanh của N hật Bản. TQM là một triết lý quản trị dựa trên sự mở rộng phương pháp thống kê về đo lường và kiểm soát chất lượng sản phNm, đem lại cho các hãng một nhận thức đúng đắn và sự tập trung vào yếu tố chất lượng từ quá trình cung ứng cho đến sản xuất, marketing, bán hàng và phân phối sản phNm và dịch vụ. N ó nhấn mạnh vào tinh thần làm việc nhóm, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo dựng các mối quan hệ tuyệt hảo trong chuỗi cung ứng. Ý nghĩa của TQM đối với mỗi doanh nghiệp không thể đo lường hết được. TQM mang đến sự thay đổi về mặt tổ chức đó chính là sự tập trung vào tinh thần làm việc nhóm dẫn đến việc hình thành những nhóm hoạt động đa chức năng (cross – functional work team). N hận thức về tầm quan trọng của việc thoả mãn nhu cầu khách hàng trong mỗi hành động của tổ chức đã dẫn đến cuộc cách mạng dịch vụ khách hàng trong những năm 80. N goài ra, nhu cầu đảm bảo thông tin và tạo động lực cho nhân viên giúp họ tập trung nỗ lực vào chất lượng và khách hàng đã dẫn đến nhu cầu giao tiếp nội bộ cũng như việc nhận thức về sự tồn tại và tầm quan trọng của khách hàng bên trong hay sự ra đời của marketing nội bộ. Công nghệ và công nghệ thông tin Sự ra đời và phổ biến của máy quét mã vạch vào những năm 80 đã dẫn đến sự hình thành một khái niệm và quy trình hoàn toàn mới - quản trị chuỗi cung ứng, một khái niệm liên kết hoạt động của nhà sản xuất với những nhà cung cấp, các trung gian chủ yếu và khách hàng cuối cùng của nó với mục tiêu tăng cường tính hiệu quả và hiệu suất cung ứng. Cùng thời điểm này, việc phát minh ra máy tính cá nhân đã dẫn đến cuộc cách mạng của kỷ nguyên thông tin. Đầu thập niên 90, sự ra đời của mạng máy tính càng tạo động lực thúc đNy cho cuộc 7 E. Kelly & W. Lazer (eds), Management Marketing: Perspectives and Viewpoints, Richard D. Iwrin Homewood, Ill, 1958, p.9-10. 8 Tom Peter và Robert Waterman là 2 đồng nghiệp tại hãng McKinsey. Hai ông đã khảo sát 43 công ty lớn như IBM, GE, P&G, Johnson &Johnson...để phân tích thành công của chúng trong hơn 20 năm. Cuốn “Đi tìm sự tuyệt hảo”được xuất bản năm 1982 và lập tức trở thành hiện tượng, là một trong ba cuốn sách kinh doanh hay nhất thế kỷ XX. 8
  9. cách mạng. Từ thời điểm đó, công nghệ thông tin đã thay đổi phương thức kinh doanh và trở thành nhu cầu tự nhiên của đời sống xã hội. Thương mại điện tử hay kinh doanh điện tử đã cho phép tổ chức chia sẻ thông tin vượt khỏi biên giới của hãng, do đó định hình lại bản chất của mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Với sự phát triển nhanh chóng của Internet và World Wide Web (www) kể từ năm 1950, cách thức hoạt động, liên lạc, thu thập và chia sẻ thông tin của các tổ chức và cá nhân đã thay đổi đáng kể. Điều này càng làm gia tăng tầm quan trọng của bán hàng điện tử trong kỷ nguyên B2C, sự phát triển và thích nghi nhanh chóng khái niệm “hoạch định nguồn lực doanh nghiệp” (ERP) - một hệ thống tích hợp liên kết bởi rất nhiều hệ thống quản trị tài chính, sản xuất, nhân lực, phân phối và đặt hàng trong tổ chức. Cuộc cách mạng dịch vụ khách hàng Phong trào dịch vụ khách hàng, mở rộng từ triết lý TQM, đã được phổ biến trong suốt những năm 80. Tom Peter, một trong những học giả có nhiều đóng góp cho nền học thuật về quản trị, đã diễn tả khía cạnh dịch vụ khách hàng trong cuốn “Phát đạt trong thời hỗn loạn” (Thriving on chaos)9 như sau: Khách hàng, dù tồn tại ở dạng tinh thần hay bằng xương bằng thịt, cũng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức ở mỗi hệ thống, mỗi phòng ban, mỗi quy trình, mỗi cuộc họp, mỗi quyết định... Hãy tạo ra một cuộc cách mạng định hướng khách hàng (mà khách hàng là nỗi ám ảnh!). Thường xuyên chú ý đến những sắc thái nhỏ nhất trong mỗi chương trình qua cặp mắt của khách hàng, đó chính là cách khách hàng cảm nhận nó. Hãy chiến thắng sự thay đổi bằng sự giúp đỡ của khách hàng, họ không phải là những người bảo vệ cho tính bền vững bên trong tổ chức chúng ta mà thực sự là những thành viên hợp tác mới trong mỗi chức năng của tổ chức. Trong suốt thập niên 80, việc đo lường sự thoả mãn của khách hàng đã trở nên phổ biến trong hầu hết các tổ chức. Trong khoảng 10 năm (từ 1980 đến 1990), trên 15000 bài viết học thuật được đăng trên các tạp chí kinh doanh về chủ đề này và lĩnh vực điều tra sự thoả mãn của khách hàng đã phát triển nhanh chóng trong ngành nghiên cứu thị trường. Hệ thống quản trị tồn kho Just-in-time (JIT) Có xuất xứ từ chữ “kanban” trong tiếng N hật, hệ thống quản trị tồn kho đã được các công ty Hoa Kỳ, khởi đầu là những hãng trong ngành sản xuất ôtô, đưa vào sử dụng ngay từ đầu những năm 1980. Mục đích của JIT là giảm lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu và dựa vào nhà cung cấp để cung ứng hàng hoá gần như ngay lập tức. Hệ thống JIT phụ thuộc chặt chẽ vào mối quan hệ phối hợp giữa người mua và người bán và sự chia sẻ thông tin. Sự thích nghi rộng rãi của JIT trong ngành công nghiệp ở hầu hết các nước phương Tây trong những năm 80 đã mang lại sự thay đổi to lớn trong mối quan hệ giữa các tổ chức mua bán, đó là sự chuyển đổi từ vai trò thương lượng dựa trên những mối tương tác đơn lẻ sang việc nhấn mạnh vào sự thiết lập các mối quan hệ chiến lược dài hạn. Giữa năm 80, cùng với sự ra đời của kỹ thuật phản ứng nhanh (quick response - QR) càng làm gia tăng nhu cầu thắt chặt mối quan hệ giữa người mua và người bán. QR là sự kết hợp giữa hệ thống JIT với công nghệ thông tin liên lạc tốc độ cao (như mã vạch sản phNm, rà soát doanh số bán và trao đổi dữ liệu điện tử, mạng liên kết trực tuyến giữa các tổ chức mua và bán) nhằm tối đa hoá hiệu quả trong việc đặt và giao hàng. Sự thích nghi với hệ thống JIT và QR đã ảnh hưởng rất nhiều đến phương thức 9 Cuốn “Phát đạt trong thời hỗn loạn” được xuất bản vào ngày thị trường chứng khoán Wall Street sụp đổ, hứa hẹn một lối thoát ra khỏi tình hình bất trắc, là cuốn sách thứ ba thuộc vào hàng best selling của Tom Peters. 9
  10. kinh doanh của tổ chức. Thứ nhất, đó là sự đảo ngược từ chức năng tồn kho - vận chuyển mà người mua đã chuyển sang cho nhà cung cấp. Thứ hai, quản trị hậu cần đã trở thành mối bận tâm chủ yếu của các nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức cung ứng khi họ phải đối diện với thách thức phải cung cấp cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất với lượng tồn kho thấp nhất, mà điều này thường gây sức ép cho việc giảm chi phí. Thứ ba, JIT nhấn mạnh vào nhu cầu thiết lập và duy trì các dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng như là công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, JIT nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua dẫn đến cuộc cách mạng trong việc hình thành một khái niệm mới của marketing, đó chính là marketing quan hệ. Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Quan điểm mới tập trung vào các mối quan hệ khách hàng dường như đạt được sức đNy nhanh hơn trong những năm 90 với sự phát triển của công nghệ dữ liệu. Được trang bị bởi sức mạnh của máy tính cá nhân và các phần mềm dữ liệu, một công cụ mới, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) ra đời vào giữa thập niên 90, đã cung cấp cho các nhà làm marketing khả năng thu thập và tích luỹ dữ liệu về hành vi mua của khách hàng trên một cơ sở dữ liệu cá nhân. CRM còn mang đến cho các nhà làm marketing khả năng phát triển các mối quan hệ học tập (learning relationship) với khách hàng mà không cần hình thành bộ phận công nghệ thông tin và những phương tiện để phân biệt giữa nhu cầu của khách hàng và giá trị của tổ chức. CRM, hay còn gọi là marketing được phép (permission marketing), cũng cung cấp cho tổ chức một khả năng tương tác trực tiếp và đưa yêu cầu của khách hàng vào sản phNm và dịch vụ của mình một cách cá nhân hoá. Sự ra đời của CRM đến lượt nó đã kéo theo sự hình thành một khái niệm mới – chuyên biệt hóa khối lượng lớn (mass customisation) – sản xuất khối lượng lớn những sản phNm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Sự phát triển của liên minh chiến lược và mạng lưới quan hệ Các nhà kinh doanh Hoa Kỳ, trong quá trình tìm kiếm con đường thành công, đã tiếp thu một mô hình khác của người N hật gọi là zaibatsu. Được xem là một trong những phương tiện giúp người N hật đánh bại nền công nghiệp Hoa Kỳ, đặc biệt là ngành sản xuất ôtô, zaibatsu có liên quan đến việc hình thành một hệ thống doanh nghiệp theo kiểu gia đình do một công ty mẹ nắm quyền kiểm soát duy nhất, thông thường là một ngân hàng. Hệ thống JIT, được thúc đNy bởi phong trào kiểm soát chất lượng trong sản xuất và cung ứng, ngày càng nhấn mạnh vào tính tương tác giữa người mua - người bán và nhu cầu biến các tổ chức thành những cá thể năng động và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh, tất cả đã dẫn dắt sự ra đời của các hình thức tổ chức mới. Liên minh chiến lược là sự liên kết giữa tổ chức với nhà cung cấp, nhà bán lẻ (hay khách hàng) và những hãng chuyên sản xuất/cung ứng một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó. Trong nhiều trường hợp, liên minh chiến lược có thể được hình thành giữa các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như Ford và Mazda, General Motors và Toyota, Apple và IBM. Đặc điểm của liên minh chiến lược là sự chia sẻ mục tiêu và cam kết sử dụng chung nguồn lực của các bên. Một hình thức khác của liên minh chiến lược là liên doanh (joint venture), trong đó một hãng mới được tạo ra tồn tại vĩnh viễn hay trong một thời gian, chẳng hạn như tham gia vào một dự án nghiên cứu và phát triển (R&D). Mạng lưới quan hệ (networks) là sự liên kết giữa những tổ chức liên minh chiến lược tại đó mỗi bên nắm giữ một chức năng hay bí quyết chuyên môn nào đó. Với sự ra đời của liên minh chiến lược và mạng lưới quan hệ, các hình thức quản trị truyền thống dần bị xoá bỏ, người ta dành sự chú ý vào cách thức quản trị các mối quan hệ giữa các bên khác nhau hơn là việc hình thành cơ chế thứ bậc. Điều này dẫn đến sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức và marketing quan hệ đã trở thành hoạt động marketing quan trọng nhất thời kỳ 1980- 1990. 10
  11. Văn hoá tổ chức Đi cùng với nỗi thất vọng gia tăng trong các tập đoàn Hoa Kỳ trong thập niên 70, khi người N hật đã thành công trước những thử thách về khả năng lãnh đạo, là sự ra đời của khái niệm văn hoá tổ chức. W. Ouchi (1981), Peters và Waterman (1982), Deal và Kenedy (1982) là những người có công trong việc phổ biến khái niệm này vào thế giới kinh doanh. Đó là sự tập trung vào phong cách quản trị và việc phát triển một nền văn hoá tổ chức hiệu quả. Chẳng hạn, Ouchi cho rằng, một nền văn hoá thuần nhất vững mạnh, sự chia sẻ các giá trị, niềm tin và các quy tắc trong hành vi của mỗi cá nhân chính là bí mật dẫn đến thành công của các công ty N hật Bản. Ông đưa ra lời khuyên cho các công ty Hoa Kỳ nên tái định hướng về khía cạnh quan hệ con người trong tổ chức. Những thay đổi trong tổ chức N hững năm 80, người ta bắt đầu quan tâm đến việc tạo ra các hình thức tổ chức kinh doanh mới nhằm phản ứng nhanh chóng và linh động trước sự thay đổi không ngừng của yếu tố công nghệ, cạnh tranh và khách hàng. Các đơn vị “nhỏ gọn và tự chủ hơn” (leaner and meaner), là sự cắt giảm cấp quản trị trung gian (downsizing, sau này được gọi là rightsizing), ngày càng được đề cao. N ăm 1990, Hammer đã gây tiếng vang lớn khi ông công bố ý tưởng tái cấu trúc quy trình kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR), đòi hỏi một sự thay đổi triệt để trong tổ chức. BPR là một quy trình mang tính cách mạng thể hiện những nỗ lực tái sáng tạo tổ chức hơn là việc cố gắng cải thiện tình hình hiện tại. Mục tiêu của BPR là đạt được những lợi ích lớn hơn về năng suất và sự thực thi bằng việc phân tích và tái thiết kế dòng dịch chuyển và quy trình công việc, thường dựa trên công nghệ thông tin mà nhờ đó tổ chức mang đến những giá trị cho khách hàng. BPR tập trung vào các quy trình hơn là các chức năng, thay thế cấu trúc tổ chức theo thứ bậc bằng cơ cấu tổ chức phóng khoáng, tự chủ và những nhóm làm việc không lệ thuộc vào tôn ti trật tự. Sự chuyển đổi vai trò từ hoạch định chiến lược sang quản trị chiến lược Cùng thời điểm đó, khái niệm marketing trở nên phổ biến trong thế giới kinh doanh, trong thập niên 60, một phương thức quản trị đầy quyền lực đã ra đời: hoạch định chiến lược, lúc đầu được gọi là “hoạch định công ty”. Chúng ta có thể tìm thấy nguồn gốc của hoạch định chiến lược trong các tác phNm của Selznick (1957) và A.D.Chandler (1962) nhưng việc xuất bản cuốn “Chiến lược công ty” (Corporate Strategy) của Igor Ansoff mới chính là phát súng khởi đầu cho sự phát triển nhanh chóng của hoạch định chiến lược. Trong suốt những năm sau của thập niên 60 và toàn bộ thập niên 70, hoạch định chiến lược giữ vai trò thống trị trong thực tiễn quản trị tại Hoa Kỳ. N ó trở thành một quy trình trung tâm đầu não trong hệ thống các tập đoàn lớn Hoa Kỳ và là sự phác hoạ rõ ràng giữa giai đoạn hình thành và thực thi chiến lược. N hững nhà hoạch định chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến lược trong khi các nhà quản trị chức năng không được tham gia quy trình này, thay vào đó họ chịu trách nhiệm thực thi các kế hoạch chiến lược. Tuy nhiên marketing không được miễn trừ trách nhiệm và trong nhiều trường hợp, các quyết định marketing cấp cao hơn được đưa ra bởi các nhà hoạch định chiến lược cấp cao hơn là từ các nhà quản trị marketing ở các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs). N gay từ đầu thập niên 80, một số tổ chức đã hăng hái tiếp cận khái niệm này trong những năm 70, bắt đầu nhận ra tính đúng đắn của câu châm ngôn “Chứng liệt vì phân tích” (Paralysis by analysis). Trong nhiều trường hợp hoạch định chiến lược có thể gây thêm rắc rối, lãng phí thời gian và khiến cho hãng xa rời thực tế kinh doanh của mình. N hững công ty hoạch định chiến lược thành công như General Electric bắt đầu cắt giảm bộ phận hoạch định và đNy trách nhiệm này sang các đơn vị hoạt động kinh doanh. Trong khi đó, khái niệm 11
  12. quản trị chiến lược có liên quan đến việc bổ sung quy trình thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược vào 4 giai đoạn của quy trình hoạch định, bao gồm: hình thành mục tiêu, phân tích môi trường, hình thành chiến lược và đánh giá các giải pháp chiến lược. Sự nhấn mạnh vào vai trò của chiến lược cạnh tranh N hìn chung, lĩnh vực hoạch định và quản trị chiến lược chiếm vị trí thống trị trong các tác phNm của M.Porter, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, trong suốt những năm 80. Các khái niệm do Porter đưa ra như lợi thế cạnh tranh (trong chiến lược cạnh tranh chung), phân tích ngành (trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) và chuỗi giá trị là sự đóng góp vô cùng ý nghĩa cho tư duy quản trị trong thập niên này và những năm tiếp theo của thập niên 90. Sau đó, Kotler và Singh, vào năm 1982, đã phổ biến quan điểm đánh bại đối thủ cạnh tranh trong các chiến lược marketing dựa trên các nguyên tắc của chiến tranh quân sự. Thuật ngữ này tiếp tục được những chiến lược gia kinh doanh và marketing là Al Ries và Jack Trout phổ biến từ việc nghiên cứu các bài học của các nhà chiến lược quân sự nổi tiếng trong lịch sử như nhà sử học quân sự người Anh B. Liddell Hart (1895-1970), Carl von Clausewitz (1780-1831) và Tôn Tử (thế kỷ V trước Công N guyên). Tài sản thương hiệu Thập niên 80 đánh dấu bằng sự nhận diện vai trò của thương hiệu trong nền kinh tế nói chung. Thương hiệu là điều hứa hẹn về giá trị mà khách hàng sẽ nhận được. Trong khi những người làm marketing phải mất một thời gian dài để nhận ra tầm quan trọng của việc quản trị thương hiệu, như chúng ta đã thảo luận trong phần đầu của chương, thì giá trị tài chính của thương hiệu đã thu hút được sự quan tâm của nhiều người trong thập niên này. Đây cũng là thập niên mà giới kinh doanh bắt đầu nhận ra kích thước và quy mô hoạt động là những điều kiện tiên quyết cho sự thành công trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế với làn sóng tiếp quản, hợp nhất và thâu tóm vẫn còn tiếp diễn cho đến ngày nay. Rất nhiều công ty đi thâu tóm sẵn sàng trả giá cao hơn gấp nhiều lần thu nhập của các hãng bị mua lại, không phải vì nhà xưởng và các tài sản cố định khác mà chính là thương hiệu đã được gây dựng bởi các hãng đó. Chẳng hạn, N estle đã mua lại Rowntree với giá gấp 26 lần thu nhập của hãng này, Groupe Danone mua N abisco Europe với giá cao gấp 27 lần. Lý do nào của việc mua với giá cao như vậy? Đó chính là sức mạnh của thương hiệu. Tài sản thương hiệu (Brand equity) là một khái niệm dùng để thay thế cho giá trị thị trường của một thương hiệu dựa trên danh tiếng và uy tín của nó. Kể từ sau năm 1980, những người làm marketing bắt đầu có cái nhìn sâu sắc hơn vào việc khái quát hoá và nghiên cứu cách thức tạo dựng và duy trì tài sản thương hiệu. 1.5. Sự thay đổi vai trò của marketing Trong ánh sáng dẫn dắt của các lực lượng thay đổi, vai trò của marketing cũng trở nên khác nhau trong nhiều tổ chức. Phong trào kiểm soát chất lượng (TQM) và cuộc cách mạng dịch vụ khách hàng đã mở rộng vai trò của nhân sự trong marketing và từ sự chú ý vào các hoạt động bán hàng sang việc chăm sóc các khách hàng sinh lợi. Marketing không còn là bộ phận duy nhất trong tổ chức thể hiện mối quan tâm đến khách hàng. Sự thật là tất cả nhân viên giờ đây đều được mong đợi trở thành những chuyên gia phục vụ khách hàng và điều này đã dẫn đến sự phát triển của một khái niệm mới - marketing nội bộ. Trong đó, tất cả nhân viên cần được cung cấp đầy đủ thông tin và được thúc đNy về những hoạt động marketing của tổ chức, vì thế, họ cũng trở thành đối tượng trong hoạt động giao tiếp như bất kỳ một khách hàng mục tiêu nào khác. Với tất cả sự thay đổi diễn ra trong nền kinh tế, người ta bắt đầu đặt câu hỏi là làm thế nào các tổ chức có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường, hay trong nhiều trường hợp, 12
  13. làm thế nào để tồn tại? N gười ta lại đem marketing ra mổ xẻ, phân tích và kết luận rằng những người làm marketing phải vượt ra khỏi lối nói sáo mòn và chịu trách nhiệm trong việc tìm ra mối quan hệ giữa định hướng thị trường và năng lực vượt trội cho tổ chức. Đây là giai đoạn mà các chủ đề như “Định hướng thị trường là gì?” hay “Sự tái phát hiện khái niệm marketing” xuất hiện thường xuyên trong ngôn ngữ của giới làm marketing. Từ sau năm 1980 đến đầu năm 1990, điều này đã làm dấy lên sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong việc tìm ra mối liên hệ giữa sự thực thi các khái niệm marketing với việc cải thiện hoạt động của tổ chức. Các bài viết của N arver, Slater, Kohli và Jaworski đã thúc đNy sự phát triển của các tài liệu về marketing dưới cái tên “định hướng thị trường” hay nói như Webster là “một khái niệm marketing mới” và Day là “các tổ chức được dẫn dắt bởi thị trường”. Cho dù được gắn với cái tên nào thì cách tiếp cận mới cũng nhấn mạnh vào khía cạnh người mua (định hướng khách hàng) và những người bán khác (định hướng đối thủ cạnh tranh) hơn là mô tả một sự tập trung vào chức năng hay quy trình hoạt động của các phòng ban marketing. N arver và Slater đã khái quát hoá “định hướng thị trường là một chiều hướng bao gồm ba nhân tố thuộc về hành vi và hai điều kiện quyết định đó là: định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh, sự phối hợp các chức năng trong tổ chức, một tầm nhìn dài hạn và một mục tiêu sinh lợi...” Kohli và Jaworski chỉ ra ba nhân tố của định hướng thị trường bao gồm: sự hình thành, phổ biến và phản ứng với sự hiểu biết. Họ cho rằng tính ưu tiên của định hướng thị trường trong tổ chức nằm ở chỗ, chúng thuộc về những nhân tố quản trị cấp cao (thể hiện qua khả năng củng cố một định hướng thị trường trong tổ chức của nhà quản trị cấp cao), là sự linh hoạt giữa các bộ phận và những hệ thống trong tổ chức (bao gồm cấu trúc, hệ thống ra quyết định, giao tiếp và tưởng thưởng). Thuật ngữ định hướng thị trường được ủng hộ bởi N arver, Slater, Kohli và Jaworski, đã tạo động lực cho việc quan tâm nghiên cứu về trách nhiệm của marketing trong tổ chức. Vì thế, khái niệm định hướng thị trường cung cấp một quy trình: • Xác định rõ tính chất có thể đo lường được của marketing • Quyết định liệu một tổ chức có phải theo định hướng thị trường hay không • So sánh khả năng thực thi của một tổ chức được định hướng thị trường với những tổ chức không được định hướng. N hững tổ chức định hướng thị trường không chỉ hướng đến khách hàng mà còn hướng đến thị trường. Do đó chúng vừa định hướng khách hàng vừa định hướng đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, các tổ chức này nhấn mạnh vào nhu cầu cung cấp những giá trị vượt trội cho khách hàng. Có thể xem xét cách thức các tổ chức được định hướng dựa vào mô hình 3C dưới đây: Hình 1.1. Sự nhấn mạnh vào 3Cs của các tổ chức định hướng thị trường Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Công ty Khách hàng: Triết lý nền tảng xem khách hàng là những cá thể hơn là bộ phận của một đoạn thị trường hay một thị trường đồng nhất. Điều này có nghĩa là các tổ chức phải cố gắng hiểu được nhu cầu và sở thích của từng khách hàng. Sự tạo lập giá trị khách hàng - một 13
  14. định đề giá trị - phải trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quay trở lại khái niệm quá trình trao đổi bao gồm sự trao đổi trên thị trường và trao đổi xã hội, chúng ta thấy rằng, khách hàng tìm kiếm một lợi ích hay một tập hợp các lợi ích thông qua quá trình trao đổi. Chúng có thể được chia thành các loại: các lợi ích chức năng và quy trình (từ các quá trình trao đổi trên thị trường) và các lợi ích quan hệ (từ các quá trình trao đổi xã hội). Để đạt được thành công, một tổ chức marketing cần cung cấp các lợi ích chức năng (functional benefits) mà khách hàng tìm kiếm thông qua việc cung cấp các sản phNm và dịch vụ có tính năng vượt trội hoặc đáng tiền (value-for-money). N ó cũng phải thoả mãn những lợi ích quy trình (process benefits), đó là cách thức tương tác tạo ra sự dễ dàng, nhanh chóng, dễ chịu hay tiết kiệm cho khách hàng. Cuối cùng, khách hàng cần được thoả mãn những lợi ích thuộc về quan hệ, do đó tổ chức cần hướng đến việc thiết lập và duy trì những khách hàng trung thành. Đối thủ cạnh tranh: Giá trị khách hàng không phải do tổ chức tạo ra, chúng do thị trường quyết định. Một tổ chức cần cung cấp những giá trị vượt trội cho khách hàng bằng cách sử dụng thước đo là khả năng đáp ứng sự mong đợi của họ. N hững mong đợi này có nguồn gốc từ kiến thức và kinh nghiệm mà khách hàng có được thông qua những hoạt động của hãng và đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế, các tổ chức cần nhận thức đầy đủ năng lực cũng như sản phNm của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là quan điểm thị trường (hay khách hàng) và thái độ đối với mỗi sản phNm hay nhãn hiệu cạnh tranh. Tổ chức: Tổ chức cần mang đến cho khách hàng những giá trị thực sự mà nó đã hứa hẹn. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển một nền văn hoá tổ chức định hướng thị trường – là sự chia sẻ hiểu biết và ý tưởng giữa các thành viên trong tổ chức. Các chiến lược, cấu trúc và quy trình phải được đặt vào vị trí tạo động lực cho việc cung cấp giá trị đến khách hàng. Đó là sự kết hợp rất nhuần nhuyễn những kiến thức, quy trình và các công cụ marketing như: marketing nội bộ, dịch vụ khách hàng, các chương trình quản trị mối quan hệ và sự thoả mãn khách hàng. TƯƠNG LAI CỦA MARKETING Với hàng loạt những thay đổi diễn ra trong thập niên 90, thật không ngạc nhiên khi biết rằng các nhà nghiên cứu học thuật và thực tiễn marketing vẫn còn tranh cãi về tương lai của marketing. Trong khái niệm định hướng thị trường, trách nhiệm của các hoạt động marketing không chỉ thuộc về các phòng ban marketing hay cấp chức năng nào đó mà thuộc về toàn thể các cấp của tổ chức. Quan điểm này được Drucker, Levitt và những học giả khác ủng hộ khi cho rằng marketing cần được xem là một triết lý kinh doanh và không thể là một chức năng riêng biệt trong ngành kinh tế. Hay nói cách khác, chúng ta nên xem marketing là một quy trình mang tính tổng thể của tổ chức. Tuy nhiên, để đưa triết lý này vào thực tiễn là một công việc không phải dễ dàng. Thập niên 90 là khoảng thời gian các công ty ra sức tái cấu trúc bằng cách thay thế hoặc bổ sung các nhóm hoạt động đa chức năng vào những “chức năng” (phòng ban) của mình. Một số hãng hình thành các kiểu cấu trúc ma trận trong đó nhân viên phải báo cáo lên cùng lúc nhiều nhà quản trị thay vì một giám đốc phòng ban như trước đây. N hững người làm marketing trong các cấu trúc này đòi hỏi phải phát triển các kỹ năng quản trị mới bên cạnh những kỹ năng chức năng như trước đây. Cùng lúc đó, quy trình hình thành và thực thi chiến lược cũng được chuyển đổi trong nhiều tổ chức. Các nhà quản trị cấp cao (cấp công ty) và cấp đơn vị kinh doanh (các SBU) chịu trách nhiệm lớn hơn trong việc hình thành chiến lược trong khi trách nhiệm thực thi những chiến lược này được uỷ nhiệm cho các cấp hoạt động chức năng trong tổ chức như 14
  15. marketing, tài chính, nhân sự và sản xuất. N hững cân nhắc trong các tình huống khác nhau, thường được xem là trách nhiệm của quản trị marketing như phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu và định vị trở thành công việc của nhà quản trị cấp cao ở cấp độ đơn vị kinh doanh. Vai trò của bộ phận marketing mang tính tác nghiệp hơn về bản chất với trách nhiệm thực thi các chiến lược do cấp trên đưa xuống. Mục tiêu chủ yếu của nhân viên marketing là phát triển và thực hiện các chiến lược marketing-mix. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn vấn đề này trong những chương tiếp theo. Xu hướng tập trung vào việc quản trị quy trình hơn là các chức năng và trách nhiệm phát triển chiến lược ngày càng tăng đã đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị cấp cao phải làm chủ những kỹ năng của một vị tướng lĩnh. N hưng điều nghịch lý là trước sự thay đổi không ngừng của môi trường công nghệ và nhu cầu của tổ chức, họ cũng phải đồng thời làm chủ những kỹ năng của một chuyên gia. Trong đó, những chuyên gia marketing trong lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng, quản trị dữ liệu và quản trị thương hiệu (với trách nhiệm tạo dựng và duy trì tài sản thương hiệu) được đòi hỏi những kỹ năng chuyên sâu nhiều hơn. Chính vì thế, cấu trúc của tổ chức giờ đây sẽ bao gồm hai kiểu nhân sự: những người tích hợp và những chuyên gia chức năng. Theo McKenna “Người làm marketing phải là một người tích hợp, bên trong tổ chức đó là năng lực tổng hợp công nghệ với nhu cầu thị trường và ở bên ngoài là khả năng mang lại khách hàng cho tổ chức với vai trò là một bộ phận chịu trách nhiệm phát triển và đáp ứng nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ”. Cách tiếp cận định hướng thị trường có ý nghĩa hơn cả một triết lý quản trị. N ó là một phương thức kinh doanh. N ó cũng là một phương tiện giúp tổ chức tạo lập và duy trì một lợi thế cạnh tranh bền vững. Chính vì thế, vai trò của marketing và những chuyên gia marketing sẽ còn gia tăng hơn nữa trong tương lai. Họ sẽ hiện diện trong tất cả các lĩnh vực của quá trình kinh doanh, chứ không chỉ khoá chặt trong bốn bức tường của bộ phận Marketing như trước đây nữa. Hiểu biết tổng quan về lịch sử phát triển của lĩnh vực marketing giúp chúng ta có một nền tảng vững chắc để tìm hiểu những vấn đề quản trị marketing trong các tổ chức kinh doanh. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến những khái niệm có liên quan đến lý thuyết và thực hành quản trị marketing trong môi trường hiện đại. 2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 2.1. Định nghĩa marketing Marketing là gì là một câu hỏi có rất nhiều câu trả lời nhưng khó có câu trả lời nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh mà marketing đề cập. Rất nhiều người nghĩ rằng marketing chỉ là bán hàng và quảng cáo, nhưng đến đây chúng ta đều hiểu rằng chúng chỉ là một phần bề nổi của tảng băng trôi và chúng ta sẽ nhận thức rõ điều này khi đi sâu vào nghiên cứu các nội dung của marketing. N gày nay, hầu hết các trường phái nghiên cứu về marketing đều thống nhất ở quan điểm marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thật vậy, nếu trước đây người ta cho rằng marketing là làm sao quảng cáo tốt để bán được hàng thì ngày nay điều mà các nhà làm marketing quan tâm là làm thế nào để hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ nhu cầu của họ, từ đó phát triển những sản phNm mang lại cho khách hàng những giá trị vượt trội với mức giá hợp lý, phân phối và cổ động một cách hiệu quả, thì việc bán những sản phNm đó không có vấn đề gì khó khăn. Do vậy, rõ ràng là bán hàng và quảng cáo chỉ là một phần của phối thức marketing rộng lớn, một tập hợp các công cụ phối hợp với nhau nhằm ảnh hưởng thị trường. Chúng ta định nghĩa marketing là “một tiến trình xã hội và quản lý theo đó các cá nhân và các nhóm có được cái mà họ mong muốn thông qua việc tạo ra, trao đổi những sản 15
  16. phẩm có giá trị với những người khác”. Khái niệm marketing này đòi hỏi chúng ta phải quan tâm tìm hiểu một số khái niệm có liên quan để hiểu rõ khái niệm này. 2.2. Nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu Khái niệm căn bản nhất đằng sau khái niệm marketing là nhu cầu cấp thiết của con người. N hu cầu cấp thiết là một trạng thái thiếu hụt, nó bao gồm những nhu cầu vật chất đối với thực phNm, quần áo, sự ấm áp và an toàn, những nhu cầu xã hội về sự thừa nhận và tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu biết và sự tự thể hiện. N hững nhu cầu này không được tạo ra bởi những người làm marketing, chúng là một phần cơ bản của con người. Mong muốn là hình thức biểu hiện của nhu cầu cấp thiết của con người được định hình bởi văn hóa và cá tính của mỗi người. Chẳng hạn, một người Mỹ có nhu cầu về thực phNm sẽ muốn một cái BigMac của Mc Donald, khoai tây chiên và một lon Coca- Cola. Trong khi đó một người Việt N am có nhu cầu về thực phNm sẽ mong muốn có cơm, canh, cá và một chén nước mắm hoặc một bát phở. Mong muốn được định hình bởi xã hội và được mô tả bằng những thứ cụ thể có thể thỏa mãn nhu cầu cấp thiết. Mong muốn được đảm bảo bởi sức mua sẽ là nhu cầu. Với mong muốn và nguồn lực của mình, con người có nhu cầu về những sản phNm chứa đựng những lợi ích có thể đem lại cho họ nhiều giá trị và sự thỏa mãn nhất. Một công ty làm marketing tốt phải nghiên cứu và hiểu thật sâu sắc nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Họ thực hiện những cuộc nghiên cứu và phân tích các số liệu về nhu cầu dịch vụ, bảo hành và bán hàng của từng nhóm khách hàng. N hững người làm marketing ở tất cả các cấp độ, bao gồm cả ban lãnh đạo cấp cao, đều rất gần gũi với khách hàng. Chẳng hạn, các giám đốc điều hành cao cấp của Wal-Mart đã bỏ ra hai ngày mỗi tuần để tham quan các cửa hàng của mình và trà trộn vào khách hàng. Ở Disney World, ít nhất một lần trong sự nghiệp của mình, mỗi nhà quản trị phải trải qua một ngày để tham quan công viên trong trang phục của Mickey, Minnie, Goofy hoặc những nhân vật khác. Tại công ty hàng đầu thế giới về hàng tiêu dùng P&G, các giám đốc điều hành hàng đầu thậm chí tham quan những khách hàng thông thường ở tại nhà của họ và trong khi họ đi mua sắm. “Chúng tôi đọc những dữ liệu và xem các biểu đồ”, một giám đốc điều hành của P&G đã phát biểu như vậy, “và đi mua sắm (với khách hàng) và xem những người phụ nữ thay đổi cửa hàng bán lẻ như thế nào để tiết kiệm 10 xu để dành chi tiêu nó vào những thứ quan trọng hơn”. 2.3. Các cung ứng marketing: sản phẩm, dịch vụ và kinh nghiệm Các công ty tiếp cận nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra những giá trị, là tập hợp các lợi ích mà họ cam kết nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các giá trị được thực hiện thông qua các cung ứng marketing, là một số kết hợp các sản phNm, dịch vụ, thông tin và kinh nghiệm cống hiến cho thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu cấp thiết hoặc mong muốn của khách hàng. Các cung ứng marketing không hạn chế ở những sản phNm vật chất. Thật vậy, ngoài sản phNm hữu hình, các cung ứng marketing còn bao gồm những dịch vụ, hoạt động hoặc lợi ích được cung ứng trong việc bán hàng, chủ yếu là vô hình và không đem lại sự sở hữu một vật cụ thể nào. Ví dụ, dịch vụ ngân hàng, hàng không, khách sạn, dịch vụ tư vấn thuế và dịch vụ sửa chữa nhà cửa. Một cách rộng hơn, những cung ứng marketing còn bao gồm những thực thể khác như con người, nơi chốn, tổ chức, thông tin và ý tưởng. N hiều người bán đã sai lầm khi quá chú trọng đến những sản phNm cụ thể mà họ cung ứng thay vì vào những lợi ích và kinh nghiệm mà sản phNm này mang lại cho khách hàng. Họ 16
  17. tự xem mình là người bán sản phNm hơn là người cung ứng một giải pháp cho nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản xuất máy khoan nghĩ rằng người tiêu dùng cần một cái khoan. N hưng nhu cầu thật sự của người tiêu dùng là một cái lỗ trên một vật nào đó. N hững người bán này có thể đã bị chứng thiển cận marketing. Họ đã quá quan tâm đến sản phNm của mình, do vậy họ chỉ tập trung vào mong muốn hiện tại và mất đi cơ hội nhận ra nhu cầu thật sự của khách hàng. Họ quên rằng sản phNm mà họ đang kinh doanh mới chỉ là một công cụ để giải quyết vấn đề của khách hàng và đó chưa phải là giải pháp tối ưu. Và tất nhiên, trong môi trường cạnh tranh ngày nay, sẽ dễ dàng bị thất bại nếu có những đối thủ cạnh tranh nghĩ ra được những sản phNm có thể thỏa mãn tốt hơn (cả về lợi ích lẫn giá cả) nhu cầu của khách hàng. Khách hàng với cùng một nhu cầu cụ thể có thể sẽ được thỏa mãn bởi một sản phNm mới hơn. Do vậy, người làm marketing nhanh nhẹn sẽ nhìn xa hơn vào những đặc tính của sản phNm và dịch vụ mà họ bán. Họ tạo ra ý nghĩa của nhãn hiệu và kinh nghiệm của nhãn hiệu cho khách hàng. Chẳng hạn, Coca-Cola có ý nghĩa nhiều hơn đối với người tiêu dùng so với việc chỉ là một loại nước uống, nó đã trở thành một phần của người Mỹ với ý nghĩa và giá trị truyền thống. Và N ike đã làm được hơn rất nhiều so với công dụng của một đôi giày, đó là những gì đôi giày mang lại cho bạn và chúng mang bạn đến đâu. N hãn hiệu N ike quen thuộc nổi tiếng lâu dài gắn liền với những thành tích cao trong thể thao, trong các kỳ thế vận hội nổi tiếng và một thái độ “Just do it”. Bằng việc phối hợp một số dịch vụ và sản phNm, công ty có thể tạo ra, tổ chức và đưa ra thị trường những kinh nghiệm của nhãn hiệu. Disney World là một kinh nghiệm, là một cuộc dạo chơi trên xe môtô Harley-Davidson. Bạn trải nghiệm cuộc tham quan Barnes & N oble hoặc lướt trên trang web Playstation.com của Sony. Thật vậy, vì sản phNm và dịch vụ ngày càng trở thành những sản phNm cung cấp sự tiện dụng do tính đồng nhất tăng lên, kinh nghiệm đã tạo ra một giai đoạn tiếp theo cho nhiều doanh nghiệp trong việc tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình. “N hững gì mà người tiêu dùng thật sự mong muốn là làm ngạc nhiên cảm giác của mình, đánh thức tình cảm của họ và kích thích trí óc của họ” - một chuyên gia đã phát biểu như vậy. 2.4. Giá trị và sự thỏa mãn Khách hàng thường đối mặt với hàng loạt các sản phNm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu của mình. Vậy, làm thế nào họ có thể lựa chọn giữa những cung ứng này? Câu trả là: Khách hàng lựa chọn dựa trên sự cảm nhận của họ về giá trị và sự thỏa mãn mà những sản phNm này sẽ mang lại cho mình khi mua và tiêu dùng chúng. Giá trị mà sản phNm đem lại cho khách hàng là sự khác biệt giữa những lợi ích mà khách hàng có được từ việc sở hữu và tiêu dùng sản phNm so với chi phí mà họ bỏ ra để có được sản phNm đó. Khi đánh giá các lựa chọn khác nhau, khách hàng hình thành sự kỳ vọng về giá trị của các cung ứng khác nhau có thể đem lại cho họ và quyết định mua hàng dựa trên sự kỳ vọng đó. Vậy người tiêu dùng hình thành sự kỳ vọng của mình như thế nào? Sự kỳ vọng của khách hàng dựa trên những kinh nghiệm mua hàng trước đó, ý kiến của bạn bè, người thân và những cam kết và thông tin của công ty cũng như của các đối thủ cạnh tranh. Sau khi mua và tiêu dùng sản phNm, khách hàng có thể hài lòng, thỏa mãn hoặc thất vọng. Sự thỏa mãn của khách hàng được hình thành dựa trên sự so sánh giữa giá trị cảm nhận được khi họ tiêu dùng sản phNm so với những kỳ vọng về giá trị trước khi mua hàng. N ếu giá trị cảm nhận lớn hơn giá trị kỳ vọng, khách hàng sẽ thỏa mãn và ngược lại. Sự hài lòng của 17
  18. khách hàng có tác động quan trọng lên hành vi mua tương lai của khách hàng. N hững khách hàng hài lòng sẽ mua lại và truyền miệng với những người khác về kinh nghiệm tốt của mình. N gược lại, những khách hàng không hài lòng thường sẽ đến với đối thủ cạnh tranh và chê bai sản phNm của công ty với những người khác. N gười làm marketing phải cNn thận trong việc xây dựng mức độ kỳ vọng của khách hàng. N ếu xây dựng một mức kỳ vọng quá thấp, có thể sẽ thỏa mãn được khách hàng một cách dễ dàng nhưng sẽ khó khăn trong việc lôi kéo khách hàng về với công ty. Tuy nhiên, nếu đNy kỳ vọng của khách hàng lên quá cao thì sẽ khó có thể thỏa mãn khách hàng. Chúng ta phải nhìn nhận rằng giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của họ là những nền tảng cơ bản để phát triển và quản lý quan hệ khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét lại những khái niệm cơ bản này trong những phần sau của chương. 2.5. Trao đổi và giao dịch Marketing xuất hiện khi con người quyết định thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua trao đổi. Chúng ta sẽ tìm hiểu khái niệm cốt lõi này. Trao đổi là hành động có được thứ mà mình muốn từ một người khác bằng cách trao lại cho họ một thứ gì đó. Trao đổi chỉ là một trong bốn cách để con người có được thứ mà mình mong muốn. Con người có thể tự sản xuất ra sản phNm hoặc dịch vụ, đó là trường hợp con người săn bắt, hái lượm hoặc trồng trọt để tự thỏa mãn nhu cầu của mình. Cách thứ hai là con người có thể sử dụng sức mạnh để có được sản phNm, khi họ cướp đoạt hoặc ăn trộm của người khác. Con người cũng có thể thỉnh cầu người khác, chẳng hạn một người vô gia cư đi xin thức ăn. Và cuối cùng con người có thể cung ứng sản phNm, dịch vụ hoặc tiền để đổi lại thứ mà mình muốn với người khác. Trao đổi là một khái niệm cốt lõi của marketing, đề cập việc có được sản phNm mong muốn từ người khác bằng cách cung ứng lại một thứ gì đó. Để trao đổi diễn ra, phải thỏa mãn năm điều kiện sau: - Có ít nhất hai bên - Mỗi bên có thứ gì đó có giá trị đối với đối tác - Mỗi bên có thể truyền thông và vận chuyển hàng hóa - Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối trao đổi - Mỗi bên tin rằng hoàn toàn thích đáng và tự nguyện tham gia trao đổi với bên kia. Trong một nghĩa rộng hơn, người làm marketing cố gắng tạo ra sự đáp ứng đối với những cung ứng marketing nơi khách hàng. Sự đáp ứng có thể rộng hơn việc mua hoặc bán sản phNm và dịch vụ. Chẳng hạn một ứng cử viên chính trị, muốn có những phiếu bầu cho mình, một tôn giáo muốn có các tín đồ và một tổ chức hoạt động xã hội muốn có những người ủng hộ tư tưởng của họ. Marketing bao gồm những hành động nhằm xây dựng và duy trì những mối quan hệ trao đổi mong muốn với những đối tượng mục tiêu liên quan đến một sản phNm, dịch vụ, ý tưởng hoặc một cái gì khác. Xa hơn việc đơn thuần thu hút những khách hàng mới và tạo ra những giao dịch, mục đích của marketing là nhằm duy trì khách hàng và làm tăng cơ hội trao đổi với khách hàng. N gười làm marketing muốn xây dựng một sự vững mạnh về kinh tế và sự kết nối về mặt xã hội bằng việc cam kết và cung ứng những giá trị tốt nhất một cách phù hợp. 18
  19. Giao dịch : N ếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thỏa thuận thì ta nói một giao dịch đã diễn ra. Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của trao đổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán các giá trị giữa hai bên. Ta có thể nói A giao X cho B để đổi lại nhận được Y. C giao cho D khoản tiền 3 triệu đồng và nhận được một cái ti vi. Đó là một giao dịch kinh doanh bằng tiền. Tuy vậy, cũng có những giao dịch kinh doanh không đòi hỏi tiền như là giá trị thương mại duy nhất. Một giao dịch hoán vật diễn ra khi C trao cho D một chiếc tivi và nhận về mình một cái tủ lạnh. Giao dịch hoán vật cũng có thể bao gồm cả việc trao đổi dịch vụ thay vì trao đổi hàng hóa, như khi kỹ sư M sữa chữa xe máy cho họa sĩ D và bù lại, được ông này vẽ cho một bức chân dung. Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều kiện được thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có một hệ thống pháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch phải làm đúng theo cam kết. Giao dịch khác với chuyển giao (transfer). Trong một vụ chuyển giao, A đưa X cho B nhưng không nhận lại điều gì rõ rệt. Khi A cho B một món quà, một sự trợ giúp hay một sự phân phối từ thiện thì ta gọi đó là một sự chuyển giao chứ không phải là giao dịch kinh doanh. Đối tượng nghiên cứu của marketing chỉ giới hạn chủ yếu trong khái niệm trao đổi chứ không phải chuyển giao. Tuy nhiên, hành vi chuyển giao cũng có thể hiểu qua quan điểm trao đổi. N gười chuyển giao đưa ra một sản phNm với hy vọng có được một số điều lợi nào đó, như sự thiện cảm, giảm bớt cảm xúc tội lỗi hoặc nhận lại một hành vi tốt đẹp từ người nhận chuyển giao. Theo nghĩa rộng, người làm marketing tìm cách khơi gợi sự đáp ứng trước một số cung ứng marketing và sự đáp ứng ấy không chỉ là mua hay bán theo nghĩa hẹp. Marketing bao gồm những hoạt động được thực hiện nhằm gợi mở một đáp ứng cần thiết của phía đối tượng trước một số vật thể. Trong chương trình này chúng ta giới hạn khái niệm marketing cho các hoạt động giao dịch kinh doanh mà không đề cập đến trao đổi với nghĩa rộng hơn, như các hoạt động chuyển giao là đối tượng của marketing phi kinh doanh. 2.6. Mối quan hệ và mạng lưới Marketing giao dịch là một phần của ý tưởng lớn hơn được gọi là marketing quan hệ. Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng mối quan hệ cùng có lợi lâu dài với các đối tác quan trọng như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân phối nhằm nuôi dưỡng và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài với họ. N gười làm marketing hoàn thành nhiệm vụ này bằng cách cam kết và cung ứng những sản phNm và dịch vụ chất lượng cao ở mức giá phải chăng qua thời gian. Marketing quan hệ xây dựng các mối quan hệ xã hội, kinh tế và kỹ thuật chặt chẽ giữa các đối tác. Marketing giúp cắt giảm chi phí và thời gian giao dịch. Trong hầu hết các kinh doanh thành công, các giao dịch dịch chuyển từ việc thương lượng mỗi giao dịch sang cách làm theo thông lệ. Kết quả cuối cùng của marketing quan hệ là xây dựng tài sản độc đáo của công ty được gọi tên là mạng lưới marketing. Mạng lưới marketing bao gồm công ty và các bên hữu quan (khách hàng, đội ngũ nhân viên, các nhà cung ứng, các nhà phân phối, các nhà bán lẻ, các hãng quảng cáo …) mà công ty xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với họ. Cạnh tranh ngày càng không phải giữa các công ty mà giữa các mạng lưới marketing, và phần thưởng sẽ thuộc về công ty nào xây dựng được mạng lưới tốt hơn. N guyên tắc vận hành rất đơn giản: xây dựng mạng lưới hiệu quả các mối quan hệ với các bên hữu quan quan trọng và lợi ích sẽ xuất hiện. 19
  20. 2.7. Kênh marketing và chuỗi cung cấp Kênh marketing Để tiếp cận với thị trường mục tiêu, các nhà làm marketing sử dụng ba loại kênh marketing. N gười làm marketing sử dụng các kênh truyền thông để chuyển tải và nhận các thông điệp từ các khách hàng mục tiêu. Chúng bao gồm báo chí, tạp chí, radio, tivi, thư tín, điện thoại, bản thông báo, panô, quảng cáo di động, CDs, ghi âm và Internet. N goài những kênh này, truyền thông còn được chuyển tải bằng thể hiện thân thể và áo quần, trang trí cửa hàng bán lẻ, và nhiều phương tiện khác. Các nhà làm marketing sử dụng ngày càng nhiều các kênh đối thoại trực tiếp (thư điện tử và số điện thoại miễn phí) nhằm bù đắp cho các kênh truyền thông một chiều thông thường (ví dụ quảng cáo). Các nhà làm marketing sử dụng các kênh phân phối để phân phối hoặc vận chuyển các sản phNm hữu hình hoặc dịch vụ đến người mua hoặc người sử dụng. Có các kênh phân phối vật chất và các kênh phân phối dịch vụ. Chúng bao gồm nhà kho, các phương tiện vận chuyển và nhiều kênh thương mại như nhà phân phối, nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ. N hà làm marketing cũng sử dụng các kênh bán hàng để tác động các giao dịch với các khách hàng tiềm năng. Kênh bán hàng bao gồm không chỉ các nhà phân phối và bán lẻ mà còn ngân hàng và các công ty bảo hiểm hỗ trợ cho giao dịch. Các nhà làm marketing rõ ràng phải đối mặt với vấn đề thiết kế bằng cách lựa chọn phối thức truyền thông, phân phối và bán hàng tốt nhất cho các cung ứng của mình. Chuỗi cung ứng Trong khi các kênh marketing kết nối người làm marketing với các khách hàng mục tiêu, chuỗi cung ứng mô tả kênh dài hơn bắt đầu từ những đối tác liên quan đến nguyên vật liệu đến linh kiện đến sản phNm hoàn chỉnh được giao cho khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng của sản phNm ví phụ nữ bắt đầu với da sống, công đoạn thuộc da, công đoạn cắt, sản xuất và các kênh marketing mang sản phNm đến người tiêu dùng. Chuỗi cung ứng thể hiện hệ thống cung ứng giá trị. Mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng chỉ đảm nhiệm một vài phần trăm của toàn bộ giá trị mà chuỗi cung ứng tạo ra. Khi công ty mua lại các đối thủ cạnh tranh hoặc tích hợp phía trước hoặc phía sau, mục tiêu của nó là đảm nhiệm một phần lớn hơn giá trị của chuỗi cung ứng. 2.8. Cạnh tranh và môi trường marketing Cạnh tranh Cạnh tranh bao gồm tất cả các cung ứng cạnh tranh hiện tại và tiềm năng và sản phNm thay thế mà người mua có thể xem xét. Giả định một công ty xe hơi đang có kế hoạch mua thép cho xe hơi của mình. N hà sản xuất xe có thể mua thép từ U.S. Steel hoặc các nhà máy thép khác ở Mỹ hoặc ở nước ngoài, hoặc đến các nhà máy nhỏ như N ucor để mua thép với giá tiết kiệm, hoặc mua nhôm cho một vài bộ phận của xe để giảm trọng lượng của xe hơi, hoặc mua các loại nhựa công nghiệp cho bộ phận chống va đập thay vì thép. Rõ ràng U.S. Steel có thể suy nghĩ quá hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh nếu nó chỉ nghĩ đến các công ty thép. Thật vậy, U.S. Steel có thể bị tấn công trong dài hạn nhiều hơn bởi các sản phNm thay thế so với các đối thủ là các công ty thép trực tiếp. U.S. Steel cũng phải xem xét có nên sản xuất các nguyên liệu thay thế hoặc vẫn gắn bó với những ứng dụng mà ở đó thép cung cấp năng lực cao hơn. 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản