Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức

Chia sẻ: Basso Basso | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

0
375
lượt xem
128
download

Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

W. L. Gore & Associates Inc. có cấu trúc dựa trên các nhóm công tác, nhờ đó có thể tập trung hóa quyền lực và loại bỏ những hệ thống cấp bậc truyền thống. Là nhà sản xuất các sản phẩm vải, điện tử, tân dược, và các sản phẩm công nghiệp khác mang nhãn GoreTex, công ty này được cấu trúc theo các nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự án và quy trình công việc của mình.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chương 15: Cấu trúc và thiết kế tổ chức

  1. C H A P T E R 15 Cấu trúc và thiết kế tổ chức McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’ W. L. Gore & Associates Inc. có cấu trúc dựa trên các nhóm công tác, nhờ đó có thể tập trung hóa quyền lực và loại bỏ những hệ thống cấp bậc truyền thống. Là nhà sản xuất các sản phẩm vải, điện tử, tân dược, và các sản phẩm công nghiệp khác mang nhãn GoreTex, công ty này được cấu trúc theo các nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự án và quy trình công việc của mình. ©W.L. Gore & Associates McShane/Von Glinow OB 3e 2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 1
  2. Phân công lao động Phân chia thành những công việc riêng biệt, giao cho những người khác nhau Có khả năng tăng cường hiệu suất công việc Cần thiết khi công ty phát triển và công việc trở nên ngày càng phức tạp ©W.L. Gore & Associates McShane/Von Glinow OB 3e 3 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Các hình thức điều phối công việc Giao tiếp/truyền thông không chính thức Chia sẻ thông tin Tận dụng nhiều phương tiện truyền thông Quan trọng trong môi trường làm việc nhóm Cấu trúc theo cấp bậc chính thức Kiểm soát trực tiếp Phổ biến ở các hãng lớn Vấn đề -- chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên trẻ tuổi Tiêu chuẩn hóa Các chỉ dẫn chính thức Mục tiêu/kết quả rõ ràng Đào tạo/kỹ năng McShane/Von Glinow OB 3e 4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 2
  3. Phối hợp công việc tại ORBIS ©AP Photo/Ken Bilbert Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những thủ tục đã được chuẩn hóa. McShane/Von Glinow OB 3e 5 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức Cơ cấu hóa Phạm vi phòng ban Kiểm soát Các yếu tố của Cấu trúc Tổ chức Hình thức hóa Tập trung hóa (chính thức hóa) McShane/Von Glinow OB 3e 6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 3
  4. Phạm vi kiểm soát Số lượng người trực tiếp báo cáo cho cấp trên trực tiếp Điều phối công việc qua việc kiểm soát trực tiếp Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng khi: Sử dụng thêm các biện pháp điều phối khác Nhân viên làm các công việc đơn giản Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn hóa Công việc mang tính thường nhật đều đặn Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn McShane/Von Glinow OB 3e 7 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Tập trung và Phi tập trung hóa Tập trung hóa Quyền quyết định chính thức thường do một số ít người (thường ở vị trí cao nhất) nắm giữ Quyền ra quyết định được trải đều hơn trong toàn bộ tổ chức Phi tập trung hóa McShane/Von Glinow OB 3e 8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 4
  5. Hình thức hóa Nguyên nhân Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng luật lệ nhiều hơn Khó khăn Giảm tính linh động của tổ chức Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý McShane/Von Glinow OB 3e 9 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động Cơ giới hóa Linh động • Phạm vi KS rộng • Phạm vi KS hẹp • Hình thức hóa mức độ cao • Ít hình thức hóa • Tập trung hóa ở mức độ cao • Phi tập trung hóa McShane/Von Glinow OB 3e 10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 5
  6. Tác động của cấu trúc phòng ban 1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc kiểm soát 2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo lường kết quả, v.v. chung 3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp không chính thức McShane/Von Glinow OB 3e 11 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co. Công ty Alaska Chip là một công ty nhỏ điển hình với với cấu trúc tổ chức đơn giản. Công ty này có ít nhân viên, tổ chức thứ bậc ở mức hạn chế nhất, và việc ra quyết định tập trung bởi đồng sáng lập viên Ralph Carney (trong ảnh) và vợ. ©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce McShane/Von Glinow OB 3e 12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 6
  7. Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản Giảm thiểu các cấp bậc– nhân viên báo cáo trực tiếp cho chủ doanh nghiệp Các vai trò được định nghĩa một các linh động Phối hợp công việc qua giao tiếp bán chính thức Cấu trúc tập trung hóa – chủ DN quyết định là chính ©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce McShane/Von Glinow OB 3e 13 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc theo chức năng Tổ chức các nhân viên theo những khối chức năng hoặc nguồn lực cơ bản (VD marketing, sản xuất-vận hành) TGĐ Tài chính Sản xuất Marketing McShane/Von Glinow OB 3e 14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 7
  8. Đánh giá các Cấu trúc chức năng Lợi ích Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định hướng sự nghiệp Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng Hạn chế Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ chức Có nhiều xung đột tiêu cực hơn Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn McShane/Von Glinow OB 3e 15 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc theo khu vực Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu vực địa lý TGĐ Sản phẩm Sản phẩm Hệ thống tiêu dùng Chiếu sáng Y tế McShane/Von Glinow OB 3e 16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 8
  9. Đánh giá cấu trúc theo khu vực Lợi ích Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị chia sẻ, hoặc hay thay đổi Hạn chế Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc kiến thức khổng lồ McShane/Von Glinow OB 3e 17 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc ma trận (theo dự án) Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án Dưới những nhóm chuyên môn cố định TGĐ Kỹ thuật Marketing Thiết kế Chủ nhiệm Dự án A Chủ nhiệm Dự án B Chủ nhiệm Dự án C McShane/Von Glinow OB 3e 18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 9
  10. Đánh giá Cấu trúc Ma trận Lợi ích Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm Hạn chế Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm “Một cổ hai tròng” Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ chức nhiều hơn. McShane/Von Glinow OB 3e 19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center Flight Center có một cấu trúc “bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân lực theo gia đình, làng xã, và theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ lạc này dường như áp dụng tốt trong những ngành đòi hỏi sự chú ý cao độ vào các thị trường nội địa và sự thay đổi nhanh AAP Image/Dave Hunt chóng trong một ngành năng động (du lịch). McShane/Von Glinow OB 3e 20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 10
  11. Đặc tính cấu trúc theo nhóm Các nhóm tự quản Các nhóm tổ chức theo quy trình công việc Phạm vi kiểm soát rộng, ít tầng quản lý Ít hình thức hóa Thường thấy ở những cấu AAP Image/Dave Hunt trúc khu vực hóa McShane/Von Glinow OB 3e 21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Cấu trúc tổ chức mạng lưới Công ty Công ty thiết kế kinh doanh sản phẩm call-center (Pháp) (Ấn Độ) Hãng trung tâm (Mỹ) Công ty Công ty Quảng cáo Sản xuát (Anh) (Malaysia) Công ty kế toán (Mỹ) McShane/Von Glinow OB 3e 22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11
  12. Các loại hình Công nghệ tổ chức Khả năng Phân tích Dây chuyền Các dự án Cao Lắp ráp Kỹ thuật Khả năng Phân tích Nghiên cứu Thương mại Thấp Khoa học Tính đa dạng Tính đa dạng Thấp Cao McShane/Von Glinow OB 3e 23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Môi trường bên ngoài và cấu trúc Biến động Ổn định • thay đổi với tốc độ nhanh • Điều kiệnổn định, có thể dự • sử dụng cấu trúc theo báo trước các thay đổi nhóm,cấu trúc hệ thống hay • sử dụng cấu trúc cơ giới các hình thức linh động khác hóa Phức tạp Đơn giản • Nhiều cấu thành (ví dụ các • Ít các yếu tố môi trường bên nhóm người có lợi ích liên ngoài quan) • ít nhu cầu tập trung hóa • tập trung hóa McShane/Von Glinow OB 3e 24 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 12
  13. Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp) Đa dạng Tích hợp • đa dạng về sản phẩm, • Sản phẩm, khách hàng hoặc phạm vi địa lý đồng nhất khách hàng, khu vực • Sử dụng cấu trúc chức năng, • Hình thức khu vực hóa kết hoặc theo nhóm sản phẩm-địa hợp với sự đa dạng lý (nếu ở phạm vi toàn cầu) Không thân thiện Dễ dàng • cạnh tranh, thiếu nguồn lực • nguồn lực dồi dào, nhu cầu • sử dụng cấu trúc linh động sản phẩm cao để dễ phản ứng • ít khi cần cấu trúc linh động McShane/Von Glinow OB 3e 25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Chiến lược mang tính tổ chức Cấu trúc theo sau Chiến lược Chiến lược đa dạng hóa Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa Chiến lược chi phí thấp Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức giá cạnh tranh McShane/Von Glinow OB 3e 26 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 13

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản