CHƯƠNG 19: SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHẤT VÀ ĐÚNG LÚC

Chia sẻ: Hoang Trong Tuan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:23

0
108
lượt xem
64
download

CHƯƠNG 19: SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHẤT VÀ ĐÚNG LÚC

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tất cả các hệ thống sản xuất khác nhau, cho dù la sản xuất đại trà hay sản xuất theo phương pháp đúng nhất đều không phải tự nhiên mà có. Các hệ thống sản xuất trên dần dần được hình thành de đáp ứng với từng môi trường riêng biệt.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 19: SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHẤT VÀ ĐÚNG LÚC

  1. Chương 19 SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHAT VÀ ĐÚNG LÚC 19.1 PHAT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT: Tất cả các hệ thống sản xuất khác nhau, cho dù la sản xuất đại trà hay sản xuất theo phương  pháp đúng nhất đều không phải tự nhiên mà có. Các hệ thống sản xuất trên dần dần được hình  thành de đáp ứng với từng môi trường riêng biệt. Lấy ví dụ về ngành công nghiệp sản xuất ô tô,  ba hệ thống sản xuất được hình thành theo thời gian la: 1. Hệ thống thủ công. 2. Sản xuất đại trà. 3. Sản xuất dung yeu cau nhat. 19.5.1   Hệ thống thủ công:   Trong những năm 1890, hãng chế tạo ô tô đầu tiên là Panhard và Lavassor, đã xuất cho thị  trường hàng trăm xe ôtô mỗi năm. Phan xưởng lắp ráp cuối cùng của hãng Panhard và Lavassor  nhận cac bộ phận theo yêu cầu, hoac từ ben trong hãng khi thì từ các xưởng nhỏ gia cong. Vào  thời kì đó, cac máy cong cu không thể cát được thép để nguội. Đầu tiên, các bộ phận được gia  công bằng máy, sau đó qua lò để làm cứng lại, điều này dẫn đến việc sai đi hình dạng ban đầu.  Do đó những bộ phận này phải được làm lần lượt từng chiếc một. Hơn nữa vì mỗi cơ sở gia cong  có những khuon rap riêng nên ta nhận thấy rằng khâu lắp ráp cuối cùng các bộ phận này không  phải là dễ dàng. Công việc chính trong phan xưởng lắp ráp cuối cùng này là việc dieu chinh de  noi các bộ phận cái này với cái kia.  Khi được xuất xưởng, hai chiếc ô tô được lắp ráp từ cùng một so do lại sai khác nhau rõ rệt.  Nguoc lai, hãng ô tô lại rất mềm dẻo và chấp nhận không do dự các biến đổi theo yêu cầu của  khách hàng. Trên thực tế mỗi một chiếc ô tô gần như là một nguyên mẫu. 19.5.2   Sản xuất đại trà:   Vào đầu thế kỉ, các tiến bộ trong lĩnh vực máy cong cu và công nghệ cho phép thực hiện  cung luc các bộ phận mot cach đơn giản hơn (ví dụ do khuon ca khối đầu máy xe hơi) và với độ  chính xác cao hơn. Ở Mỹ, Henry Ford quyết định đưa xe hơi trở thành một sản phẩm nằm trong  1
  2. tầm tay của mọi người. Ý tưởng chủ đạo cua ong là thiết lập cac chuan va tinh năng trao đổi lẫn  nhau cua các bộ phận. Sau vài năm, cac chuyên gia dieu chinh đã biến mất, nhường chỗ cho các  thợ lắp rắp. Năm 1913, việc phát minh ra hệ thống chuyên chở, mang những chiếc ôtô den truoc  cac nguoi thao tac, cung voi su áp dụng các nguyên tắc tổ chức công việc theo khoa học của  Taylor, đã tạo ra bước đột phá cho sản xuất đại trà. 19.5.3   Sản xuất đúng lúc và   dung yeu cau nhat: Sau thất bại ở Đệ nhị thế chiến (1945), việc đặt nước Nhật dưới chế độ bảo hộ của Mỹ  làm cho ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản phải đương đầu với tình hình co cac đac điem sau: 1. Thị trường bó hẹp trong nước Nhật, nhưng nhu cầu về xe ở tất cả các thể loại. 2. Nguồn nguyên vật liệu và nhân công rất hiếm. 3. Khi duoc tuyen dung, nhân công duoc làm việc gan nhu suốt đời voi cong ty. Tiếp sau su bại tran, Nhật Bản đã đánh mất nhưng sở hữu trước đó cua mình (các thuộc  địa và chế độ bảo hộ), theo đó mất luôn nguồn cung cấp và thị trường bên ngoài. Trong giai đoạn  phục hồi sau chiến tranh, nhu cầu về các loại xe hơi tăng mạnh. Nhật Bản lẽ ra có thể trở thành  một thị trường hấp dẫn cho ngành công nghiệp Mỹ, nhưng vào thời kỳ đó ba hãng sản xuất lớn là  US, Ford Chtysler và GM da khong thỏa mãn được nhu cầu trong nước Mỹ và không thể xuất  khẩu. Về phẩn mình, Chính phủ Nhật đã tiến hành những biện pháp để cấm việc nước ngoài đầu  tư vào lĩnh vực chế tạo xe hơi. Vậy nên các nhà chế tạo trong nước lúc này nhắm tới việc sản xuất  các loại xe hơi nhỏ và đa dạng về mẫu mã. Điểm quan trọng thứ ba ở đây liên quan đến vấn đề nhân công. Trong thời ki tập trung  vào chiến tranh, một đạo luật đã được ban hành, theo đó lương công nhân được trả theo thâm  niên phục vụ trong nhà máy. Trong thuc te, một công nhân làm việc cho hãng Toyota 10 năm, khi  rời hãng này sang lam cho hãng Nissan thì sẽ coi như không có thâm niên làm việc và trở về với  mức lương cơ bản. Trong những điều kiện như vậy duong nhien công nhân Nhật sẽ không tìm  cách rời khỏi xí nghiệp. Vì những luật mới về nhân công (được đưa ra trong thời kì chiếm đóng  của Mỹ) đã làm giảm khả năng duoi việc của công nhân, các nhà lãnh đạo Nhật đã nhanh chóng  ap dung việc tuyển nhân sự theo chế độ cả đời, tu do se rất có lợi neu phat trien việc đào tạo và  tăng tính trách nhiệm của nhân công ở mọi cấp bậc. Trên cơ sở này, hãng Toyota đã xây dựng một hệ thống sản xuất có tên là đúng lúc  (Juste à Temps). Khởi điểm vào 1945, hệ thống này đạt đến được hoàn thiện năm 1980, nhằm  vào việc điều tiết toàn bộ các dòng luu chuyen tu nha cung cấp den khach hang cuoi cung. Để  2
  3. hiểu được vấn đề trên, cần biết rằng không tồn tại các đại lí voi cac cửa hàng trưng bày ở Nhật và  rằng những chiếc xe được bán thông qua việc chào hàng trực tiếp với khách hàng. Những năm 1980, với việc đảo lộn giữa cung và cầu, Mỹ và Châu Âu đã khám phá ra  rằng việc sản xuất đại trả không thich hợp và mo hinh sản xuất đúng lúc rất thich hợp với điều  kiện mới. Nhiều phái đoàn được cử sang Nhật Bản để tìm hiểu rõ hơn về mo hinh JAT này. Một  số ky nghe gia bị tác động bởi mặt dễ thấy nhất của hệ thống: mức tồn kho thấp và các kanban,  va xem JAT dong nghia với “lô 0” (“0 stock”) hay “kanban”, tu do co vai ngo nhan. Cuối cùng, một nghiên cứu được được thuc hien boi MIT vào năm 1985 do yeu cau cua  các nhà sản xuất xe hơi lớn nhằm hiểu rõ sức mạnh của hệ thống Nhật Bản. Nghiện cứu này đã  cho ra đời quyển “Hệ thống sẽ thay đổi thế giới”([WOM 92]). Trong cuốn sách này tác giả không  dùng lại thuật ngữ “Juste à temps” nhưng lại đề cập den “sản xuất tinh gon” (lean production) đối  lập với “sản xuất đại trà” (mass production).Trong tiếng Pháp, cách gọi này có nghĩa là “sản xuất  đúng nhất” (production au plus juste). Theo chung toi, không có sự sai biệt đáng chú ý giua sản  xuất đúng nhất và sản xuất đúng lúc. Ta thấy rằng hầu hết tất cả các ý trong thuật ngữ thứ hai  đều được bao hàm trong thuật ngữ đầu tiên. Sai biệt ở đây là thai do doi voi nhu cầu. Sản xuất  theo phương pháp đúng nhất coi cầu như là một đại lượng đã biết mà theo đó sản xuất phải điều  chỉnh theo, trong khi JAT(sản xuất đúng lúc) lại coi cầu là một đại lượng có thể điều chỉnh được. Trong chương này, ta sẽ xem xét lan luot hai phuong thuc trên 19.2 CÁC KHÁI NIỆM Ở chương 1, chúng ta đã chỉ ra rằng một xí nghiệp là một hệ thống tạo ra giá trị gia tăng,  nhưng cũng phải tính đến thồi gian thu hồi giá trị gia tăng mà xí nghiệp đã tạo ra. Một trong  những mục tiêu chính của xí nghiệp là tạo sự tôí ưu cho mối quan hệ này. Điều này có thể thực  hiện hoac bằng việc tăng giá trị gia tăng được tạo ra hoac bằng cách giảm thời gian thu hồi, hoặc  tốt hơn nữa là bằng cách sử dụng hai dai luong trên một cách đồng thời.        1. Giá trị gia tăng: Theo định nghĩa giá trị gia tăng là sự khác nhau giữa luong bán và luong tiêu thụ trung  gian. Trên thực tế, tốt hơn ta nên xem xét vấn đề này dưới góc độ sản phẩm và dưới góc độ  tiến trình. Nếu xem xét dưới góc độ sản phẩm, câu hỏi thực tế được đặt ra là: Những sản phẩm nào  dẫn đến giá trị gia tăng? Câu trả lời đơn giảm : Những sản phẩm được bán đi. Chúng ta lại  rơi vào vấn đề làm sao thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, nói cách khác là vấn đề  3
  4. chất lượng sản phẩm. Việc quản lí chất lượng là một trong những nền tảng của hệ thống  sản xuất đúng nhất. Dưới góc độ tiến trình, vấn đề đặt ra là : những hoạt động nào thực sự đem lại giá trị gia  tăng trong quá trình sản xuất. Ta hãy xét ví dụ về quá trình chế tạo một bộ phận máy nào  đó. Một số thao tác (cắt,khoan,xu ly bề mặt) tạo nên bộ phận đó và là những công đoạn  không thể thiếu được. Ta có thể xem chúng thông nhu là các thao tác sản xuất. Ngược lại  việc điều chỉnh, vận chuyển giữa các máy móc, những su cho doi truoc các máy lại không  đem lại gì cả (dù cho những điều này có thể được coi là cần thiết). Ví dụ trong qui trình lắp  ráp, các thao tác de cố định các bộ phân sẽ lam sản pham tiến triển va mang tính sản xuất.  Nhưng nếu ta xét den cung quan điểm này thì chỉ có thao tác cuối của công đoạn này mới  mang tính sản xuất. Hãy xem xét việc cố định hai bộ phận bởi hệ thống ốc vít. Thực tế, chỉ  ¼ vòng quay cuối cùng của chiếc ốc nhằm siết chúng lại là tạo ra tính hữu dụng thực sự và  có thể được coi là mang tính sản xuất.        2.Thời gian thu hồi: Theo nghĩa đơn giản, thời gian thu hồi là khỏang thời gian giữa thời điểm mà doanh  nghiệp xuat vốn đầu tư vao thiet ke hoac sản xuất 1 san pham và thời điểm mà số tiền nói trên  duoc thu hồi, co tăng thêm một khoảng do giá trị gia tăng. Đối với một sản phẩm trong giai đoạn  sản xuất, khoảng thời gian thu hồi này phần lớn phụ thuộc vào chu kì công nghiệp (hay chu kỳ  khai thác) và phụ thuộc vào chính sách tín dụng áp dụng cho khách hàng và nhà cung cấp. Đối  với một sản phẩm mới, cần phải tính đến thời han can de đưa sản phẩm này ra thị trường (time to  market). Viec giam thoi han này (thiet ke hoac sản xuất) là 1 trong nhung doi tuong chu yeu. Sản xuất theo phương pháp đúng nhất nhắm tới hiệu quả tuyet doi. Y tuong chu dao (triết  lý) chung cua sản xuất đúng nhất và sản xuất đúng lúc là xem tat ca nhung gi gay hai cho su huu  hieu nay, moi hinh thuc gay roi loan, moi thao tác không đem lại giá trị gia tăng đeu là lãng phí  (thời gian, tiền bạc, công sức), và cần nghiên cứu để loai bo chung. Nguồn gốc chính của lãng phí  gom: 1. Lãng phí trong vận chuyển bán thành phẩm và thành phẩm  giua cac vùng dự trữ va may  moc. 2. Lãng phí thời gian chờ đợi qua các kho trung gian, do thieu cac bo phan, do un tac. 3. Lãng phí do bố trí không hợp lý, thoi gian tim cac dung cu, có dư thừa, nhieu kho trung  gian. 4. Lãng phí do sản phẩm kém chất lượng. 4
  5. 5. Lãng phí do tiến trình làm việc không thich hợp. 6. Lãng phí do dự trữ thừa. 7. Lãng phí do sản xuất thừa 9thanhpham va ban thanh pham phai nhap kho vi chua co  khach hang 8. Lãng phí do tai nạn lao động. 9. Lãng phí do xung đột quyền lợi cá nhân trong doanh nghiệp. Lưu ý là phần lớn các nguyên nhân lãng phí không đem lại giá trị thặng dư va lam tăng thêm chu  trình chế tạo. Loai bo chúng cho phép nâng cao chỉ số trên. Một lưu ý khác : Một hoạt động sản xuất không đem lại giá trị thặng dư không nhất thiết là một  hoạt động vô ích ( neu khong chung ta chi can loai bo chung).Thông thường, tất cả các hoạt động  đều co nguyên nhân: Lượng hàng tồn kho cao có thể là hậu quả của chi phi giao hàng cao so voi  gia tri cua san pham. Hay viec san xuât theo lô la do thoi gian chuyen dôi may lâu. Giam hoac  huy so ton kho nay se keo theo cac chi phi. Trước khi hủy bỏ một hoạt động không mang lại giá  trị thặng dư ta phải biết nguyên nhân vấn đề và tan cong vao các nguyên nhân ấy. 19.3 CHÍNH SÁCH 7 KHÔNG Duoi dang de hình dung hon, triết lý đúng lúc nham xac dinh muc tiêu 7 không (Les 7 Zéros)  sau: Không tai nạn, không xung đột quyền lợi, không khuyết điểm, không chậm trễ, không hỏng  hóc, không giấy tờ và không tồn kho. Bảy tiêu chí này khac nhau và không nhất thiết phải xem  xet theo một cách tương tự. Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua các tiêu chí này: 1. Không tai nạn: Tại lối vào của các doanh nghiệp hay công xưởng ta thường hay bắt gặp các bảng thông  báo số ngày không tai nạn của doanh nghiệp (công xưởng). Việc này rõ ràng thể hiện ý  muốn nhắc nhở người lao động bảo vệ chính mình, cải thiện môi trường làm việc trong  doanh nghiệp, đồng thời tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp trong khách đến thăm và  ngẫu nhiên cũng làm giảm chi phí bảo hiểm. Để giảm thiểu tai nạn lao động, trước hết phải  biết nguyên nhân gây ra. Nguyên nhân hàng đầu là tai nạn trong việc sử dụng công cụ lao  động, do đó cần nắm các phương pháp Pareto và AMDEC. Một khi nguyên nhân chính  được loại bỏ, việc cải thiện an toàn công xưởng tiếp tục trông cậy vào công tác vệ sinh an  toàn trong doanh nghiệp, việc này cần được tiến hành đồng bộ trong tất cả moi người. 2. Không xung đột quyền lợi : 5
  6.       Mỗi người phải biết lợi ích của doanh nhiệp và các cá nhân phải tránh xung   đột với nhau.  Một số điều kiện có thể tác động đến vần đề này : Điều kiện làm việc và tiền công “chính  Xác”, chính sách hấp dẫn lao động….Nhưng không may, không tồn tại (theo hiểu biết của  tác giả) một phương pháp chính xác để thực hiện mục tiêu này và chúng ta thường gây tổn  hại trên mức giới hạn của doanh nghiệp. 3. Không sản phẩm kém chất lượng : Chúng ta đã nhấn mạnh rằng quản lý chất lượng là một phần quan trọng  của sản  xuất.Những sản phẩm kém chất lượng về chức năng, sửa chửa, bỏ đi hay hỏng hóc ở nhà  khách hàng rõ ràng là lãng phí. Việc tránh sản phẩm kém chất lượng bao gồm toàn bộ  công cụ và phương pháp đã thấy ở phần trước. 4. Không chậm trễ:      Việc giảm thiểu thời gian sản xuất là một tiêu chí chính của công ty. Việc đầu tiên là rút  ngắn thời gian đưa sản phẩm mới vào thị trường, đáp ứng sự mong đợi của người tiêu dùng,  của công nghệ, của sản phẩm và của cạnh tranh.         Một kỳ hạn ngắn sẽ cho phép doanh nghiệp có được sự độc quyền trong một khoảng thời  gian nào đó. Việc giảm thời hạn áp dụng trên thị trường dựa trên quan điểm về tính sáng  tạo đồng thời (nhờ các bản đồ án thiết kế cạnh tranh). Thời hạn thứ hai cần kiểm soát và  giảm xuống là thời hạn giao hàng, tất nhiên cần phải cố gắng làm giảm thời hạn này, nhưng  phải lưu ý là các thời han dự kiến cần phải được tôn trọng. Điều này đòi hỏi việc giảm các  chu kỳ sản xuất, các thời hạn hành chính điều khiển cơ cấu (triển khai việc trao đổi các dữ  liệu thông tin) và thời gian doanh nghiệp vận chuyển đến khách hàng (chính sách đối với  khách hàng, các đại lý). 5. Không hỏng hóc: Chính sách này đặt ra vấn đề tổng quát hơn về quản lý và bảo trì các trang thiết bị . Lý  tưởng mà nói doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống TPM (bảo trì sản xuất toàn phần),  với 5 điều kiện cụ thể sau :           + Hoàn thành tất cả các điều kiện cơ bản về bảo dưỡng (lau chùi, tra mỡ).           + Tuân theo các điều kiện sử dụng.           + Khôi phục lại tình trạng thiết bị ngay khi xuống cấp, không đợi đến khi hỏng.           + Sửa chữa sau khi bị hỏng và tận dụng chúng để hiểu rõ sự thiếu hiệu quả của trang  thiết bị và cải thiện quan niệm. 6
  7.           + Thường xuyên cải thiện các cách thức thao tác và bảo trì bằng cách phòng tránh các  sai lầm của con người trong quá trình khai thác và sửa chữa. Một hệ thống TPM phải có trước mục tiêu 5S và được 5S hỗ trợ sau này. 6. Không giấy tờ: Không giấy tờ tượng trưng cho một hệ thống thông tin, được đề cập dưới hai góc độ. Góc độ  thứ nhất liên quan đến việc đơn giản hóa các mạng lưới hành chính, xoá bỏ các thủ tục  rườm rà, hàng loạt các chữ ký, mục tiêu là đảm bảo một tổ chức mềm dẻo hơn. Góc độ thứ  hai là bảo đảm quản lý thông tin tốt hơn: xóa bỏ các thông tin phức tạp, đảm bảo rằng các  thông tin còn lại là đáng tin cậy, chính xác, nghiêm túc, nhanh chóng. Ta thường thức hi65n  việc đơn giản hóa nói trên nhờ vào việc tin học hóa các dòng thông tin. Mạng lưới thông tin  vật chất (như thư tín) được thay thế bởi luồng thông tin phi vật chất (trao đổi các dữ liệu đã  được tin học hóa hoặc EDI). Các hoạch định, dữ liệu kỹ thuật được quản lý bằng hệ thống  quản trị dữ liệu kỹ thuật (SGDT), còn các thủ tục quan trọng, văn bản đươc quản lý nhờ hệ  thống quản trị chứng từ. 7. Không tồn kho: Không tồn kho và không thiếu hụt là hai đặc trưng của sản xuất theo phương pháp nhanh.  Nếu mục tiêu “không thiếu hụt” không phải chịu phải sự phản đối thì mục tiêu “Không tồn  kho” gây tranh cãi nhiều nhất. Lý do hiển nhiên là một khi doanh nghiệp không có dự trữ thì  rất dễ lâm vào khủng hỏang. Việc dự trữ làm mất liên kết các hệ thống nhỏ khác nhau của  dây chuyền nhà đầu tư, doanh nghiệp, khách hàng. Một doanh nghiệp không có dự trữ trở  thành một hệ thống phức tạp hơn khi quản lý, làm tăng nguy cơ sai lầm và trở thành một hệ  thống dễ đổ vỡ hơn rất nhiều, bởi vì một sự cố diễn ra ở nơi nào đó sẽ lan truyền ảnh hưởng  dây chuyền đến các yếu tố khác. Hơn nữa các khoản dự trữ đều không có cùng một mục  đích tồn tại và phải được kiểm tra thường xuyên. Vì những lý do này, thuật ngữ “không tồn  kho” không thể được hiểu hoàn toàn như vậy mà chỉ được hiểu như một sự khuyến khích  giảm tôn kho sao cho chi phí được tính toán hợp lý. Mặc dù không có phương pháp hình thức nào có thể thỏa mãn triết lý kịp thời đúng lúc,  nhưng vấn đề ở đây chỉ là xem xét việc giảm tồn kho dự phòng và giảm tồn kho dở dang.  Việc tồn kho thường bù lấp đi các vấn đề trong vận hành (chất lượng, khả năng vận hành  tốt), những vấn đề này sẽ nổi lên khi lượng dự trữ giảm xuống và phải giải quyết các vấn đề  này trước khi tiếp tục giảm dự trữ. Một cách tiếp cận quan trọng khác là giảm các thời hạn.  Nhưng vì tồn kho và thời hạn có liên hệ chặt chẽ và bao lấp cùng nhiều vấn đề nên chúng  phải có cùng chung một giải pháp. 7
  8. 19.4 GIẢM TỒN KHO DỰ PHÒNG         Dự trữ trước và dự trữ đầu cơ về bản chất khó có khả năng giảm thiểu do nguồn gốc của loại  dự trữ này, trừ khi thay đổi mục đích tồn tại của dự trữ đó. Chúng ta rút ra được kết luận đó từ  những nghiên cứu sau 19.4.1 Dự trữ bắt buộc vì lý do kinh tế : Ban đầu ta có vẻ ít quan tâm đến việc giảm dự trữ sinh ra từ thỏa thuận giữa giá mua và giá  sở hữu. Giảm dự trữ sẽ kéo theo giảm số lượng hàng hóa được mua. Tuy nhiên, nếu lượng dự trữ  này được quản lý một cách đúng đắn, lượng mua sẽ tối thiểu hóa giá chung của sản phẩm (bao  gồm giá mua cộng với giá sở hữu), và việc số lượng này ngay lập tức sẽ dẫn đến việc tăng giá  chung. Đặc biệt, ta còn tìm thấy trong loại dự trữ nói trên các mẫu loại C, là các mẫu có giá trị  không cao và được quản lý dựa trên công thức quản lý việc giao hàng. Nếu một chai rượu chỉ  đáng giá vài xu trong khi giá cả thu được (cộng thêm giá cả giao hàng, hóa đơn, kiểm toán, vận  chuyển,..) có thể nhiều hơn vài chục franc, việc sai lệch khi mua một cái túi vít nhỏ vào mỗi sáng  có thể là do không có tồn kho. Tóm lại, giảm tồn kho chỉ đem lại một vài lợi ích không đáng kể và giải pháp cho vấn đề  này là bỏ qua hoàn toàn và đơn giản một lượng tối đa các bộ phận nhờ vào việc chuẩn hóa  chúng. Thực ra, việc này đồng nghĩa với việc áp đặt chuẩn mực cho các nhà góp ý và xác định  một cataloge gồm những bộ phận có thể chấp nhận được đối với một họat động cho trước. Cũng  như vậy, ta giảm nhiều loại hàng tồn kho. Bằng cách đó, ta giảm không những mỗi loại tồn kho  của các vít V1,V2,Vn mà còn giảm số lượng vít cần quản lý và lượng hàng tồn kho chung của vít.  Sự chuẩn hóa sẽ đem lại các lợi ích trong những lĩnh vực sau : ­ Đối với quản lý hàng tồn kho : giảm việc quản lý giấy tờ sẽ làm tăng diện tích trong kho. ­ Đối với việc làm chủ được tiến độ sản xuất ­ Đối với chất lượng sản phẩm ­ Đối với các dịch vụ chăm sóc khách hàng 19.4.2 Những nguồn cung cấp khác. Trong biểu đồ sản xuất qui mô lớn thông thường, ta sẽ bắt gặp tình huống sau : - Nhà cung ứng giao các nguyên vật liệu với số lượng lớn. 8
  9. - Quá trình kiểm tra giám sát được thực hiện - Nguyên vật liệu được cất vào nhà kho - Chúng được phân phối tới phân xưởng với số lượng ít để đáp ứng cho việc sản xuất  ngắn hạn Một tình huống thích hợp nhiều với sản xuất theo phương pháp nhanh sẽ làà nhà cung ứng  phân phối trực tiếp tới phân xưởng với số lượng nhỏ cần thiết cho phân xưởng đó trong thời hạn  ngắn. Để đạt được điều đó, phải bỏ qua các bước kiểm tra giám sát. Nhưng yêu cầu chất lượng  phải ổn định và thậm chí phải khắc nghiệt hơn các hệ thống cổ điển. Hàng tồn kho giảm đi, khi đó  việc đặt hàng sẽ bị gián đoạn nếu sự phân phối không tốt. Ta có giảm được lượng tồn kho trên,  điều đó phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng. Cần phải thực hiện sự kiểm tóan để có thể lựa chọn  được nhà cung ứng thích hợp và chỉ nên giữ những người có đủ khả năng nhất. Các nhà cung ứng  về phía họ cũng cảm thấy có áp lực vì không được phép có sai sót. Do đó nhà cung ứng phải đủ  khả năng cung cấp các mặt hàng phù hợp.  Việc các chi tiết được giao với số lượng ít, việc quản lý giá cả vận chuyển, giá cả hoạt động  chung và giá cả logistique bên ngoài trở thành cấp thiết. Đòi hỏi cấp thiết là sản xuất vừa kịp thời  đúng lúc bao gồm việc đưa hàng hóa tồn kho của xí nghiệp để đưa vào sản xuất.  Nếu không có  sự hỗ trợ của pháp lý, chắc chắn rằng dòng trải rộng ra tương ứng sự phát triển của vận tải những  năm gần đây, và việc định hình lại quang cảnh công nghiệp.Kết quả là, một sự thay thế để giới  hạn các phương tiện vận chuyển bao gồm chuyển đổi sang công việc với hợp đồng phụ để thiết  lập gần nơi người bán yêu cầu. Xét ví dụ về công nghiệp xe hơi ở Pháp. Nơi kinh doanh chính của các người bán hàng yêu  cầu là phía bắc của nước Pháp.( Citroen ở Rennes, Renault ở vùng thuộc Paris và Douai,  Peugeot ở Valenciennes và Sochaux ) . Một phần quan trọng của hợp đồng phụ là vùng Rhôme  Aplpes, đặc biệt những người ở Oyonnax. Để giới hạn chi phí vận chuyển, những sân ga được xây  dựng tại chỗ. Các nhà cung cấp cung cấp những phần nhỏ yêu cầu tại trạm, các bộ phận cùng  một người bán hàng yêu cầu được nhóm lại và gửi đi cùng nhau. Hệ thống này có những hạn chế, đặc biệt để các nguyên vật liệu to và khác biệt để có các  trụ sở chính. Trong trường hợp này, các dụng cụ đang có không phải là giải pháp để máy móc  một nhà xưởng gần bằng với một nhà xửơng ở vùng núi của người bán yêu cầu. Điều này giải thích tại sao các vùng bán  tất cả phương tiện hấp dẫn các xí nghiệp ở vùng núi. Họ  đạt được lợi tức theo thời hạn ngắn.Trong thực tế, trong pha hiện tại, các bước bị đảo ngược : 9
  10. Các nhà cung cấp hiện tại có đủ  khả năng trở thành tiêu chuẩn chọn lựa cho người bán  hàng mua một chủng loại ( xem Smart ở Lorraine hay Toyota ở Valenciennes) . Kết  quả có thể  đóng vai trò cuả các nhà phân phối cùng loại. Từ 1996 đã tồn tại hệ thống chuyển từ Normandie một lượng lớn các xí nghiệp của  Oyonnax  để tiếp cận tốt hơn với khách hàng. 19.5 GIẢM TỒN KHO SẢN PHẨM DỞ DANG Vấn đề tồn kho sản phẩm dở dang đã được đề cập đến ở các chương khác. Ta chỉ nhắc lại  những vấn đề chính của tồn kho như sau :  1. Việc thay đổi phương tiện vận chuyển dựa trên khoảng cách giữa các vị trí. 2.  Sự tồn tại của nhiều nhà máy và sự chuyển đổi 3. Việc thay đổi dòng thiết bị ( hoặc nhà xưởng ) tạo ra doanh thu khác nhau. 4. Bảo quản hàng tồn kho để tập trung vào các sự cố của thiết bị. Tên gọi n chuy i gian ểm so i  tr n Ch t đợ ngn x á  D Nh ự ữ ượ ng Th độ ng ở at  Ki đườ S ố ậ é  l ờ H ng  t ể ọ Qu V ậ ã * Tập trung hàng tồn kho * Về trạm 1 50 10 250 * Chờ trước trạm 50 15 * Hoạt động 1 100 5 * 20 1 *  Kết thúc các hoạt động 20 30 * Về trạm 2 200 10 500 10
  11. * Chờ trước trạm 200 15 * Hoạt động 2 10 2 * Về xưởng 2 100 10 150 * Hàng tập trung ở xưởng 2 30 2 3 1 2 3 TỔNG KẾT 128 900 Hình 19.1 Bảng phân tích tiến độ 11
  12. 19.5.1 Kiểm tra tiến trình Pha đầu tiên để giảm tồn kho là nêu ra tất cả  những cơ sở vật chất để ước lượng ảnh hưởng  của các nhân tố khác nhau. Một cách đơn giản phù hợp theo dòng sản phẩm, và đo thời gian thực  hiện các hoạt động cơ bản : - Các hoạt động giá trị gia tăng  (gia công hay lắp ráp) - Phương tiện vận chuyển giữa các xưởng hoặc các máy móc - Các trạm kiểm soát - Thời gian chờ đợi của máy móc - Thời gian chờ của hàng tồn kho Người ta sử dụng một bảng phân tích theo minh họa ở hình 19.1. Đối với các quãng đường  vận chuyển, ta đo các chiều dài của các tuyến đường. Việc nghiên cứu này có thể mở rộng với  những thành phần chính của sản xuất. Trong đồng thời nhiều hoạt động khác nhau và các giá trị  đo được, ta thu được một bảng tổng kết về tiến độ. Tổng kết này giúp ta nhận ra bản chất của vấn  đề: số hàng tồn kho khá quan trọng, các vận chuyển vô ích, quãng đường vận chuyển thường  quá dài… Ta có thể thêm vào một nhóm thứ ba các cột thống kê các hoạt động thực hiện các  công việc khác nhau (các hoạt động, đổi chỗ các bộ phận). Tổng kết cho phép tìm ra điều bất  thường trong việc phân chia các người điều hành, các thay đổi phức tạp. 19.5.2 Phân tích luồng hàng hóa: ví dụ Phân tích đầu tiên này được sử dụng để xem xét việc đơn giản hóa công việc, việc đưa vào  các cải tiến kỹ thuật hay giảm lãng phí do vận chuyển. Pha thứ hai đưa ra dựa trên sự phát hiện  các trạm quyết định và làm chủ tiến độ. Chúng ta giới thiệu một phương pháp  phân tích dựa theo  ví dụ. Xí nghiệp tìm cách cải thiện hoạt động được qui định bởi 5 xưởng sau (xem hình 19.2) • Xưởng 1 : gia công một chi tiết riêng lẻ ( chi tiết A) • Xưởng 2 : gia công  hai chi tiết ( B1 và B2) • Xưởng 3 :  gia công 3 chi tiết ( D1, D2 và D3) • Xưởng 4: là xưởng lắp ráp. Họ lắp ráp : 12
  13. + Các bộ phận C1 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B1) + Các bộ phận C2 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B2) Hình 19.2 :Sơ đồ các tiến trình • Xưởng 5 thực hiện khâu lắp ráp cuối cùng. Nó tao ra 4 sản phẩm hoàn chỉnh: E1 (ráp C1 và D1) E2 (ráp C1 và D2) E3 (ráp C2 và D2) E4 (ráp C2 và D3) Xí nghiệp làm việc 40h/tuần. Bảng 19.1 cung cấp đối với mỗi xưởng: số lượng bộ phận được  sản xuất trong 1h, thời gian chuyển đổi để chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác (ví dụ từ B1  đến B2 hoặc từ b2 đến B1 mất 1h), thời gian ngừng bởi một số sự cố bất ngờ ( như hỏng hóc,…)  trong 1 tuần và thời gian ngừng tối đa. Như vậy, xuởng A được ngừng 2h/1tuần, nhưng thời gian  ngừng có thể đạt mức 3h. Tỉ lệ trung bình phế phẩm là 5% đối với bộ phận C và D và đến 10%  đối với bộ phận B. Lượng cầu trong 1 tuần gần như ổn định và bằng: 1200 E1, 500 E2, 500 E3,  1000 E4. Cách làm thực tế là cho ra sản phẩm theo đợt của mỗi tuần (nói cách khác, chỉ chế tạo 1 bộ  phận trong suốt tuần) trong các xưởng 3,4 và 5, và theo đợt 2 tuần trong xưởng 2. Cách làm này  cho phép xí nghiệp hoạt động mà không gặp phải những vấn đề lớn, nhưng cách này cũng làm  cho giá tồn kho lên rất cao. Dưới áp lực của người yêu cầu chủ yếu, doanh nghiệp phải chuyển  13
  14. qua sản xuất theo phương pháp nhanh. Cách tiếp cận mang tính kìm hãn này phải trải qua việc  giảm tổn kho sản phẩm dở dang. Xưởng Bộ phận Sản lượng Thời gian Thời gian ngừng  Thời gian ngừng  trung bình cực đại (bộ phận/h) chuyển đổi 1 A 200 2h 3h 2 B 100 1h 2h 1h 3 C 100 2h 3h 1/2h D 4 100 3h 3h 1h E 5 100 1h 2h 1h Bảng 19.1­ Bảng số liệu 19.5.3 Phương pháp phân tích Giai đoạn đầu là xác định phí tổn của mỗi xưởng. Việc này đòi hỏi cần phải biết các nhu cầu.  Thành phần các nhu cầu về thành phần được tính toán dễ dàng, do đó đưa ra danh mục sản  phẩm hoàn chỉnh. Kết quả được cho dưới bảng 19.2 Xưởng 5 E1 1200 E2 500 E3 500 E4 1000 Sản lượng tổng 3200 Xưởng 4 C1 1790 C2 1579 Sản lượng tổng 3369 Xưởng 3 E1 1200 E2 500 E3 500 E4 1000 14
  15. Sản lượng tổng 3200 Xưởng 2 D1 1263 D2 1053 D3 1053 Sản lượng tổng 3368 Xưởng 1 A 6739 Bảng 19.2 Tính toán nhu cầu theo các thành phần Ta hãy bắt đầu với việc xác định xưởng nào mang tính quyết định và xem nó có khả năng làm  việc đáp ứng nhu cầu bắt buộc của thực tế. Về việc này, ta sẽ so sánh thời gian sản xuất trung  bình hằng tuần (thời gian làm biệc 40h trừ cho thời gian trung bình ngừng do máy hỏng hóc) với  thời gian sản xuất trung bình (không tính đến chuyển đổi trong xí nghiệp) Xưởng 5: Thời gian để san xuất là 38h. Việc saản xuất 3200 bộ phận cần 32h. 6h còn lại có thể để tiến  hành các chuyển đổi sản xuất. Chúng ta có thể phân chia sản xuất làm 6 lô: 2 lô gồm 600 E1, 1  lô gồm 500 E2, 1 lô gồm 500 E3 và 2 lô gồm 500 E4. Cách làm hiện tại của mỗi đợt 1 tuần có thể  được sửa đổi một cách dễ dàng. Xưởng 4: Tính tròn 34h cho thời gian sản xuất 3369 chi tiết. Với 3h trung bình do máy hỏng hóc, việc  chuyển đổi duy nhất của chuỗi sản xuất trong 1 tuần là có thể xảy ra. Xưởng này mang tính quyết  định. Theo cách tốt nhất, chúng ta có thể xoay vòng trong hai tuần, điều này cho phép ta luân  phiên bố trí lô gồm 3600 C1 và lô gồm 3200 C2. Cách làm này là phù hợp với hoàn cảnh thực tại  nhất. Xưởng 3: Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h, còn lại 3h để chuyển đổi trong xí nghiệp. Những yêu  cầu ở D1, D2 và D3 có sự cân đối hài hoà, người ta có thể bố trí theo chu kì 1 lô D1, 1 lô D2 và 1  lô D3. Trong trường hợp tốt nhất, người ta sẽ có một chu kì trọn vẹn mỗi 15 ngày và những lô sẽ  là 2500 (hoặc 2600) chi tiết cho lô D1, chi tiết cho lô D2 và 2100 chi tiết cho lô D3. Cách làm hiện  tại tương ứng với 1 chu kì kéo dài suốt 3 tuần. Các lô (và các sản phẩm dở dang) giảm 2/3, có lợi  ích rõ rệt. 15
  16. Xưởng 2: Thời gian sản xuất hằng tuần là 37.5h, còn lại 0.5h cho những chuyển đổi trong xí nghiệp.  Người ta chỉ có thể chuyển đổi mỗi 2 tuần một lần, việc này có thể mang lại các lô tương đương  với 4 tuần theo yêu cầu. Xưởng này là xưởng quyết định nhất. Người ta phải bố trí luân phiên 1 lô  8000 B1 và 1 lô 7000 B2. Các đợt 2 tuần được thực hiện trên thực tế đã chứng minh điều đó . Xưởng 1: Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h. Thời gian ngừng do máy hỏng hóc trung bình là 2h, do  đó thời gian tổng cộng là 36h. Xưởng này không mang tính quyết định. 19.5.4   Phân tích thí dụ:   Theo phân tích này, ta nhận thấy các hành động nhằm cải thiện được ưu tiên xét trước với  xưởng 2, sau đó đến xưởng 3 và 4. Xưởng 2 Sự cải tiến phải được bàn trước hết là ở vấn đề chất lượng. Tỉ lệ phế phẩm thực tế là 10%.  Sau đây ta xét một ví dụ là phải giảm tỉ lệ xuống là 8% (con số này vẫn còn rất cao), có nghĩa là  thể hiện lợi được nữa giờ trên 1 tuần, điều này đưa ra khả năng tiến hành việc chuyển đổi trong 1  tuần. Do đó, một chu kỳ sản xuất có thể sẽ kéo dài 2 tuần. Với 8% tổn thất, thì kích cỡ của các lô  sẽ chia cho 2. Hiệu ứng đòn bẩy này rất quan trọng. Để cải thiện chất lượng, ta sẽ sử dụng các phương pháp dựa trên việc quản lí chất lượng:  phân tích tình huống để tìm ra các vấn đề kém chất lượng và chỉ ra các nguyên nhân (giản đồ  Pareto, giản đồ nguyên nhân kết quả của Ishikawa, chất lượng AMDEC). Tuỳ theo các kết quả  vận dụng các hoạt động cần được vận dụng có thể là: • Xem lại các điều kiện mua (vấn đề về nguyên vật liệu hay sản phẩm cuối đã qua sử  dụng) • Đưa ra các khóa huấn luyện cho người thao tác. • Đặt tiến trình dưới sự giám sát thống kê (SPC)v.v… Xưởng 3 Việc cải tiến chất lượng cũng là hướng đầu tiên của bước tiến. Vấn đề thứ hai là  giảm thời  gian nghỉ. Trong đánh giá dữ liệu, không có thời gian nghỉ nào là nghiêm trọng cả (thời gian cực  đại là 0.5 giờ) và khoảng 3h nghỉ hằng tuần do các vụ rắc rối thường xảy ra. Hơn nữa, phải phân  16
  17. tích các nguyên nhân của các rối loạn về chức năng (vấn đề tổ chức, sự chậm trễ của hàng cung  ứng, hư hỏng) để sửa chữa. Tùy theo kết quả phân tích, người ta sẽ định hướng bằng việc sửa đổi  tổ chức của doanh nghiệp, việc đồng bộ hóa tốt nhất cho các dòng, việc áp dụng mục tiêu 5S hay  việc bảo trì mang tính đề phòng Xưởng 4  Ngoài những vấn đề về chất lượng và thời gian ngừng, ta có thể chú đến mmột phương pháp  SMED để giảm bớt thời gian chuyển đổi sản xuất, mà nó khá cao như đã nói ở trên. Những hoạt  động để cải tiến chất luợng và giảm thời gian nghỉ, hay các phương pháp SMED đều co chung  đặc điểm là phải thực hiện trong thời gian dài, phải huy động các đối tác, các hoạt động dịch vụ  (sản xuất,chất lượng,bảo dưỡng). Theo lẽ chung, trên thực tế ta không thể điều hành song song  nhiều hoạt động trong cùng một xưởng. Vậy nên phải có 1 lựa chọn mở đầu để xác định hoạt  động có tiềm năng về lợi ích tốt nhất hoặc đưa ra một thỏa hiệp tốt nhất giữa khả năng tài chính  có thể thực thi và lợi ích mong muốn. Khi việc đạt được điều đó, việc kiểm toán hay việc đánh giá  các hoạt động sản xuất của một xưởng theo chuẩn nào đó có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc  nắm bắt các quyết định. Xưởng 1 Xưởng này không mang tính quyết định. Có khả năng ta phải áp dụng cách thức sản xuất  theo dòng. Tuy nhiên, khi tính đến việc tài chính của phân xưởng có mang tính quyết định và việc  thời gian ngừng hoạt động do hỏng hỏc tối đa là 3 giờ, ta phải giữ lại lô hàngđể bảo đam là 800  mẫu A(3 giờ ngừng hoạt động do hỏng hóc cộng với 1 giờ sản xuất) .Ta có thể xem xét việc tiến  hành dòng thông tin lấy ra từ cách thức hoạt động kanban. Sự tồn tại của các mẫu kanban không  phải là điều bắt buộc. Chẳng hạn như ta có thể dự định cho phân xưởng,tổ chức một lô hàng gồm  4 thùng mà mỗi thùng chứa 200 chi tiết và khởi động việc sản xuất 200 chi tiết đó khi mà một  thùng bất kỳ được rút ra từ hàng tồn kho.Trong bối cảnh hiện tại, những hành động tốn kém nhằm  cải thiện phân xưởng này không đem đến lợi ích nào cả, Xưởng 5 Người ta có thể thêm vào xưởng vòng luồng 6 lô trên 1 tuần. Mặc dù xưởng này không mang  tính quyết định, nhưng sẽ rất thú vị nếu ta thử đi xa hơn khi mà các phân xưởng quyết định sẽ  được cải thiện. Thật vậy, phân xưởng này là phân xưởng mong muốn. Chính nó đáp ứng nhu cầu  bên trong và đảm bảo khả năng phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng. TRA TỪ 17
  18. 5S ABC (Phân loại hàng hóa) McCormick ABC Activity Based Costing Mitten ABM Activity Based Management MRP algorithme MSP BEA MTBF CDS MTTR Kilbridge et Wester NEH chuẩn ISO Rank Order Clustering OPT Ranked Positionnal Weight AMDEC Pareto (phương pháp) AQL PDP (hoạch định sản xuất trực tiêp) PERT CPM phương pháp CUSUM (phiếu) Branch and Bound EDD (quy tắc) Comsoal ERP SEP EWMA PIC (hoạch định công nghiệp và thương mại) Gantt RAQ GMAO Shewhart goldratt Silver­Meal Johnshon SMED SPC kanban SPT King TPM Lawler TRS Wagner­Within Wilson (phương pháp) 18
  19. 19
  20. TÀI LIỆU THAM KHẢO  [AAR 85] Aarts E.L.H et  Van Laarhoven P.J.M., “Statistical Cooling : a General Approach to  Combinatorial Optimization Problems”; Philips Journal Research, vol. 40, 1985, p.193­226. [AFI 89] AFITEP­AFNOR, Vocabulaire de gestion de projet, AFNOR, Paris, 1989. [AFN X06] X06­030, Guide pour la mise en place de la MST, AFNOR, 1992. [AFN X06] X06­030, Gérer et assurer la qualité – recueil de norms, AFNOR, 1994. [AFN X50] X50­105, Le management de projet : concept, AFNOR, Paris, 1991. [ANT 65] Anthony R.N., Planning and Control  Systems : A Framework for Analysis, Harvard  University Press, Massachussets, 1965. [AXA 84] Axsäter S. et Jönsson H., “Aggregation and Disaggregation in Hierarchical  Production Planning”, European Journal of Opeartional Research, no.17, 1984. [BAK 74] Baker K.R., Introduction to Sequencing and heduling, John Wiley and Sons, New York,  1974. [BER 87]  Beranger P., Les nouvelles règles de production, Editions Dunod, 1987. [BIT 81] Bitran G.R., Haas E.et Hax A.C.,” Hierarchical Production Planning : A Single Stage  System”, Operations  Research, vol.29, no 4, 1981. [BLA 93] Blazewicz J., Ecker K., Schmidt G. And Weglarz J., Scheduling in Computer and  Manufacturing Systems, Springer­ Verlag, New York, 1993. [BRI 90] Brissard J­L. et Polizzi M., Des outils pour la gestion de production industrielle, AFNOR,  Paris, 1990. [BUZ91] Buzacott J.A., Price S.M., Shanthikumar J.G., “Service Level in Multistage MRP and  Base Stock Controlled Production Systems”, Proceedings of the conference on New  Directions for Operations Research in Manufacturing, 1991. [BOL 94] Bolat A., Savsar R M. et All­Fawzan M.A., “ Algorithms for Real­Time Scheduling of  Jobs on Mixed Model Assembly Lines”, Computers & Operations Research, vol.21, no 5,  p.487­498, 1994. [ BOL 94] Bolat A., “ Sequencing Jobs on an Automobile Assembly Line : Objectives and  Procedures”, International Journal of Production Research, vol. 32, no5, 1994, p.1219­1236. 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản