Chương 3: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Chia sẻ: Nguyen Hai Long | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:65

0
730
lượt xem
489
download

Chương 3: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quản lý, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chương 3: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

  1. Chương 3 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN 1. Khái niệm và đặc điêm của quản lý chất lượng toàn diện (TQM -Total Quality Management) 1.1. Hai xu hướng quản lý chất lượng. Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu. 1.1.1 Xu hướng thứ nhất Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu. 1
  2. Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP v.v. Lợi thế của tiêu chuẩn là: Chỉ cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới. Việc tuân thủ và bảo đảm các tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế. Vì lý do này chỉ riêng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng và được chứng nhận. Nước đứng đầu thế giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là Trung Quốc (khoảng 160.000 doanh nghiệp). Cốt lõi của trường phái quản lý này là áp dụng tiêu chuẩn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí nhất định. Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối của học thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất. Học thuyết Taylor đã tạo ra một cuộc cách mạng về năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20. Nhưng 50 năm sau người ta mới nhận thấy học thuyết này có một nhược điểm rất lớn là nó đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động chỉ vì người ta phải chú tâm tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày. Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra. 2
  3. Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tế rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo. 1.1.2. Xu hướng thứ hai Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm dựa trên tiêu chuẩn sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức. Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên. Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI : Company Wide 3
  4. Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường. Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng. Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn. Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM), cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình 4
  5. sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc. Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học. Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách Nhật Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người 5
  6. Mỹ. Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng không xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà lại đặt trọng tâm vào con người. Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, bằng nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng của họ ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân ở đây làm việc với một cái đầu biết suy nghĩ cải tiến chứ không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết của máy móc hay quá trình công nghệ. 2. Khái niệm về TQM Quản lý chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) là một giai đoạn phát triển của khoa học quản lý chất lượng, hiện nay TQM được xem là hệ thống quản lý chất lượng tiến bộ nhất và được áp dụng rất phổ biến ở khắp tất cả các nước trên thế giới. Tuỳ theo cách thức tiếp cận khác nhau có thể đưa ra nhiều định nghĩa hoặc cách quan niệm khác nhau về TQM. • Theo cách thức tiếp cận thứ nhất: Mô tả những nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch và hoạt động xoay quanh nó. Nguyên tắc chung quan trọng nhất theo triết lý này là: Tất cả vì khách hàng. Có thể dẫn ra những định nghĩa về TQM quan trọng theo quan điểm này như sau: Theo TS. A.Feigenbaum - người Mỹ: “TQM là một hệ thống có hiệu quả, thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau của một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng 6
  7. đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và sử dụng sản phẩm ở mức kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn các yêu cầu của người tiêu dùng” Theo GS.TS Histoshi Kume - người Nhật Bản: “Quản lý chất lượng toàn diện TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên của tổ chức nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”. • Theo cách tiếp cận thứ hai: Mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để vươn tới, kết quả các hoạt động mà tổ chức tiến hành. Kết quả đó nằm trong 4 yếu tố sau: - Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Khách hàng sễ thoả mãn hơn nếu các nhu cầu và sự trông đợi của họ được đáp ứng. - Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu... phải được tối thiểu hoá bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu những hoạt động hoặc những nhiệm vụ không mang lại giá trị nào. Tuy nhiên điều đó phải được thực hiện sao cho chất lượng của sản phẩm và cách đối xử với khách hàng được cải thiện. - Không khí làm việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình. - Có một chính sách chung, một đạo lý chung, một hệ thống các phương pháp về sự cải tiến liên tục sao cho mọi nhân viên có thể hiểu được. • Theo quan điểm tiếp cận thứ ba: Đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành quả, nói khác đi là đề cập đến các bộ phận của chương trình TQM 7
  8. Đại diện cho cách tiếp cận này, có thể dẫn ra một vài định nghĩa về TQM như sau: - Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống các công cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thoả mãn khách hàng và cải tiến không ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên trong tổ chức đều có thể và phải thực hiện nó... TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hoá của tổ chức với phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thoả mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài” - Theo ISO8402/1994: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” Như vậy TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên, của tất cả các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu thụ ... Nó dựa vào sự phát triển, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó đề ra các giải pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng. 3. Đặc điểm của TQM TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau: 3.1 Về mục tiêu Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng 8
  9. được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM. 3.2 Về quy mô Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ. 3.3 Về hình thức Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp. 3.4 Cơ sở của hệ thống TQM Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. 9
  10. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bộ - TQM”. 3.5 Về tổ chức 10
  11. Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Cơ cấu quản lý Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin cho các nhà quản lý cấp cao và chia xẻ quyền uy (uỷ quyền) (quyền lực tập trung) 11
  12. Quan hệ cá nhân Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở Quan hệ thân mật, phát huy tinh chức vụ, địa vị. thần sáng tạo của con người. Cách thức ra quyết định Ra quyết định dựa trên kinh Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa nghiệm quản lý và cách làm việc học là các dữ kiện, các phương cổ truyền, cảm tính. pháp phân tích định lượng, các giải pháp mang tính tập thể. Kiểm tra-Kiểm sóat Nhà quản lý tiến hành kiểm Nhân viên làm việc trong tra, kiểm soát nhân viên các đội tự quản, tự kiểm soát Thông tin Nhà quản lý giữ bí mật tin Nhà quản lý chia xẻ mọi tức cho mình và chỉ thông báo các thông tin với nhân viên một cách thông tin cần thiết công khai Phương châm hoạt động Chữa bệnh Phòng bệnh Bảng 3.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ. 3.6 Về kỹ thuật quản lý và công cụ Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Aïp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho 12
  13. phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội. 4. Các triết lý cơ bản của TQM Mục tiêu tổng quát của TQM là đạt được chất lượng thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất. Đây chính là mục tiêu chung cần chia sẻ giữa tất cả các thành viên của tổ chức từ những nhà lãnh đạo, quản lý cho đến các nhân viên. Với việc theo đuổi mục tiêu này, việc áp dụng TQM trong tổ chức chính là việc theo đuổi một triết lý quản lý mới, triết lý này có thể cụ thể hoá thành một số nội dung sau: 4.1 Chất lượng là mục tiêu cao nhất trong hoạt động của tổ chức Chất lượng là mục tiêu cao nhất, điều đó có nghĩa là mọi hoạt động của tổ chức đều nhắm vào việc tạo ra và duy trì chất lượng cho sản phẩm. Giá trị mới tạo ra chính là chất lượng. Triết lý này đòi hỏi tổ chức phải thay đổi quan điểm về mục tiêu hoạt động của mình. Các lý thuyết về quản trị trước đây đều cho rằng, mục đích quan trọng nhất trong hoạt động của doanh nghiệp phải là lợi nhuận và các con đường cơ bản để gia tăng lợi nhuận là tăng doanh 13
  14. số bán hoặc giảm thấp chi phí. Đây là mục đích rất cao đẹp và các con đường tạo ra lợi nhuận cũng hết sức cơ bản. Tuy nhiên theo triết lý của TQM mục tiêu và các con đường đó cần phải thay đổi theo hướng cho rằng mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp phải là chất lượng, là sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng. Vì chất lượng doanh nghiệp có thể phải giảm thấp doanh số, tăng chi phí, nhưng điều quan trọng nhất là phải tạo ra được sự hài lòng thoả mãn của khách hàng. Bằng con đường này doanh nghiệp ngày càng tạo cho mình nhiều khách hàng trung thành và lợi nhuận thu được cao hay thấp chính từ việc tạo ra cho mình nhiều hay ít khách hàng trung thành. Hoạt động quản lý trong TQM chính là quản lý vì chất lượng. Điều đó có nghĩa là toàn bộ hệ thống quản lý tổng hợp tập trung vào khách hàng, các nền tảng văn hoá, tư tưởng chủ đạo là thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngay từ đầu và mãi mãi. Đây chính là công cụ đặc biệt để đạt mục tiêu. Triết lý này đã thay đổi hoàn toàn những phương pháp quản lý cổ điển trước đây. Chẳng hạn “Chất lượng là số một” phải được thể hiện trước hết trong khâu hoạch định và thiết kế. Cần phải hoạch định và thiết kế sao cho thật thuận lợi cho quá trình thực hiện. Thiết kế càng chi tiết bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đồng thời quá trình thiết kế cần phải gắn liền với việc dự báo các rủi ro xảy ra khi thực hiện để phòng ngừa. “Chất lượng là số một” cũng có nghĩa là khi có trục trặc về chất lượng có thể ngừng dây chuyền sản xuất, tìm nguyên nhân để sửa chữa ngay. Muốn vậy, cần phải giảm số lượng “chi tiết trung gian” giữa các nguyên công, tối ưu hoá cỡ lô trong sản xuất và tiến dần đến bằng “đơn vị”. Cỡ lô càng nhỏ, càng dễ dàng tìm ra nguyên nhân của trục trặc về chất lượng. Cách làm này đã góp phần chuyển đổi từ phương pháp sản xuất Taylor đẩy sang phương pháp sản xuất Taylor kéo đưa năng suất lao động lên cao. Và cũng chính “Chất lượng là số một” sẽ làm giảm 14
  15. thiểu đáng kể tỷ lệ phế phẩm và những chi phí sửa chữa hay làm lại. Đây là con đường tốt nhất để giảm giá thành sản phẩm. 4.2 Định hướng vào khách hàng Mô hình quản lý theo triết lý của TQM là hướng tới khách hàng. Trước kia, các doanh nghiệp thường điều khiển sự thoả mãn của khách hàng, việc làm thoả mãn khách hàng là yếu tố ảnh hưởng đến cách thức thực hiện công việc của tổ chức, theo quan điểm của TQM thì việc làm thoả mãn khách hàng có tác động mạnh mẽ hơn và nó là yếu tố điều khiển công việc. Mọi hoạt động của tổ chức phải là kết quả của những nhu cầu được xác định bởi sự thoả mãn của khách hàng hay những gì liên quan đến sự thoả mãn của họ. Sự đòi hỏi và sự thoả mãn của khách hàng tác động đến toàn bộ hoạt động và phương hướng phát triển của tổ chức. Có thể nói rằng trong mô hình quản lý theo TQM, việc làm thoả mãn khách hàng là mục tiêu của toàn bộ hệ thống. Hệ thống được tổ chức xung quanh việc thoả mãn khách hàng, điều này làm cho việc hiểu được những kỳ vọng và đòi hỏi của khách hàng trở thành công việc quan trọng nhất của tổ chức. Triết lý quản lý này được thể hiện thông qua những hoạt động cơ bản sau: Trước hết cần xác định khách hàng của tổ chức và những kỳ vọng, đòi hỏi của khách hàng. Các tổ chức xây dựng hệ thống của họ dựa trên sự thoả mãn khách hàng và phải bảo đảm nền tảng này là an toàn. Điều đó đòi hỏi tổ chức phải có một kiến thức chính xác và xuyên suốt về những đòi hỏi của khách hàng. Quan hệ tốt với khách hàng và thường xuyên đo lường xác định sự thoả mãn của khách hàng. Thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức phải thiết lập các quan hệ với khách hàng để duy trì công việc hiện tại và phát triển các cơ hội kinh doanh mới. Thường xuyên cải tiến mối quan hệ với khách hàng để 15
  16. ngày càng gần gũi hơn với khách hàng. Một điểm hết sức quan trọng trong quan hệ với khách hàng là phải thường xuyên đo lường, đánh giá sự hài lòng thoả mãn của khách hàng, thông qua đó phát hiện các cơ hội để cải tiến tổ chức của mình. Việc đánh giá sự hài lòng và thoả mãn của khách hàng được thực hiện dựa trên việc điều tra khảo sát, thu thập dữ liệu phản hồi chính thức hay không chính thức từ khách hàng, sử dụng các dữ liệu của khách hàng và thông qua các khiếu nại... Mỗi người trong tổ chức phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình. Theo quan điểm định hướng khách hàng thì khách hàng đầu tiên trong tổ chức chính là những người trong tổ chức - khách hàng nội bộ. Trong quá trình làm việc nhân viên A là khách hàng của nhân viên B, nhân viên B lại là khách hàng của nhân viên C. Khi nhân viên phải báo cáo với lãnh đạo thì lãnh đạo là khách hàng còn nhân viên là nhà cung ứng. Ngược lại, khi lãnh đạo uỷ quyền cho nhân viên thì nhân viên là khách hàng còn lãnh đạo là nhà cung cấp... Đây chính là “vai trò kép” của mỗi một nhân viên, của mỗi một bộ phận trong tổ chức. Trong một nhóm, mỗi người phải thoả mãn yêu cầu của mọi người. Trong một bộ phận, mọi người phải thoả mãn yêu cầu của mỗi người. Có như vậy thì mục tiêu công việc của mỗi một thành viên trong tổ chức sẽ hướng đến mục tiêu chung, sức mạnh tổ chức được nâng lên nhiều lần. Định hướng vào khách hàng đòi hỏi lãnh đạo phải xoá bỏ cách nghĩ khi nói đến khách hàng chỉ nói đến khách hàng bên ngoài doanh nghiệp (người mua) mà quên mất những khách hàng đang cùng chia ngọt xẻ bùi với họ ngay chính nơi làm việc, là cả một cộng đồng trong doanh nghiệp. Định hướng vào khách hàng cũng đòi hỏi tổ chức phải xác định và thực hiện một cách đầy đủ trách nhiệm xã hội của mình. Khái niệm khách hàng được mở rộng, khách hàng của tổ chức không phải chỉ là người mua sản 16
  17. phẩm, khách hàng nội bộ mà còn là tất cả những ai có yêu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng vào hoạt động của tổ chức. Đó chính là người dân, các cơ quan công quyền, và tất cả mọi người có quan tâm. Do vậy hướng đến khách hàng còn đòi hỏi doanh nghiệp phải kinh doanh có đạo đức, đảm bảo và giữ gìn môi trường sống cho cộng đồng, hỗ trợ tích cực cho các hoạt động cộng đồng như hỗ trợ giáo dục, phục vụ cộng đồng, hỗ trợ công tác từ thiện... Xác định và thực hiện tốt trách nhiệm của tổ chức đối với cộng đồng sẽ tạo nên hình ảnh tốt đẹp của tổ chức trước cộng đồng, hỗ trợ tích cực cho việc kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3 Hệ thống quản lý phải dựa trên tinh thần nhân văn, phát huy tối đa sự tham gia của nhân viên và xem con người là yếu tố số một trong quản lý Việc tổ chức và quản lý theo triết lý của TQM phải dựa trên tinh thần nhân văn cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người, mọi thành viên trong đơn vị, hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng. Việc cho rằng con người là yếu tố số một trong quản lý cần nhấn mạnh một số khía cạnh sau: Khía cạnh thứ nhất: là uỷ quyền. Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, mọi người sẽ có đủ thông tin khi họ muốn. Lãnh đạo không còn là người độc quyền về thông tin nữa. Do đó, lãnh đạo không còn là người độc quyền ra quyết định. Muốn có những quyết định đúng đắn, sát với thực tế, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp cần uỷ quyền cho cấp cơ sở tự ra quyết định. Chính sách uỷ quyền này sẽ nâng cao tính tin cậy của các quyết định, nhất là khả năng áp dụng các quyết định trong các tổ chức của doanh nghiệp. 17
  18. Chất lượng không phải là công việc của một người. Nó được gắn chặt trong mọi quá trình và nó là trách nhiệm của mọi người. Nếu việc quản lý không được chuẩn bị để trao quyền cho nhân viên điều khiển các hoạt động, quyền tự do thực hiện các quyết định quan trọng và chịu trách nhiệm về hành động của họ thì mãi mãi những ý tưởng sáng tạo của họ vẫn chỉ là ý tưởng và càng ngày nhân viên càng bị thui chột. Sự tham gia của nhân viên là quá trình cam kết lâu dài, đồng thời là một cách hoạt động kinh doanh mới và đó là một sự thay đổi cơ bản trong môi trường văn hoá của công ty. Những nhân viên được huấn luyện, được trao quyền và thành quả của họ được công nhận thì sự xem xét công việc và tổ chức của họ sẽ khác hẳn. Họ không còn làm những gì buộc họ phải làm, họ tìm thấy niềm vui và sự chủ động trong công việc. Nhân viên trở thành người chủ của tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm đối với mọi hoạt động của tổ chức, ở bất kỳ vị trí nào họ cũng sẽ đại diện tốt hơn cho tổ chức trước khách hàng. Khía cạnh thứ hai: là đào tạo để uỷ quyền có hiệu quả. Để mọi người có đủ năng lực ra quyết định trong phạm vi được uỷ quyền, họ phải được đào tạo ở mức độ tương xứng. Việc huấn luyện và đào tạo phải được tiến hành một cách liên tục để đáp ứng với những thay đổi về công nghệ, về môi trường hoạt động của tổ chức, cơ cấu của tổ chức và tất cả những con người làm việc ở đó. Khía cạnh thứ ba: Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp. Một hệ thống khen thưởng và công nhận phù hợp sẽ giúp cho nhân viên tự đánh giá được sự đóng góp của mình cho tổ chức, đồng thời cũng cảm nhận được sự thừa nhận của tổ chức về vai trò và vị trí của họ, thông qua đó hình thành động cơ thúc đẩy tốt cho mỗi thành viên. Do vậy việc công nhận 18
  19. và khen thưởng nhân viên như: đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng, chương trình công nhận và thăng tiến ... có vai trò hỗ trợ to lớn cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khía cạnh thứ tư: Xây dựng hệ thống hướng vào nhân viên. Nhân viên chính là những người làm cho hệ thống hoạt động. Họ tiếp xúc với khách hàng, đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch vụ, quản lý và cải tiến các quá trình, làm việc với nhà cung cấp, xác định và sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá, so sánh các quá trình của họ với các quá trình khác, đóng góp cho cộng đồng và thực hiện các nghĩa vụ khác làm cho tổ chức thành công. Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc vào yếu tố con người. Vì vậy các tổ chức cần coi nhân viên là tài sản quan trọng nhất của mình. Một nguyên lý hiển nhiên được thừa nhận trong các triết lý của TQM là Khi nhân viên cảm thấy thoả mãn thì họ sẽ làm cho khách hàng thoả mãn. Do vậy, trong TQM sự thoả mãn của nhân viên được xem là một yếu tố quyết định các kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và mang đến sự thoả mãn cho khách hàng. Một khi sự thoả mãn của nhân viên tăng lên thì các chỉ số hoạt động chính yếu cũng như các chỉ số về sự thoả mãn của khách hàng cũng ngày càng tăng lên. Để thực hiện được điều này, hệ thống quản lý của tổ chức trước hết phải là một hệ thống hướng vào nhân viên, thừa nhận những giá trị và đóng góp của nhân viên cũng như quan tâm một cách đầy đủ mọi nhu cầu của họ. Nhân viên trở thành là người chủ và đồng thời là khách hàng nội bộ của tổ chức. Việc thoả mãn một cách đầy đủ nhu cầu của nhân viên là một mục tiêu của tổ chức và đến lượt nó, nó sẽtrở thành cơ sở quan trọng nhất để phát huy sự tham gia của nhân viên vào mọi quá trình chất lượng. Khía cạnh thứ năm: Lam việc làm theo nhóm 19
  20. Tính chất phức tạp của các quá trình được vận hành trong hoạt động của tổ chức làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kỳ cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết vấn đề liên quan đến các quá trình là phát triển mạnh mẽ các quan hệ hợp tác thông qua việc tổ chức hoạt động theo nhóm. Hoạt động nhóm dựa trên tiền đề là mỗi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc của mình nếu họ được tham gia trong việc đưa ra các quyết định về cách tiến hành các công việc. 4.4 Liên tục cải tiến chất lượng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming - PDCA Giáo sư Deming một nhà quản lý chất lượng nổi tiếng của Mỹ, người đặt nền móng cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu ra quy tắc PDCA trong cải tiến chất lượng. Đây chính là thứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc nào đó có hiệu quả. Trách nhiệm của bộ phận lãnh đạo và các bộ phận hợp thành của tổ chức với quản lý chất lượng như sau: A P Đả m TQM bả C D o chấ t lượ Vòng tròn Deming P- Plan: Kế hoạch, thiết kế D - Do: Thực hiện 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản