CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO

Chia sẻ: Hoang Thi Thu Hoai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

0
223
lượt xem
98
download

CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: 1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo. 2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống. 3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực hành lãnh đạo. I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO 1. Định nghĩa chức năng...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO

  1. - 230 - Quản trị học CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: 1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo. 2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống. 3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực hành lãnh đạo. I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO 1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1 Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. 2. Nhà quản trị và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức. Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo. II. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt người lãnh đạo và người khác đã được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ở nhà lãnh đạo được mô tả vắn tắt ở bảng IX-1. Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá nhiều vào các đặc điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan đến sự lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo, vì thực tế thì hiệu quả của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người. 1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
  2. Chương X- Lãnh đạo - 231 - 1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến 2. Ước muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác. 3. Sự thật thà và chính trực. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động 4. Sự tự tin. Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực thi các quyết định. 5. Sự thông minh. Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh 6. Kiến thức liên quan đến công việc. Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Bảng IX-1: Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo2 III. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và Thuyết Y Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y3. a. Các giả thuyết của thuyết X . § Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được. § Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. § Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. b. Các giả thuyết của thuyết Y : § Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. § Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. § Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. § Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình. § Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. 2 “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of Management Executive, May 1991, pp. 48-60 3 D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58
  3. - 232 - Quản trị học Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất. 2. Các hành vi lãnh đạo Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và không can thiệp (còn gọi là lãnh đạo tự ý- laissez faire). Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia. Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển. Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Độc đoán Tham gia Không can thiệp Sử dụng quyền hành Tư vấn Dân chủ của nhà quản trị Vùng tự do đối với nhân viên Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản Nhà quản trị ra quyết trị “bán” trị giới trị đưa ra trị đưa ra trị xác trị cho định và quyết định thiệu ý các quyết vấn đề, định các phép nhân thông báo tưởng và định thăm nhận được giới hạn; viên thực nó yêu cấu dò cho sự gợi ý, ra yêu cầu hiện chức câu trả lời thay đổi quyết định nhóm ra năng trong quyết định giới hạn đã xác định Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đạo6 4 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938) 5 R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp. 162-80 6 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June 1973. Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
  4. Chương X- Lãnh đạo - 233 - 3. Nghiên cứu của đại học Ohio State Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. Họ đặt tên hai nhóm này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm. Cấu trúc khởi xướng liên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khả năng xác định về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên với nỗ lực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm hành vi cố gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu. Mối quan tâm được định nghĩa như là phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ công việc được mô tả bởi sự tin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp đỡ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên. 4. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất. Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên. Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất, ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng. 5. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và định hướng sản xuất. Hình IX-2 (trang sau) có chín khả năng có thể xảy ra theo mỗi chiều tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành. Mặc dầu có 81 vị trí ở lưới, Blake và Mouton trình bày năm vị trí then chốt ở bốn góc và vị trí trung tâm của lưới quản trị. IV. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dự báo sự thành công của lãnh đạo. Trong thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏ một vài đặc điểm hoặc hành vi. Sự thất bại để có được kết quả nhất quán từ hai cách tiếp cận trên về thực hành lãnh đạo đã hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽ thích hợp, trong khi kiểu Y sẽ thích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện a, b, c là gì? Điều này ám chỉ rằng tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý thuyết tham gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard. 7 R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow, Paterson,1960) 8 R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)
  5. - 234 - Quản trị học 9 (1,9) Quản trị câu lạc bộ (9,9) Quản trị nhóm Quan tâm đến nhu cầu con Công việc được hoàn tất do tự người để thỏa mãn các mối sự cam kết của mọi người với 8 quan hệ nhằm tạo ra không sự phụ thuộc lẫn nhau thông khí thân thiện, thoải mái qua ràng buộc chung về mục 7 tiêu tổ chức dựa tên sự tin Quan tâm đến con người tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 6 (5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa 5 đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên 4 3 (1,1) Quản trị nghèo nàn (9,1) Quản trị chú trọng Sử dụng tối thiểu nỗ lực để vào nhiệm vụ thực hiện công việc là thích 2 hợp để duy trì các thành viên Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện tổ chức làm việc theo tiêu thức ít cản 1 trở đến con người 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quan tâm đến sản xuất Hình X-2: Lưới quản trị9 1. Mô hình Fiedler? Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình của ông đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống. Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC- Least-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà lãnh đạo, hoặc là định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa). Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI. 9 An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes, and L. E. Greine, November- December 1964 10 F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
  6. Chương X- Lãnh đạo - 235 - Thành tích Định hướng công việc Định hướng quan hệ Tốt Kém Thuận lợi Trung bình Bất lợi Loại I II III IV V VI VII VIII Quan hệ lãnh đạo- thành viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém Cấu trúc công việc Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp Quyền lực vị trí Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Hình X-3: Kết quả tìm được của mô hình Fiedler 2. Lý thuyết đường hướng mục tiêu Một trong số các cách tiếp cận được đánh giá cao nhất là lý thuyết đường mục tiêu. Được phát triển bởi Robert House11, lý thuyết đường mục tiêu là mô hình ngẫu nhiên về lãnh đạo trích dẫn những nhân tố chính từ nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio State và lý thuyết kỳ vọng về động cơ thúc đẩy (xem chương động cơ thúc đẩy). Các nhân tố về môi trường • Cấu trúc công việc • Hệ thống quyền lực chính thống • Nhóm làm việc Hành vi nhà lãnh đạo Kết quả • Định hướng • Thành tích • Hỗ trợ • Sự hài lòng • Tham gia • Định hướng thành tựu Các nhân tố về nhân viên • Nơi kiểm tra • Kinh nghiệm • Khả năng nhận thức Hình IX-4: Lý thuyết đường mục tiêu 11 R. J. House, “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quarterly (September 1971), pp. 321-38.
  7. - 236 - Quản trị học Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau. 12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973) 13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.
  8. Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL- Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể. Mối quan hệ mạnh và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ mạnh S3 S2 S4 S1 Mối quan hệ thấp và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ thấp Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới. V. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp. 1-15.
  9. - 238 - Quản trị học Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín15 1 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 2 Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường 3 Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên 4 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ 5 Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. 6 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng 7 Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. 2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16 Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức. Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau. 15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8.
  10. Chương X- Lãnh đạo - 239 - 3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng? Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức. Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo. 4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa như thế nào Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm. VI. NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI 1. Sự lãnh đạo nhóm là gì? Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để thực hiện tốt nhất ở cương vị này.17 Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6). Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện 17 W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66
  11. - 240 - Quản trị học Huấn luyện Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Nhà quản trị Người dàn xếp mâu thuẫn Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.18 2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên. 3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo như thế nào? Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức. Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản. Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ 18 K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied Psychology (December 2000), p. 1004.
  12. Chương X- Lãnh đạo - 241 - tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội. VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu.19 1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở. Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật. 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. 19 W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model: Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17
Đồng bộ tài khoản