Chuyên đề kiến tập “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG”

Chia sẻ: Thi Hanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:37

2
728
lượt xem
367
download

Chuyên đề kiến tập “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG”

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với sản phẩm thực phẩm chế biến, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng mà giá trị không cao thì việc đảm báo sẽ bán được hàng trên cơ sở vẫn thu được lợi nhuận cho công ty là điều không dễ dàng....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chuyên đề kiến tập “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG”

  1. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Chuyên đề kiến tập “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG” SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  2. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương MỤC LỤC Lời mở đầu ............................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1 2. mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 1 3. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................... 1 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 1 5. Cấu trúc đề tài .................................................................................................. 1 Phần 1.: cơ sở lý luận I. Tổng quan về lực lượng bán hàng .................................................................... 3 1. Khái niệm lực lượng bán hàng ......................................................................... 3 2. Phân loại lực lượng bán hàng .......................................................................... 3 3. Vai trò lực lượng bán hàng đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. ... 4 4. Tiến trình bán hàng cá nhân. ............................................................................ 4 II. Quản trị lực lượng bán hàng ............................................................................ 5 1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng ............................................................ 5 2. Qui trình quản trị lực lượng bán hàng .............................................................. 5 a. Lập kế hoạch lực lượng bán hàng ................................................................. 5 b. Triển khai lực lượng bán hàng .................................................................... 10 c. Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng........................................................ 13 Phần 2: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan - Đà Nẵng I. Tổng quan về Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng ................................................... 17 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh ............................................. 17 2. Chức năng , nhiệm vụ của Chi nhánh. ............................................................ 17 a. Chức năng .................................................................................................. 17 b. Nhiệm vụ ................................................................................................... 17 3. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh ....................................................................... 18 a. Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................... 18 b. Tình hình nhân sự của Chi nhánh .............................................................. 20 4. Kết quả kinh doanh của Chi nhánh qua các năm............................................. 20 a. Doanh thu qua các năm .............................................................................. 20 b. Doanh thu theo nhóm sản phẩm ................................................................ 22 c. Doanh thu theo khu vực.............................................................................. 22 SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  3. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương III. Thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng và công tác quản trị lực lượng bán hàng ................................................................................................... 23 1. Thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng ................................................ 23 2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng .......................................... 23 a. Công tác lập kế hoạch ................................................................................ 23 b. Triển khai lực lượng bán hàng .................................................................... 24 3. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác quản trị lực lượng bán hàng ....................................................................................................................... 29 4. Đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng .............................................. 29 a. Thành quả đạt được .................................................................................... 29 b. Những tồn tại ............................................................................................. 30 c. Nguyên nhân tồn tại .................................................................................. 30 Phần 3 : Kết luận ................................................................................................. 31 SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  4. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tà i Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với sản phẩm thực phẩm chế biến, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng mà giá trị không cao thì việc đảm báo sẽ bán được hàng trên cơ sở vẫn thu được lợi nhuận cho công ty là điều không dễ dàng. Trong hoạt động bán hàng nói chung, nhân viên bán hàng là nhân tố đóng vai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả doanh số, là cầu nối đơn nhất giữa công ty và khách hàng, với khách hàng họ là công ty, với công ty họ đại diện cho khách hàng. Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoá đến các đại lý và người tiêu dùng tại các tỉnh miền trung. Hơn nữa , trên thị trường miền trung nói riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công ty thực phẩm duy nhất đang cung cấp các loại hàng hoá này. Vì vậy quản trị một đội ngũ bán hàng tốt sẽ đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng tại chi nhánh nên em chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG” 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu đề tài cho em sự liên tưởng tốt hơn nữa giữa cơ sở lý luận và thực tiễn. đông tời đề tài có thể cho thấy thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh, những thành quả cũng như những tồn tại đang có. 3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu hoạt động bán hàng tại Chi nhánh và các đại lý, cửa hàng ở các tỉnh miền trung từ Bình Định trở ra Quảng Bình. Sử dụng số liệu từ năm 2003 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp quan sát: quan sát các ho ạt động b án hàng tại Chi nhánh và các cửa hàng, đại lý - Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp - Phương pháp phân tích th ống kê, tổng hợp, so sánh số liệu 5. Cấu trúc đề tài - Lời mở đầu Phầ n một: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng Phầ n hai: Thực trạ ng cô ng tác quản trị lực lượng bán hàng tạ i Chi nhánh Phầ n ba : Kết luận Chu yên đề “Phân tích công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng” là sự kết h ợp giữa nhữn g kiến thức từ ghế nhà trường và thực tế h oạt động của Chi nhánh, do đó không thể không có những th iếu sót. Rất mong cố xem và nhận xét để em có thể rú t ra nhữn g bài học quí giá cho đề tài thực tập năm sau. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  5. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Đà Nẵng, ngày 05 thán g 07 năm 2006 Sinh viên thực hiện Lê Thị Mỹ Thương SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  6. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN I. Tổng quan về lực lượng bán hàng 1. Khái niệm về lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng có thể được định nghĩa là sự tập hợp những người liên quan đến các công việc bán hàng Theo từ điển Tiếng Việt, “lực lượng” được hiểu là: (1) Sức mạnh có thể tạo nên một tác động nhất định; (2) Sức mạnh của con người được tổ chức nhau lại để sử dụng vào các hoạt động của mình. .Như vậy, lực lượng bán hàng không đơn thuần chỉ là một nhóm người làm công việc bán hàng mà nó còn là sự tập trung nguồn lực cá nhân của mỗi nhân viên bán hàng trong một đơn vị, tổ chức để thực hiện công việc bán hàng .Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức kinh doanh lợi nhuận và phi lợi nhuận. Đề tài chỉ nghiên cứu lực lượng bàn hàng trong phạm vi của tổ chức kinh doanh sản phẩm và dịch vụ. Cùng với sự phát triển của thương mại và công nghệ thông tin, nhiều thế hệ nhân viên bán hàng đã tiếp nối nhau, và ngày nay người ta nhận thấy có sự tồn tại song song của nhiều kiểu nhân viên bán hàng khác nhau, và những kiểu cũ đang dấn bị thay thế bởi những phong cách mới. 2. Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ti và thị trường. Căn cứ chức năng và phạm vi hoạt động, lực lượng bán hàng được chia thành ba loại: lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp .- Lực lượng bán hàng của công ty: bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài. + Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): thường tập trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Lực lượng bán hàng bên trong có trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho giới thiệu sản phẩm thay thế. + Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: lực lượng bán hàng bên ngoài công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Người đại diện bán hàng có trách nhiệm bán hàng thông qua giao dịch trực tiếp vói khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài công ty. - Đại lý theo hợp đồng: phổ biến nhất là địa diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, là đại diện cho một hay nhiều hãng sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ nhất định, hưưỏng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau. - Lực lượng hỗn hợp: công ty có thể sử dụng nhiều lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  7. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương 3. Vai trò của lực lượng bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo quan điểm bán hàng hiện đại hướng đến khách hàng , lực lượng bán hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa khách hàng với công ty. Khách hàng biết về công ty qua người bán hàng nên đứng ở góc độ khách hàng, có thể hiểu người bán hàng chính là công ty. Người bán hàng có vai trò chuyển đến khách hàng những thông tin vê công ty (sản phẩm , dich vụ, chương trình bán hàng …) đồng thời cũng nhận từ khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Đây là mối quan hệ tương tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại hiệu quả càng cao - Lực lượng bán hàng thu thập các thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh. Tầm quan trọng của việc sử dụng người bán hàng như một nguồn thông tin ngày càng tăng. Trong một số ngành thông tin từ thị trường được xem như nguồn để tạo nên 90% sản phẩm mới và các sáng kiến trong sản xuất. - Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng cũng như cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng đối với nhũng sản phẩm phức tạpnhư máy móc, sản phẩm y tế. Vai trò ngày càng cần thiét đối với những sản phẩm có hàm lượng công nghệ và tính chuyên môn cao. 4. Tiến trình bán hàng cá nhân Một thương vụ bán hàng cá nhân cơ bản đi qua sáu giai đoạn như sau: Mở đầu → Nhận dang nhu cầu về vấn đề → Trình bày → Xử lý những ý kliến phản hồi của khách hàng → Thương lượng mua bán→ Kết thúc bán hàng → Theo dõi. Tuy nhiên, một thương vụ bán hàng trự tiệp không nhất thiết phải đi đúng trình tự này. Chẳng hạn khách hàng có thể đưa ra ý kiến của mình bất kỳ lúc nào, ngay khi người bán hàng đang trình bày hay trong lúc đang thương lượng. Hoặ→ việ→ mua bán có thể kết thúc bát cứ lúc nào khi đã “thuận mua vừa bán”. Tầm quan trọng của các bướ→ này cũng khác nhau đối với từng thương vụ. Đối với cá khách hàng thường xuyên, giai đoạn mở đàu và nhận dạng nhu cầu là khá đơn giản, nhưng nếu đó là khách hàng mới thì bướ→ này hết sức cần thiết.người bán hàng cần tạo cho khách hàng một ấn tượng tốt đẹp lúc bắt đầu với hy vonh có đựoc một kết thúc tốt đẹp như mong muốn. - Trong giai đoạn này, xử lý ý kiến và thương lượng mua bá, người bán hàng ngoài những kỹ năng về bán hàng trực tiếp phải có những hiều biết rõ về sản phẩm mà họ cần bán và khách hàng cần mua, hiểu biết về thị trường , về đối thủ cạnh tranh … - Người bán hàng cần biết lúc nào nên két thúc việc bán hàng,tránh tạo cho khách hàng tâm lý bị buột phải mua hàng, hoặc mua nhưng không thấy hài lòng. - Kết thúc thương vụ và bán được hàng là thành công của người bán hàng. Tuy nhiên, người bán phải iếp tục theo dõi khách hàng, thực hiện dịch vụ sữa chữa, thay thế sản phẩm (nếu có), chăm sóc khách hàng để họ trở thành khách hàng thân thiết và thường xuyên của công ty, Đó chính là mục đích lớn nhất mà người bán hàng hướng đến. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  8. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương II. Quản trị lực lượng bán hàng 1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là công tác quản trị đội ngũ bán hàng, bao gồm các hoạt động cơ bản của công tác quản trị gồm: lập kế hoạch , triển khai và đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, các công việc được tổ chức một cách riêng biệt theo đặc trưng của đội ngũ lực lượng bán hàng .Quy trình quản trị lực lượng bán hàng a. Lập kế hoạch lực lượng bán hàng : a.1 Xây dựng mục tiêu và chiến lược bán hàng:  Mục tiêu của lực lượng bán hàng Mục tiêu của lực lượng bán hàng được xây dựng căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của công ty trên thị trường đó. Để quản trị lực lượng bán hàng hiệu quả , các công ty thường đặt ra những mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể.  Mục tiêu tổng quát : - Thăm dò: lực lượng bán hàng tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới. - Thu thập và trao đổi thông tin: nghiên cứu thị trường và trao đổi thông tin về khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, đồng thời, lực lượng bán hàng sẽ truyền đạt đến khách hàng những thông tin của công ty như sản phẩm, chính sách bán hàng … - Bán hàng : nắm vững nghệ thuật bán hàng, cụ thể là tiếp cận, giới thiệu , xử lý ý kiến phản đốivà hoàn tất thương vụ. - Làm dịch vụ cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng như tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật…  Mục tiêu cụ thể : tuỳ theo yêu cầu của công ty và tình hình thị trường cùng với mục tiêu tổng quát, công ty sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như: - Khách hàng : tăng 20% lượng khách hàng mới trong năm, trong đó 10% sẽ trở thành khách hàng thường xuyên.. - Phân bổ thời gian: Nhân viên bán hàng dành 80% thời gian cho khách hàng hiện có và 20% thời gian cho khách hàng hy vọng , 85% thời gian cho những sản phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới. Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các nhân viên bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian của mình để bán những sản phẩm đã ổn định cho những khách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triển vọng mới.  Chiến lược lực lượng bán hàng Các nhân viên bán hàng làm việc với khách hàng theo một số cách: - . Đại diện bán hàng với người mua: đại diện bán hàng trao đổi các vấn đề với một khách hàng triển vọng trực tiếp hay qua điện thoại. - Đại diện bán hàng với nhóm người mua: đại diện bán hàng cố gắng quen biết càng nhiều người trong một nhóm người mua càng tốt. - Tổ bán hàng với nhóm người mua: tổ bán hàng của công ty hợp tác chặt chẽ với các thành viên của một nhóm khách hàng mua hàng. - Hội nghị bán hàng : đại diện bán hàng tạo điều kiện để những người nắm nguồn tài nguyên của công ty cùng bàn bạc một vấn đề hạy một cơ hội quan trọng. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  9. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương - Hội thảo bán hàng : tổ bán hàng của công ty tiến hành một cuộc hội thảo chuyên đề mang tính giáo dục để giới thiệu khách hàng những thành tựu phát triển mới nhất. a.2 Xác định qui mô, lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng Qui mô lực lượng bán hàng Vấn đề là cần phải xác định số lượng nhân viên cần có cho đội ngũ bán hàng trong một khu vực cụ thể ( thông thường là trên phạm vi quốc gia). Có thể lựa chọn dựa trên hai nguyên tắc thực tiễn sau: - Nguyên tắc ngưỡng tối thiểu: dưới một số lượng nào đó thì một nhân viên bán hàng sẽ phải phụ trách quá nhiều khách hàng trên các khu vực quá rộng. Do đó, họ không thể tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả, hoạt động tản mát và mất quá nhiều thời gian đi lại: họ không đạt được một ngưỡng hiệu quả tối thiểu. - Nguyên tắc năng suất giảm dần: kể từ một điểm nào đó bên trên ngưỡng tối thiểu, năng suất của mỗi nhân viên mới nên kém hơn người được tuyển trước đó, vì người nhân viên mới đó sẽ phụ trách một số khách hàng ngày càng ít và do đóviệc tìm kiếm khách hàng mới sẽ ngày càng tốn kém hơn. Quy mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào các yếu tố: đối tượng khách hàng, phạm vi thị trường, chủng loại sản phẩm. Lượng hoá công việc: tính ra số người bán hàng cần có, nếu công ty biết số lần chào hàng mỗi năm mà công ty muốn nhân viên bán hàng của mình phải thực hiện cho các loại khách hàng. Talley (1961) cho thấy rằng người ta có thể tính ra số lượng người bán hàng theo công thức sau: X = ∑(b ici/aid) Trong đó: ci : khách hàng được chia thành nhóm bi : tần suất tiếp xúc ai: ước tính số lần tiếp xúc trung bình mỗi tháng cho mỗi người bán hàng d: số tuần làm việc trong năm Xác định lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng Lãnh thổ bán hàng là các khu vực đia lý riêng biệt phân công cho mỗi người bán cá nhân. Phân chia khu vực là nhằm phân chia công tác một cách hợp lý, tránh tiếp xúc trùng lắp, lãng phí công sức và thời gian của nhân viên thương mại. Cơ sở lý luận để xác định lãnh thổ bán hàng là sự điều hành hoạt động bán hàng sẽ dể dàng hơn nhờ chia toàn bộ thị trường thành các đơn vị nhỏ hơn có thể quản lý. Theo quan điểm quản trị marketing, xác địnhlãnh thổ cho lực lượng bán hàng có rất nhiều tá dụng để phát huy hiều quả hoạt động bán hàng : - Qui trình kế hoạch hoá bán hàng trở nên dể dàng hơn cho sự sắp xếp hợp lý giữa bán hàng cá nhân với vấn đề vận tải, kho bãi, lượng khách hàng , thời gian đi lại, sản phẩm,… - Do lực lượng bán hàng được phân chia lãnh thổ hợp lý, nhân viên bán hàng có thời gian và điều kiện chăm sóc khách hàng chu đáo hơn, làm tăng cường mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, tạo điều kiện để tăng hiệu quả bán hàng . SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  10. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương - Với việc phân chia lãnh thổ bán hàng, công ty có thể phủ kín được các thị trường mà mình hướng đến. - Người quản lý đánh giá hiệu quả làm việc cũng như kiểm soát chi phí của lực lượng bán hàng được dể dàng và hiệu quả hơn. - Các kiểu cơ cấu lực lượng bán hàng: nội Cơ cấu theo Cơ cấu theo Cơ cấu theo Cơ cấu theo dung lãnh thổ sản phẩm thị trường hỗn hợp Khái Từng nhân từng nhân từng nhân Kết hợp của niệm viên bán hàng viên bán hàng viên bán hàng các loại cơ phụ trách một phụ trách một phụ trách một cấu lực lượng khu vực loại sản phẩm thị trường bán hàng tại một khu hoặc một đối vực hoặc một tượng khách dối tượng hàng khách hàng Trường - Phạm vi thị - Phạm vi thị - Có thể quản Công ty bán hợp áp trường rộng. trường hẹp. lý theo loại nhiều loại sản dung - Sản phẩm và - Sản phẩm khách hàng phẩm cho khách hàng phức tạp, hoặc ngành nhiều khách đồng nhất mang tính hàng. hàng trên chuyên môn - Sản phẩm phạm vi rộng cao. đồng nhất. Phân - Lãnh thổ - Lãnh thổ loại theo qui mô theo sản - Lãnh thổ phẩm. theo địa bàn - Sản phẩm - Thị trường Ưu - Xác đinh rã Nhân viên - Nhân viên điểm trách nhiệm bán hàng hiểu bán hàng hiểu của nhân viên rõ về sản rõ nhu cầu bán hàng. phẩm mà họ khách hàng . - Khuyến phụ trách → - Giảm bớt khích nhân - Dể thuyết tổng chi phí viên bán hàng phục khách của lực lượng xây dựng mối mua hàng. bán hàng. quan hệ tốt - Tư vấn với khách khách hàng hàng . mua đúng sản - Chi phí đi phẩm mà họ lại nhỏ. cần. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  11. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Nhược Địa bàn khác Một công ty Khách hàng điểm nhau có nhiều sản rãi rác ở → khó đãnh phẩm → tốn nhiều khu giá năng lực nhiều chi phí vực, lực nhân viên bán cho lực lượng lượng bán hàng bán hàng hàng phải đi → khó xác lại nhiều→ địnhmức thù tốn thòi gian lao hợp lý → và chi phí không khuyến khích nhân viên Yêu Địa bàn dể Phân chia Phân nhóm cầu quả lý, dể ước theo nhóm thị trường thiết kế tính tiềm sản phẩm để năng tiêu thụ tận dung chi ơhí khi làm việcvới các thị trường . Như nhiều quyết định khác về bán hàng, việc lựa chọn tổ chức cách bán hàng không phải là việc dể dàng. Điều khó khăn đối với người quản trị bán hàng là làm sao đánh giá được những phương án. Họ phải lựa chọn giữa chi phí bỏ ra, thâu tóm khách hàng và tính linh hoạt trong tổ chức, mà chọn giải pháp này hay giải pháp kia. a.3 Dự báo và lập hạn ngạch bán hàng  Dự báo bán hàng: Dự báo bán hàng là một ước đoán về sản lượng của công ty có thể bán được trong một thời hạn nhất định dưới một kế hoạch marketing đã được thông qua và dưới một tổ hợp các điều kiện kinh tế được giả định. Mục đích của dự báo bán hàng là cho phép ban lãnh đạo trù liệu trước và tìm cách đạt được các doanh số dự báo theo cách mà công ty thấy hữu hiệu nhất. Từ một mức bán thực tại, với mục đích quản trị lực lượng bán hàng, những dự báo này được xây dựng cho một thời kỳ ngắn hạn, thường là một năm hoặc ít hơn.  Mục đích của dự báo bán hàng: - Thiết lập hạn ngạch bán. - Lên kế hoạch cho việc bán hàng cá nhân cũng như các hình thức khác của hoạt động khuyếch trương trong marketing-mix. - Tính toán và cân đối chi phí bán hàng. - Lập kế hoạch và kết nối công việc sản xuất, phân phối nguồn lực, kho bãi, nhân sự…  Phương pháp dự báo bán hàng: Một số dự báo được dùng phổ biến biến hiện nay là: SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  12. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương - Phương pháp ý kiến của ban điều hành. - Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng. - Phương pháp dựa vào kỳ vọng của khách hàng. - Những phân tích theo chuỗi thời gian. - Phân tích tương quan. - Những kỹ thuật định lượng khác: Nhiều kỹ thuật thống kê và toán học được dùng để ước đoán hoặc ước lượng việc bán trong tương lai . Lập hạn ngạch bán hàng: Hạn ngạch bán hàng là những mục tiêu bán hàng cụ thể được phân cho từng khu vực hoặc từng đơn vị bán hàng trong một khoảng thời gian đã định. Hạn ngạch thực chất là một phương tiện để người quản trị lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.  Mục đích của lập hạn ngạch bán hàng: - Kiểm soát: Là công cụ để người quản lý kiểm soát được công việc hàng ngày của nhân viên bán hàng - Khuyến khích: Là cơ sở để động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng. - Đánh giá: Là cơ sở để đánh giá mức độ thực hiện của nhân viên bán hàng thông qua sự so sánh kết quả nhân viên đã đạt được so với mức hạn ngạch đã đề ra.  Phương pháp lập hạn ngạch: Thông thường các Công ty thường căn cứ vào số liệu bán hàng hiện tại kết hợp với các dự báo để đề ra hạn ngạch bán. Hạn ngạch được xây dựng phải đảm bảo tính thích hợp, khả thi và đầy đủ, nếu không nó sẽ không phát huy được tác dụng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng. Các dạng hạn ngạch:có 02 loại phổ biến như sau: - Hạn ngạch tài chính: gồm hạn ngạch doanh số, tổng chi phí, tổng lãi gộp. Các công ty thường quy định mức tổng doanh số mà nhân viên bán hàng phải đạt được cho khách hàng (hoặc khu vực), kèm với nó là mức tổng chi phí mà họ có thể sử dụng để phục vụ cho công việc của mình. Đây là cách được nhiều ngành kinh doanh khác nhau áp dụng. Ngoài ra, một số công ty laị đặt mối quan tâm đến lợi nhuận gộp thu được.Vì vậy, các công ty này sẽ tổng lãi gộp phải đạt được tại một khu vực thị trường. Trên cơ sở đó, các nhân viên bán hàng tự tính toán mức chi phí bỏ ra hợp lý để đạt được hạn ngạch lợi nhuận. - Hạn ngạch trên cơ sở hành vi cư xử: thể hiện ở các chỉ tiêu như: số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàng được gửi đi, số cuộc hội thảo… Tóm lại , dạng hạn ngạch thông dụng nhất là hạn ngạch tài chính. Trong thực tiễn , các công ty thưòng sử dụng nhiều lạo hạn ngạch bởi không có một loại riêng biệt nào được áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực. a.4 Thiết lập ngân sách cho lực lượng bán hàng : Theo nghĩa hẹp, ngân sách bán hàng là một bản liệt kêcác yếu tố chi phí theo chức năng có liên quan tới bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt động. Có các loại chi phí mà công ty quan tâm: - Chi phí cố định, gián tiếp: tiền thuê nhà, lương hành chính… - Chi phí biến đổi trực tiếp: chi phí đi lại, hàng mẫu,tài liệu cho xúc tiến bán … SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  13. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Chi phí bán hàng thường được phân loại theo dòng sản phẩm , khu vực bán, khách hàng và một số đơn vị khác. Việc dự thảo ngân sáchphù hợp đòi hỏi một hệ thống tính toán chi phí hợp lý. Doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kế toán của mình để phân tích các chi phí marketing làm cơ sở để quản lý lực lượng bán hàng . Căn cứ lập ngân sách cho lực lượng bán hàng : - Căn cứ từ đề xuất của cấp dưới lên - Căn cứ vào các mục tiêu của công ty xây dựng cho khu vực đó, sau đó lãnh đạo tạo công ty sẽ tìm kiếm nguồn tiền tệ để đạt được các mục tiêu đã đề ra. - Căn cứ vào số liệu quá khứ : công ty sẽ xem xét khoản chi phí của năm trước, so sánh với khối lượng bán và hạn ngạch của năm đó. Tiếp đó, dựa trên hạn ngạch bán hàng cần đạt được trong năm này, có xét đến một số yếu tố tác động bên ngoài, công ty sẽ xây dựng ngân sách cho năm này. Người quản lý bán hàng phải thường xuyên kiểm tra ngân sách đã dự toán cho khu vực, phát hiện những điểm không phù hợp, tìm ra nguyên nhân và có sự điều chỉnh kịp thời. b. Triển khai lực lượng bán hàng : b.1 Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng  Lựa chọn lực lượng bán hàng : Việc lựa chọn đội ngũ bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng . Chênh lệch giữa người bán hàng kém và người bán hàng xuất sắc là rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới , cộng với chi phí do giảm mức tiêu thụ là rất lớn. Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp , người ta xây dựng các yêu cầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng .  Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghệ bán hàng đều thuộc về khả năng giao tiếp. Vì vậy các tiêu chí này không phải khuôn khổ cho mọi người tuân theo. Nó sẽ khác nhau tuy thuộc vào đặc tính sản phẩm tiêu thụ, đôi tượng khách hàng, vị thế của công ty và ý kiến chủ quan của người tuyển dụng. Đối với các nứơc theo văn hoá phương Tây và giao dịch theo kiểu mua bán sòng phẳng, ta có thể tóm tắt các ký năng cần có trong hai điểm sau: - Thông cảm: đó là khả năng gây tình cảm với người khác, lắng nghe và chia sẽ mong muốn của khách hàng . - Tinh thần cống hiến tích cực : thể hiện ý chí quyết thắng, đối vói họ mối thương vụ là một thách thức phải vượt qua. Trong marketing dựa trên quan hệ,một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp: đó là người bán tự xem mình là đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyêt vấn đề của họ.Khi đó tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một cá tính cần thiết cho công việc này. Trong tinh thần đó xuất hiện ba đặc tính quan trọng: - Khả năng xây dựng quan hệ hợp tác: người bán hàng trở thành người tư vấn. - Khả năng làm việc độc lập. - Khả năng tổ chức. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  14. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương  Năng lực: Tuỳ đặc điểm của công ty mà yêu cầu về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, học hàm , học vị,… Tóm lại , bảng quy cách nhân viên có thể bao gồm tất cả hay một số yếu tố sau đây: điều kiên ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng truyền đạt,tạo dưng quan hệ, năng lực xã hội… Những yếu tố được lựa chọn để ấn định qui cách nhân viên sẽ được sử dung như là tiêu chí chọn lọc trong phần tuyển dụng.  Tuyển dung lực lượng bán hàng :  Tuyển mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, các công ty có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như ở bên ngoài. Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố, bao gồm: - Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp : uy tín công ty , quản cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và môi trường làm việc trong công ty. - Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động ), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác , các xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định. Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước như sau: - Xây dựng chiến lược tuyển mộ, gồm lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. - Tìm kiếm người xin việc. - Đánh giá quá trình tuyển mộ.  Tuyển chọn nhân lực: Quá rình tuyển chọn nhân lực cho lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá các ứng viên theo niều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yếu cầu của công việc đã được đề ra theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc bán hàng . b.2 Đào tạo lực lượng bán hàng Mục đích hàng đầu của một chương trình đào tạo bán hàng là truyền bá kiến thức và kĩ thuật cho những người tham gia. Những nội dung mang tính nguyên tắc cho một chương trình đào tạo là: - Quá trình lịch sử và các chính sách hiện hành cơ bảncủa công ty. - Kiến thức thương mại và kỹ thuật về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của Công ty. Điều này đặc biệt cần thiết khi bán các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm có độ phức tạp hoặc đòi hỏi tính chuyên môn sử dụng cao (ví dụ, các sản phẩm phục vụ cho ngành kinh tế). - Kiến thức về các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Đây là yêu cầu sống còn bởi một người bán hàng thành công sẽ phải biết điểm mạnh và điểm yếu của của những sản phẩm đang cạnh tranh để giành thị phần. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  15. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương - Kiến thức về thị trường cho hàng hoá của họ. Thị trường ở đây không chỉ đề cập đến lãnh thổ bán cụ thể mà còn tới thị trường tổng thể, bao gồm các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm của họ. - Kiến thức chính xác và đầy đủ về người mua hoặc khách hàng tiềm năng mà họ đang nhắm đến. Những lĩnh vực kiến thức mà người bán nên nắm vững bao gồm : sự chấp nhận sản phẩm của khách hàng , những yếu cầu của khách hàng liên quan đến chất lượng cuả sản phẩm. Bán hàng đạt kết quả khi người bán hiểu rõ tính cách và đặc tính của mỗi khách hàng . Đào tạo là đưa ra những vấn đề có bản mang tính nguyên tắc người bán hàng cần có. Đào tạo không phải là áp đặt qui tắc cứng nhắc, như vậy sẽ làm mất đi tính sáng tạo, năng động của người bán hàng khi ứng xử với các tình huống thực tế. Yếu tố để làm nên người bán hàng thành công, đó là sự kết hợp của kết quả đào tạo cộng với kinh nghiệm bản thân. Đào tạo không thể thay thế chi kinh nghiệm, tuy nhiên kinh nghiệm không cũng chưa đủ. Hai nhân tố này tồn tại và bổ sung cho nhau. b.3 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng: Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặt biệt thì mới làm việc hết sức mình. Đó là vì những lí do cơ bản sau: - Bản chất của công việc: các nhân viên bán hàng thường làm việc một mình, giờ giấc bất thường và họ thường phải hay đi công tác. Họ phải đương đầu với những nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh . Họ ở cương vị thấp hơn người mua. Họ thường không có thẩm quyền làm những gì cần thiết để giành được khách hàng . Họ để mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nghiều công sức để cố giành được. - Bản tính của con người : phần lớn người ta thường làm việc không hết năng suất khi không có sự động viên đặt biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận. - Những nhu cầu cá nhân: các nhân viên bán hàng cần được thù lao hay sự bù đắp xứng đáng để giải quyết những nhu cầu cá nhân có bản như ăn, mặc, ở, đi lại. Có thể tóm tắt mô hình động viên các nhân viên bán hàng như sau: Động viên → Nỗ lực → Thành tích → Khen thưởng → Hài lòng Điều này có nghĩa là càng động viên nhân viên bán hàng càng nhiều thì họ càng nỗ lực hơn. Càng nỗ lực hơn thì càng đạt thành tích cao hơn. Thành tích cao hơn sẽ được khen thưởng lớn hơn. Khen thưởng càng lớn thì càng hài lòng. Càng hài lòng thì càng tăng thếm sức động viên.  Các phương pháp động viên nhân viên bán hàng: thông thường người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền lương ) hoặc bằng tính thần (tâm lý).  Phương tiện vật chất (tiền lương): có 03 yếu tố cấu thành tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhautheo tuỷ lệ thay đổi, mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng : lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  16. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Các loại tiền lương: Chỉ tiêu Trường hợp áp Ưu điểm Nhược điểm dụng Lương cố Khi mức độ đóng - Ổn định Ít có tác dụng động định: số tiền góp của nhân viên - Nhân viên bán viên ổn định bán hàng voà hàng yên tâm hàng tháng, doanh số không - Người bán bất kể kết nhiều. hàng có thể tham quả kinh gia các công việc doanh hay xúc tiến bán hàng năng suất khác. làm việc - Dễ tính, quản lý. Tiền hoa Khi công ty không - Khuyến khích, - Không công bằng hồng: tỷ lê thể quản lý nên động viên nhân khi tiềm năng % trên phải thực hiện giao viên bán hàng . bán hàng của mỗi doanh thu khoán - Nhân viên có khu vực không trách nhiệm với bằng nhau. công việc → - Nhân viên chọn Công ty ít phải dể bỏ khó, không quản lý giám sát muốn thựuc hiện - Dễ tính và quản cônng việc xúc lý. tiến bán hàng khác. - Nhân viên phú thuộc vào nhiều khách hàng . Tiền thưởng Khuyến khích nhân - Có tính khuýên - Khó quản lý theo hạn viên bán hàng thực khích và động - Tính toàn phức ngạch hiện các mục viên nhân viên tạp tiêukhác ngoài bán hàng . doanh số như tìm - Tính linh hoạt thêm khách hàng cao mới, bán sản phẩm mới… - Các yếu tố động viên tinh thần: sự hấp dẫn riêng của tiền thù lao vẫn không đủ mà phải bổ sung bẵng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính động viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như: + Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty , kết quả kinh doanh, những khó khăn, tình hình thị trường, kết quả của các nhân viên bán hàng khác,… để giúp họ gắn bó với công ty. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  17. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương + Tổ chức thi đua bán hàng và các trò chơi: kết hợp cả yếu tố vật chất và tâm lý. + Các vinh dự : hàng tháng công bố những người đạt thành tích tốt nhất, tuyên dương, trao tặng các danh hiệu…Các công ty thường đặt ra cả một hệ thống cấp bậc với nhiều tầng nấc để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy còn khả năng thăng tiến hơn nữa. Tầm quan trọng của các biện pháp động viên thay đổi tuỳ theo những đặc điểm của từng cá nhân: - Những hình thức khen thưởng tài chính có giá trị lớn nhất đối với những nhân viên lớn tuổi, đã làm việc lâu năm hơn và những người có gia đìng đông con. Hình thức khen thưởng tinh thần ( như công nhận, yêu thích và kính nể, cảm giác mãn nguyện ) có giá trị hơnđối với những nhân viên bán hàng trẻ, chưa có gia đình hay gia đình ít người , những người có bằng cấp. b.4 Kiểm tra lực lượng bán hàng: “ Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, ngyên tắc này cũng áp dụng cho lực lượng bán hàng . Kiểm ta là những hoạt động của người quản lý lực lượng bán hàng nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả làm việc của các nhân viên bán hàng . Các chỉ tiêu cần kiểm tra của nhân viên bán hàng : - Doanh thu đạt được trong quí, tháng, tuần. - Số đơn đặt hàng - Số lần tiếp xúc với khách hàng và tỷ lệ doanh số/ số lần tiếp xúc. - Tỷ lệ doanh số / mối đơn đặt hàng - Số lượng đơn đặt hàng/ Số lần viéng thăm khách hàng . - Số đơn đặt hàng của khách hàng mới - Số lượng đơn hàng và doanh số trên sản phẩm hay sản phẩm thiết yếu. - Chi phí cho mỗi đơn đặt hàng… Các chỉ số trên dù dưới dạng tỷ suất hay điểm số , được tính toán cho mỗi tuần, tháng hay quí tuỳ trường hợp, sẽ dược so sánh giữa các kỳ và so sánh với chỉ tiêu đã đề ra. Các kết quả này sẽ được thông báo thường xuyên cho mỗi nhân viên bán hàng biết và đem ra trình bày trong những buổi họp với các trưởng nhóm bán hàng. Hiện nay, người ta thường sử dụng những phần mềm máy tính để thiết lập nhanh chóng các bảng như vậy, với mục đích nâng cao hiệu suất thương mại. Trong trường hợp nhân viên bán hàng có thành tích không đạt yêu cầu, người quản lý bán hàng nên cùng họ phân tích nguyên nhân để tìm ra biện phápnhằm cải thiện tình hình và có những sự hỗ trợ cần thiết. c. Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng : Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng là sự đo lường thành quả thực tế so với mục tiêu đx đề ra nhằm phát hiện những thiếu sót và đưa ra biện pháp thích hợp để cải tiến kết quả đạt được. Mục đích của đánh giá được biểu diễn qua sơ đồ sau: SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  18. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Lập và đạt mục đích Đánh giá lực Thù lao lượng bán Đào tạo hàng Động lực - Đánh giá là biện pháp để đạt được các mục tiêu của công ty - Đánh giá tạo động lực cho nhân viên bán hàng . - Đánh giá là thành tố quan trọng góp phần cho chương trình đào tạo kết quả tốt hơn. - Đánh giá là cơ sở để xây dựng mức thù lao thích hợp. d.1 Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng: Tiêu chuẩn định lượng: các đơn vị này được tính toàn rất đơn giản, quan trọng đối với công ty và tương đối dể dàng liên hệ với trách nhiệm bán hàng của một người. Một số đơn vị đo số lượng kểt quả như doanh số bán hàng bằng tiền, doanh số với khách hàng mới, chi phí bán hàng , lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,… Phương pháp đánh giá: - So sánh việc thực hiện lỳ này với kỳ trước. - So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu. - So sánh việc thực hiện với các nhân viên trong cùng phạm vi lãnh thổ. Tiêu chuẩn định chất: cho phép người quản lý tập trung vào các tính chất của nhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử (đầu vào): khả năng tạo quan hệ với khách hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng lập kế hoạch… d.2 Quản trị các kết quả đánh giá: Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng và chất của từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động của nhân viên đó. Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng , điều chỉnh hành vi và sa thải. Phụ thuộc vào kết quả đành giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người ta lựa chọn loại hoạt động nào. Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức như chuyển đến khu vực tốt hơn, đề bạt, tăng thu nhập. Số lượng thưởng cho từng nhân viên số lượng thưởng tương đối và quá trình thực hiện thưởng sẽ có tác động tới sự thoả mãn của nhân viên bán hàng và đến hành vi cư xử sau đó của họ. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  19. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương Hành vi điều chỉnh: đó là xem xét, phê bình một số hoạt động / hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Sa thải: Có thể nói kết quả mong muốn cuối cùng của đánh giá thực hiện là nhân viên bán hàng càng được tuyển dụng lâu hơn công ty. Trường hợp xấu nhất, không thể cải thiện được thì công ty cũng tính đến việc sa thải. Trường hợp xét sa thải một nhân viên , công ty sẽ chịu chi phí sa thải , thực hiện các thủ tục sa thải và phải tuân theo các qui định của luật lao động về tuyển dụng và sa thải người lao động. Tóm lại đánh giá là một công việc rất cần thiết trong công tác quản trị lực lượng bán hàng .Kết quả đánh giá thông qua các chỉ tiêuđánh giá định tính và định lượng, người quản lý bán hàng sé thực hiện các hoạt động diều chỉnh với mục đích cuối cùng là có được một lực lượng bán hàng hiệu quả nhất. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương
  20. Chuyên đề kiến tập GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG I. Tổng quan về Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng : 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh: Tên công ty: công ty Vi ệt Nam k ỹ n ghệ súc sản Tên viết tắt: VISSAN Tên giao dịch : VISSAN Import – Export Coporation Địa chỉ: 4 20- Nơ Trang Long, Phường 3, Quận Bình Thạnh, TP Hồ Chí Min h. Địa chỉ Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng: 17 - Ngu yễn Văn Linh, Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng. Giám đốc Chi nhánh: Lê Công M ỹ Sản phẩm Vissan đã có mặt tại thị trường miền trun g vào năm 1998 nhưng chưa phổ biến.Qua một năm thâm nhập , nhận thấ y thị trường miền trung có khả năng tiêu thụ rất lớn, ngu yên vật liệu dồi dào. Năm 1999 công ty đ ã có chủ trương phát triển mạnh hơn nữa thị phần của mình trên thị trường này, từ đó ý tưởng thành lập Chi nhánh cho khu vực này xuất hiện. Đến 01/03/2003 Chi nhánh được xâ y dựng tài thành phố Đà Nẵng. Ngà y 03/06/2003 Chi nhánh Vissan chính thức đi vào hoạt động Cho đến nay s ản phẩm Vissan đ ã không còn xa lạ với người tiêu dùng miền trung nữa, sản phẩm mang thươn g hiệu “ba bông mai vàng” có mặt khắp các siêu thị, ch ợ lớn , chợ nhỏ, cửa h àng ha y quầy tạp h oá. Vis san được biết đến như một sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo nguồn dinh dưỡngch o khách hàng. Năm 1997 Vissan được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượn g cao”. Và đến nay danh hiệu ấy vẫn không có gì thay đổi. Qua hơn 3 năm h oạt độn g Vissan – Đà Nẵng từng bước khẳng định vị thế củ a mình trên thị trường, một Chi nhánh có đội ngũ nhân viên có trình độ, kỹ năng và có tin h th ần làm việc hết mình. 2. Chức năng , nhiệm vụ a. Chức năng: Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là một đơn vị kin h doanh mặt hàng thực phẩm. Hoạt động của Chi nhánh nh ằm đem lại h iệu quả kinh tế v à lợi ích cho Chi nhánh. Mắt khác đáp ứng nhu cầu thực phẩm cho người tiêu dùng ở khảp các tỉn h thuộc khu vực miền trung, tạo việc làm cho người lao động. Tích lu ỹ để tăng nguồn vốn kinh doanh và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên của Chi nhánh. b. Nhiệm vụ: - Kinh doanh đúng ngành ngh ề đã qui định. - Thực hiện tốt các kế hoạchdo công ty giao. SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản