Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
59
lượt xem
12
download

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào những phương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển và...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối)

  1. Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối) Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào những phương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển và tiến bộ một cách lâu dài. Để có được thành công như ngày nay, nhiều công ty đã xem
  2. việc phát triển năng lực nội bộ là quyết sách hàng đầu. Họ đã cung cấp mọi điều kiện, vốn liếng, kinh nghiệm và biết cách nhen nhóm những mục tiêu phát triển đầy tham vọng cho những gương mặt trẻ đầy triển vọng. Nhờ đó mà năng lực cá nhân của những nhà lãnh đạo tương lai được nuôi dưỡng và phát triển, Và họ đã nhận thức được một cách có hệ thống con đường đi đến những vị trí, công việc tương lai của mình. Để phát triển năng lực cá nhân, ứng viên kế tục phải trải qua khá nhiều chương trình rèn luyện kiến thức, kỹ năng khắc nghiệt như: kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, truyền đạt, khích lệ tinh thần, giao tiếp… Bên cạnh đó, họ còn trực tiếp tham gia vào những dự án quan trọng của công ty ở cả trong và ngoài nước. Tập đoàn P&G đã nâng cao năng lực của những nhà lãnh đạo nội bộ bằng cách luân chuyển họ giữa các vùng của một nước, từ quốc gia này sang quốc gia khác. Phó chủ tịch P&G, ông Moheet Nagrath cho biết: “Chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo đảm đương trách nhiệm ở những vị trí khác nhau từ ba đến năm năm, là để họ thực sự biết cách sống chung với những rắc rối của công việc”. Một số công ty còn chỉ định các ứng viên của chương trình kế tục vào các dự án Sáu Sigma (Six Sigma), hoặc bổ nhiệm họ vào các tổ chức phi lợi nhuận nhằm củng cố thêm kỹ năng của ứng viên ngoài công việc đương nhiệm. Tại Home Depot, các quy trình đánh giá và chương trình phát triển năng lực được triển khai đối với từng nhân viên, trong từng giai đoạn của quá trình làm việc, đảm bảo không bỏ sót hoặc thui chột bất kỳ một tài năng nào. Những nhân viên mới tuyển dụng được tham gia vào khoá đào tạo quản lý, cung cấp các kiến thức về doanh nghiệp, kinh doanh, tài chính, kiểm toán…cùng với hàng loạt quy trình nghiêm ngặt
  3. như phỏng vấn, đánh giá hành vi, đối mặt với tình huống… Những người nào đạt yêu cầu sẽ được lọt vào “tầm ngắm” của nhà lãnh đạo và chương trình kế tục. Ngoài ra, tại hơn 30 văn phòng của Home Depot đã đồng loạt triển khai các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, dành cho các nhân viên tiềm năng hoặc đã có nhiều năm kinh nghiệm. Theo Giám đốc HR Jenifer Willams, với sự giúp đỡ của nhiều chuyên gia, chương trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tương lai nắm chắc bản chất và cách tháo gỡ những thử thách, khó khăn trong kinh doanh, có khả năng hoán đổi vị trí, chức năng cho nhau khi cần thiết. Cách làm này cũng khá giống với phương pháp của tập đoàn Intel, được gọi là “hai trong một”. Với phương pháp này, các nhân viên, chuyên gia, nhà quản lý có thể trao đổi chéo nhiệm vụ, công việc cho nhau, học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau để xây dựng những kiến thức, kỹ năng mà mỗi người còn thiếu. Như vậy, mỗi nhà lãnh đạo tương lai không chỉ làm tốt được một việc, mà họ có thể hoàn thiện khả năng “hai trong một”, thậm chí còn nhiều hơn thế nữa! Việc phát triển năng lực của người kế tục không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận HR trong tổ chức. Nó đòi hỏi nhiều điều kiện thuận lợi tối đa, sự hỗ trợ của các bộ phận khác trong tổ chức liên quan đến những vấn đề về kiến thức, kỹ năng cụ thể. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đương nhiệm là theo dõi, chỉ đạo những mặt chưa được của chương trình, truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời tạo điều kiện về con người và tài chính cho chương trình được triển khai hiệu quả. 5. Tính toán
  4. Nếu như các tổ chức không đầu tư thời gian và nguồn lực để tính toán chi tiết những khả năng thành công hoặc rút ra những bài học kinh nghiệm từ sự thất bại của chương trình kế tục lãnh đạo, họ sẽ phải đối mặt với những nguy cơ xấu trong tương lai. Quá trình tính toán toàn diện bao gồm hai phần: đánh giá hiệu quả của toàn chương trình và đánh giá sự thành công của mỗi vị trí, cá nhân. Mỗi công ty cần phải đưa ra được những tiêu chí đánh giá, hệ thống tính toán dựa vào những đặc trưng riêng biệt có trong chương trình kế tục lãnh đạo của họ. Phương pháp tính toán và đánh giá phải phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức và các nhu cầu cá nhân của người kế tục. Một số công ty đã thiết kế những phiếu ghi điểm một cách gượng ép, không phù hợp với mong muốn và hy vọng của nhà lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức. Trong mô hình của chương trình kế tục lãnh đạo, các phương pháp được sử dụng để tính toán, đảm bảo sự phát triển liên tục và thành công của các mục tiêu then chốt, bao gồm: - Tính toán số vị trí lãnh đạo có thể được bổ nhiệm từ nguồn nhân lực nội bộ. - Con số trung bình các ứng viên có triển vọng cho mỗi vị trí lãnh đạo. - Sự đa dạng về giới và chủng tộc trong vấn đề thăng chức. - Số vị trí lãnh đạo dành cho hai ứng viên (hoặc nhiều hơn) thuộc nhóm “sẵn sàng ngay”. - Phần trăm các ứng viên “có triển vọng” đã hoàn thành các chương trình phát triển năng lực.
  5. - Tỉ lệ các ứng viên "rớt đài". Nhìn chung, việc tính toán và đánh giá các thành tựu, thất bại, sự tiến bộ của các ứng viên có vai trò quan trọng ngang bằng nhau. Người ta thường nói rằng, thành công trong kinh doanh không chỉ là chinh phục được đỉnh cao mà còn là làm cách nào có thể trụ vững được ở vị trí đó. Nếu như các công ty không quan sát, nhìn nhận các ứng viên trong từng giai đoạn phát triển thì họ sẽ không nhận ra được điểm yếu kém, sự chệch hướng hoặc không tương xứng với vị trí của ứng viên đó, để kịp thời điều chỉnh và đánh giá lại năng lực ứng viên. Do đó, sự thất bại của một ứng viên có thể xuất phát từ hai lí do: ứng viên này không đủ năng lực cho vị trí, mục tiêu đề ra, hoặc các nhà lãnh đạo đã đánh giá lầm anh ta. Khoảng thời gian cho việc tính toán, đánh giá toàn diện chương trình có thể là hai năm hoặc nhiều hơn. 6. Yếu tố then chốt: Thực thi Thất bại trong quá trình thực hiện chương trình có thể vì tổ chức thiếu thiện chí thực hiện, hoặc thiếu năng lực triển khai chương trình, hoặc cả hai lí do trên. Tuy nhiên, thất bại của một chương trình kế tục trong quá trình thực hiện đều xuất phát từ những lí do về quy trình thực hiện và yếu tố con người. Về quy trình thực hiện: Chiến lược lựa chọn người kế tục được vạch ra một cách mơ hồ, không dự tính được nhiều khả năng có thể xảy đến, không phù hợp với chiến lược phát triển và kinh doanh của tổ chức; bộ máy cơ chế của tổ chức còn quan liêu, cồng kềnh (và cũng vì “tre già chưa muốn cho măng mọc”); trách nhiệm và vai trò, sự kết hợp của các bên tham gia chương trình không rõ ràng; trong quá trình thực
  6. hiện có nhiều thay đổi hoặc phát sinh nhiều vấn đề mà kế hoạch đã không lường trước được. Về yếu tố con người: Gặp phải sự chống đối của một số nhà quản lý và nhân viên (có thể là những người chưa muốn rời bỏ vị trí như đã nói ở trên, hoặc những nhà lãnh đạo bất mãn với chính sách của tổ chức, ngoài còn có những nhân viên tự cho mình là “tài giỏi” mà không được lọt vào tầm ngắm của chương trình); cách nhìn nhận thành kiến hoặc chủ quan, thiên vị của nhà lãnh đạo khi cất nhắc, lựa chọn các ứng viên, người kế tục. Nếu giải quyết tốt cả hai vấn đề trên, tổ chức mới đạt được thành công trên mọi mặt và trụ vững một cách lâu dài. Lời kết: Đầu tư cho tương lai Đối với mỗi một tổ chức, khi có một nhà lãnh đạo phải nghỉ hưu, từ chức hoặc đột ngột qua đời, khoảng trống họ để lại là vô cùng to lớn. Các công ty dễ rơi vào tình trạng hụt hẫng và mất đi những thành công mà họ đã dày công vun đắp, nếu không có sự chuẩn bị sẵn cơ chế phản ứng, dự trữ nguồn lực nhân tài để kế tục. Nếu muốn tuyển dụng nhà lãnh đạo giỏi từ bên ngoài công ty, họ sẽ vấp phải vấn đề kinh phí và sự xáo trộn văn hoá tổ chức cũ. Bởi vậy, một chương trình kế tục lãnh đạo bằng nguồn nhân lực nội bộ được triển khai bài bản sẽ là chiếc chìa khoá hoá giải câu trả lời cho cuộc khủng hoảng. Mặc dù đã nhận thức rõ những lợi ích của việc đào tạo và phát triển nguồn lực lãnh đạo “cây nhà lá vườn”, nhưng nhiều tổ chức vẫn còn lề mề, tỏ ra lưỡng lự trong
  7. việc đầu tư công sức và tiền bạc để xây dựng một chương trình hữu ích, xứng đáng là quyết sách hàng đầu như vậy. Những viên gạch cơ bản để xây dựng chương trình được đề cập đến trong bài viết này đều rất đơn giản. Chẳng qua chúng không được để ý tới vì chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn về vai trò, ý nghĩa. Bằng cách hoạch định những phương pháp thực hiện có khoa học, thực hiện triệt để từng quy trình của chương trình, kêu gọi và nâng cao ý thức của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đối với tương lai phát triển của tổ chức, các công ty sẽ thành công trong chiến lược chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo vinh quang của họ. (Hết)
Đồng bộ tài khoản