Cơ chế quản lí trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Manh Hung | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

0
112
lượt xem
40
download

Cơ chế quản lí trong doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để thiết lập được một Hệ thống KSNB hữu hiệu, người quản lý trong một doanh nghiệp cần phải biết kết hợp việc thấu hiểu về doanh nghiệp với việc nắm được “cái hồn” của vấn đề KSNB. - Cấp thừa hành quan tâm điều gì? Họ muốn nắm được các kỹ thuật và nghiệp vụ để thực hiện các tác nghiệp hàng ngày. - Cấp lãnh đạo quan tâm điều gì? Họ muốn nắm được tư duy và phương pháp, để từ đó tìm ra chiến lược và giải pháp cho công ty. - Mục tiêu đào tạo là chuyển giao “tư duy và...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Cơ chế quản lí trong doanh nghiệp

  1. Chương 1: Các hướng tiếp cận Hệ thống Kiểm soát nội bộ 1. Giới thiệu chung 1.1. Mục tiêu đào tạo:  Để thiết lập được một Hệ thống KSNB hữu hiệu, người quản lý trong một doanh nghiệp cần phải biết kết hợp việc thấu hiểu về doanh nghiệp với việc nắm được “cái hồn” của vấn đề KSNB.  Cấp thừa hành quan tâm điều gì? Họ muốn nắm được các kỹ thuật và nghiệp vụ để thực hiện các tác nghiệp hàng ngày.  Cấp lãnh đạo quan tâm điều gì? Họ muốn nắm được tư duy và phương pháp, để từ đó tìm ra chiến lược và giải pháp cho công ty.  Mục tiêu đào tạo là chuyển giao “tư duy và phương pháp” chứ không đi sâu vào những vấn đề mang tính kỹ thuật nghiệp vụ, những vấn đề tiểu tiết. 1.2. Sinh viên đạt được gì?  Hiểu được Hệ thống kiểm soát nội bộ của một doanh nghiệp là như thế nào.  Nắm được tư duy và phương pháp để thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp mình công tác sau khi ra trường. 1.3. Phương pháp học tập  Nghiên cứu phương pháp để tạo giải pháp (chứ không nghiên cứu giải pháp)  Nghiên cứu vấn đề theo mô hình đặt ra  Nói cao nhưng hiểu thấp; nói ngoài lề, nhưng hiểu trọng tâm  Chia sẻ và trao đổi lẫn nhau  Hiểu và nhớ vấn đề ngay tại lớp. 2. Những ích lợi khi nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ: 2.1. Ích lợi cho người quản lý  Giảm bớt tâm trạng bất an về những rủi ro, nhất là về con người và tài sản.  Giảm tải trong những công việc sự vụ hàng ngày và để chỉ tập trung vào vấn đề chiến lược. 2.2. Ích lợi cho doanh nghiệp  Doanh nghiệp được quản lý một cách khoa học, chứ không phải thuần túy bằng cảm tính (kinh nghiệm và trực giác)  Doanh nghiệp được quản lý bằng cơ chế và quy chế chứ không phải thuần túy dựa vào lòng tin. 3. Các hướng tiếp cận hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp  Chúng ta bắt đầu từ việc hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp; sau đó, hiểu được những rủi ro và nguy cơ của doanh nghiệp đó; và cuối cùng, chúng ta sẽ hiểu được Hệ thống KSNB của một doanh nghiệp.  “Hệ thống KSNB doanh nghiệp là hệ thống các cơ chế kiểm soát trong doanh nghiệp được cụ thể hoá bằng các quy chế quản lý do ban lãnh đạo ban hành nhằm giảm thiểu những rủi ro làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình”.  Vai trò của văn hoá trong quản lý: o Văn hoá xã hội và vấn đề quản lý đất nước 1
  2. o VH doanh nghiệp và vấn đề quản lý công ty Chương 2: Các khía cạnh của hệ thống kiểm soát nội bộ 1. Khía cạnh mục tiêu 1.1. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp  Tầm nhìn (vision)  Sứ mệnh (mission)  Mục đích (Goal)  Mục tiêu (Objective), thể hiện qua: o Mục tiêu chi tiết (target) o Chiến lược (strategy) o Kế hoạch (plan) o Nhiệm vụ cụ thể (task) 1.2. Hiểu về mục tiêu của doanh nghiệp  Có hai loại mục tiêu: o Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, Khả năng thanh toán o Mục tiêu phi tài chính: Thị phần, Thương hiệu, Văn hoá doanh nghiệp, Nhân đạo,…  Mục đích và mục tiêu: o Mục đích (goal) của doanh nghiệp luôn là lợi nhuận o Để đạt được mục đích này doanh nghiệp phải đặt ra những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn (1 năm, 2 năm, 5 năm, 10 năm,…). Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phải được cụ thể hoá, lượng hoá thành các targets để thực hiện và để đo lường kết quả của việc thực hiện.  Như vậy, mục tiêu của doanh nghiệp là một tổng thể: o Mục đích (là cái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được) o Mục tiêu (trong từng giai đoạn) o Chỉ tiêu (lượng hoá, cụ thể hoá….) 1.3. Các mối quan hệ  Mục tiêu và doanh nghiệp o Mục tiêu đặt ra phải dựa trên nguồn lực thực tế (nguồn lực đã có hoặc chắc chắn sẽ có) của doanh nghiệp o Nguồn lực (nền tảng của doanh nghiệp) gồm: nhân lực, tài lực, vật lực, thời gian, nguồn lực khác o Nếu mục tiêu được đặt ra không dựa vào nguồn lực thực tế thì chắc chắn sẽ không khả thi.  Mục tiêu và chủ của doanh nghiệp o Mục tiêu của doanh nghiệp là do chủ doanh nghiệp và những người lãnh đạo doanh nghiệp xác lập ra. Tuy nhiên, mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của chủ doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau. Vì doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp là những chủ thể khác nhau (là pháp nhân và các thể nhân). 2
  3. o Phải phân định một cách rạch ròi giữa mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Hay nói cách khác, không thể đánh đồng giữa mục tiêu của chủ doanh nghiệp với mục tiêu của doanh nghiệp.  Mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp o Mục tiêu theo nghĩa hẹp là cái mà bản thân doanh nghiệp muốn đạt được, còn sứ mệnh chính là cái mà doanh nghiệp mang đến cho cộng đồng. o Sứ mệnh cũng chính là cách để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình (là cách kiếm tiền của doanh nghiệp, kiếm tiền bằng cách mang lại cái gì đó cho cộng đồng, chứ không phải kiếm tiền bằng mọi giá). o Sứ mệnh cũng chính là cách để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình (là cách kiếm tiền của doanh nghiệp, kiếm tiền bằng cách mang lại cái gì đó cho cộng đồng, chứ không phải kiếm tiền bằng mọi giá). o Sứ mệnh cũng chính là lý do tồn tại của doanh nghiệp, là lý do vì sao doanh nghiệp có thể trường tồn trong cộng đồng (vì doanh nghiệp không làm điều gì ảnh hưởng xấu đến cộng đồng). o Sứ mệnh cũng là cái mà nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì sẽ được cộng đồng tôn vinh o Sứ mệnh cũng là sự thể hiện cam kết và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng. o Khi xác lập mục tiêu cho bản thân mình, doanh nghiệp cũng đồng thời phải tự đặt lên vai mình một sứ mệnh nào đó với cộng đồng. o Sứ mệnh cũng chính là những gì tốt đẹp nhất mà doanh nghiệp cống hiến cho xã hội thông qua hoạt dộng của mình. o Mục tiêu và sứ mệnh là hai mặt của một vấn đề – cái mà doanh nghiệp theo đuổi.  Mục tiêu và tôn chỉ của doanh nghiệp: o Tôn chỉ của doanh nghiệp là “con đường” mà doanh nghiệp đi. Tôn chỉ có thể được thể hiện qua khẩu hiệu (slogan) của doanh nghiệp và gắn liền với sứ mệnh xã hội của doanh nghiệp. o Nói cách khác, tôn chỉ chính là chủ trương đường lối của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp đã có mục tiêu thì doanh nghiệp cũng phải có chủ trương đường lối để đạt được mục tiêu đó. o Mục tiêu và chủ trương đường lối của doanh nghiệp phải được dựa trên nền tảng của doanh nghiệp (nhân lực, tài lực, vật lực, công nghệ, truyền thống, giá trị, niềm tin…)  Mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp: o Mục tiêu và sứ mệnh là cái mà doanh nghiệp theo đuổi o Cái mà doanh nghiệp theo đuổi hoàn toàn tuỳ thuộc vào tầm nhìn của doanh nghiệp. o Tầm nhìn của doanh nghiệp lại tuỳ thuộc vào tầm nhìn của các nhà sáng lập doanh nghiệp. Mục tiêu, sứ mệnh, tôn chỉ, cũng như chủ trương đường lối của doanh nghiệp sẽ hiếm khi thay đổi nếu doanh nghiệp có một tầm nhìn xuyên thế kỷ. 2. Khía cạnh rủi ro trong doanh nghiệp 3
  4. 2.1. Khái niệm:  Rủi ro của doanh nghiệp là các yếu tố (các nguyên nhân) làm cho doanh nghiệp không đạt mục tiêu của mình.  Dựa vào nguồn gốc phát sinh, rủi ro của doanh nghiệp được chia làm 3 loại: o Rủi ro kinh doanh (từ môi trường bên ngoài) o Rủi ro hoạt động (từ hoạt động nội bộ) o Rủi ro tuân thủ (từ việc tuân thủ pháp luật)  Các phản ứng có thể có trước những rủi ro: o Từ chối rủi ro o Chấp nhận rủi ro o Chuyển giao rủi ro o Giảm thiểu rủi ro thì phải thiết lập Hệ thống KSNB doanh nghiệp Đây cũng chính là cách mà chúng ta hiểu về Hệ thống KSNB của một doanh nghiệp. 2.2. Phân loại rủi ro 2.2.1.Rủi ro kinh doanh: Là rủi ro phát sinh từ môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:  Môi trường vĩ mô: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Khoa học công nghệ  Môi tường vi mô: Nhà cung cấp, Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Sản phẩm thay thế, Tình hình cạnh tranh. 2.2.2. Rủi ro hoạt động:  Là rủi ro phát sinh từ bên doanh nghiệp, như: o Vi phạm các chủ trương đường lối, chính sách, quy chế, nội qui của doanh nghiệp, cũng như những cam kết của doanh nghiệp với bên ngoài o Rủi ro về tài sản và nguồn lực khác trong quá trình hình thành và sử dụng, như: mất mát, lãng phí, hư hỏng, lạm dụng, phá hoại,… o Rủi ro về văn hoá doanh nghiệp.  Đánh giá rủi ro hoạt động: o Đánh giá mối liên hệ giữa các chức năng cơ bản trong doanh nghiệp (value chain) o So sánh với các doanh nghiệp khác (benchmarketing) o Căn cứ vào bản câu hỏi chuẩn thu thập thông tin (questionaire) o Căn cứ vào mục tiêu của từng chức năng và mục tiêu của từng hoạt động của doanh nghiệp  Những việc làm tiếp theo: o Xác định và đánh giá rủi ro đối với mục tiêu của toàn doanh nghiệp và rủi ro đối với mục tiêu của từng bộ phận, từng chức năng/nghiệp vụ trong doanh nghiệp. o Đáp ứng nhanh chóng đối với các thay đổi môi trường kinh doanh, môi trường pháp lý và môi trường hoạt động của chính doanh nghiệp.  Benchmarking (so sánh đối chuẩn) o So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, cùng quy mô o So sánh với các doanh nghiệp cùng ngành, có quy mô lớn hơn o So sánh với các doanh nghiệp khác ngành hoặc đối thủ cạnh tranh 4
  5. o Giác ngộ so sánh (nguyên liệu, con người, quản lý, thiết bị, tổ chức, sáng tạo…)  Bản câu hỏi thu thập thông tin: o Liệt kê ra các điểm mấu chốt quan trọng của quy trình chuẩn o Ban giám đốc dựa vào các bản câu hỏi để xem hệ thống của mình có thiếu sót gì không o Đây là công cụ hữu hiệu đánh giá rủi ro từ các quy trình trong doanh nghiệp 2.3. Rủi ro tuân thủ pháp luật:  Các trường hợp o Vi phạm pháp luật Việt Nam o Vi phạm pháp luật quốc tế  Các xác định: o Cử cán bộ, bộ phận kiêm nhiệm o Cử cán bộ chuyên trách o Lập bộ phận chuyên trách cập nhật các thay đổi về pháp lý và kiểm tra việc tuân thủ pháp luật (Compliance Department) o Thuê chuyên gia tư vấn o Thuê công ty tư vấn 2.4. Đánh giá chung về các rủi ro của doanh nghiệp: Đây là một vấn đề mang tính cảm tính, dựa nhiều vào kinh nghiệm của các nhà quản lý. Những việc cần làm gồm:  Cần thường xuyên xem xét lại việc đánh giá  Việc đánh giá cần được dựa trên hai yếu tố: o Xác suất xảy ra rủi ro o Mức độ ảnh hưởng khi rủi ro xảy ra 3. Khía cạnh về cơ chế kiểm soát: 3.1. Khái niệm: Cơ chế kiểm soát là các thủ tục được xác lập nhằm mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro. Khi các thủ tục này được vận hành một cách hữu hiệu (thông qua việc thực hiện một cách nghiêm ngặt các quy chế quản lý) thì các rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc phát hiện một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời. 3.2. Các thủ tục kiểm soát: 3.2. Phê duyệt  Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát sinh  Phê duyệt cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty  Việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Phê duyệt cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền.  Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định:  Quy định về cấp phê duyệt 5
  6.  Quy định về cơ sở của phê duyệt  Quy định về dấu hiệu của phê duyệt  Quy định về cấp ủy quyền  Đối với thủ tục phê duyệt, cần lưu ý:  Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó, việc kiểm soát cũng không được thực hiện.  Phải tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc.  Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng. 3.2.2. Định dạng trước  Đây là thủ tục kiểm soát hữu hiệu khi doanh nghiệp áp dụng rộng rãi chương trình máy tính vào công tác quản lý.  Là thủ tục hữu hiệu vì máy tính sẽ không cho phép nghiệp vụ được xử lý nếu các yêu cầu không được tuân thủ.  Nhược điểm của thủ tục này là nếu có sai sót thì sẽ có sai sót hàng loạt.  Ai được phép thay đổi các định dạng này?  Một số ví dụ :  Chỉ khi tất cả các thông tin hiển thị trên màn hình được trả lời, máy tính mới xử lý tiếp  Mã hóa tất cả các loại vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, tài sản cố định, …  Xét duyệt trên máy tính  Máy tính tiền ở siêu thị (sử dụng mã vạch)  …. 3.2.3. Báo cáo bất thường  Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo về các trường hợp bất thường về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp… (“Dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”).  Phải báo cáo ngay khi phát hiện ra hay báo cáo sau nhưng phải kịp lúc  Phải báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và có hướng xử lý từng trường hợp  Thế nào là “bất thường”, cụ thể:  Các nghiệp vụ không theo đúng quy trình  Các nghiệp vụ ngoại lệ  Những bất hợp lý  Những vấn đề chưa từng xảy ra, đã xảy ra nhưng lại có sự ảnh hưởng lớn  Có thay đổi trong dữ liệu, hệ thống  …. 6
  7.  Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện hay do con người thực hiện. Nhưng phần lớn do con người thực hiện.  Nhiều công ty xem những báo cáo bất thường này là những đóng góp có giá trị cho công ty và họ đã đề ra những chính sách thưởng, nâng lương, nâng bậc,… cho các cá nhân và bộ phận có những báo cáo bất thường kịp lúc.  Những báo cáo bất thường có giá trị cũng được đánh giá cao như sáng kiến sáng tạo của công ty  Cần lưu ý :  Báo cáo kịp lúc  Cụ thể hoá thế nào là bất thường, thế nào là bất hợp lý, thế nào là đáng lưu ý,…  Quy định cụ thể người có trách nhiệm xử lý các bất thường này. Người xem xét các báo cáo phải tương đối độc lập với trách nhiệm gây ra bất thường đó. 3.2. Bảo vệ tài sản  Là tập hợp tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu tài sản bị: Mất mát; Lãng phí; Lạm dụng; Hư hỏng; Phá hoại; …  Ví dụ:  Hạn chế tiếp cận tài sản: hệ thống kho bãi, password máy tính,…  Bảo vệ, thủ tục ra vào công ty  Sử dụng các thiết bị quan sát: camera, máy kiểm tiền giả, thẻ security  Kiểm kê tài sản  Bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn  … 3.2.5. Sử dụng mục tiêu  Quản trị theo mục tiêu- MBO (Management By Objective)  Lượng hoá tất cả những objective mà công ty đặt ra cho các cá nhân và bộ phận thành ………. và sau đó sẽ kiểm soát thoe các chỉ tiêu này.  Mục tiêu khi được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu thì dễ theo dõi và kiểm soát hơn  Các chỉ tiêu có thể bao gồm các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của doanh nghiệp (phi tài chính)  Chỉ tiêu phải có tính khả thi  Lập một hệ thống tính toán định kỳ báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu  Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt các chỉ tiêu  Người theo dõi các chỉ tiêu phải độc lập  Định kỳ theo dõi và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời  Một số ví dụ :  Salesmen & Doanh số  Khoán chi phí điện thoại di động  Khoán chi phí thủ tục hải quan  … 3.2.6. Bất kiêm nhiệm 7
  8.  Đây là việc tách biệt giữa 4 chức năng: Phê duyệt, Thực hiện, Giữ tài sản (tồn kho, thủ quỹ, bảo vệ…), Ghi nhận (kế toán,…).  Điều này nhằm bảo đảm không ai có thể thực hiện và che dấu hành vi gian lận  Bản thân việc phân chia trách hiệm là một yếu tố tạo nên cơ chế kiểm soát rất hữu hiệu  Phải chỉ ra được các yêu cầu về phân chia trách nhiệm cho từng nghiệp vụ, để các nhân viên cấu kết với nhau. 3.2. Đối chiếu  Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều phòng/ban/bộ phận trong doanh ngiệp  Đối chiếu tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng một nghiệp vụ  Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép hay xử lý nghiệp vụ  Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ  Góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính kiểm tra chéo.  Cần lưu ý :  Đối chiếu kịp thời  Cần điều tra rõ nếu có khác biệt  Phải có người theo dõi việc đối chiếu  Tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn 3.2.8. Kiểm tra và đối chiếu  Đây có thể được xem là cơ chế “kiểm soát sự kiểm soát”  Ban giám đốc tự kiểm tra và theo dõi  BGĐ giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó kiểm tra & theo dõi (thường là kiểm toán nội bộ)  Giúp khám phá những sai sót lớn nghiêm trọng  Tạo hiệu ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là “công việc nhân viên làm luôn có người kiểm tra, theo dõi, đánh giá “  Cần lưu ý:  Bạn không thể xem xét mọi thứ, nên phải thiết lập hệ thống báo cáo tập trung vào các rủi ro Ban giám đốc quan tâm  Phát hiện các dấu hiệu bất thường, phải cần điều tra và đưa trách nhiệm rõ ràng  Định kỳ và đột xuất xem xét: hàng tuần? hàng tháng? hàng quý hay bất kỳ? 3.3. Tính ngăn ngừa và tính phát hiện của các thủ tục kiểm soát 3.3.1. Tính ngăn ngừa:  Thực hiện trước khi và trong khi nghiệp vụ phát sinh  Thường do các phần hành thực hiện  Tác dụng ngăn ngừa không cho rủi ro xảy ra. 3.3.2. Tính phát hiện 8
  9.  Thực hiện sau khi các nghiệp vụ phát sinh  Tổng thể cho mọi nghiệp vụ, thường do các nhân viên ở vị trí có tầm nhìn tổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo thực hiện  Tác dụng phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra  Công cụ chủ yếu: kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp. 3.4. Bốn nguyên tắc sử dụng cơ chế kiểm soát:  Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp  Xem xét tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí)  Có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế để kiểm soát một rủi ro  Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro. 4. Khía cạnh qui chế quản lý: 4.1. Khái niệm  Trên cơ sở các cơ chế kiểm soát được xác lập, Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ ban hành các quy chế nhằm thực thi các cơ chế kiểm soát này  Các quy chế do doanh nghiệp ban hành sẽ không có ý nghĩa gì nếu như không chứa đựng các cơ chế/thủ tục kiểm soát  “Tất cả những tài liệu do cấp có thẩm quyền ban hành và yêu cầu một cá nhân, một nhóm người, một bộ phận, một số bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp phải tuân theo, nhằm cùng với doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra”.  Nói cách khác, quy chế quản lý chính là các cơ chế kiểm soát đã được “luật hoá”.  Cơ chế kiểm soát – Mặt chìm; còn Cơ chế quản lý – Mặt nổi  Cơ chế kiểm soát được cụ thể hóa bằng các qui định – các qui định có lồng thủ thục kiểm soát trong đó. Và các qui định này được hệ thống hóa và tập hợp lại trong các quy chế quản lý của doanh nghiệp) 4.2. Các loại quy chế quản lý  Quy chế cá nhân (cho từng cá nhân trong doanh nghiệp). VD: bảng mô tả công việc, quyết định bổ nhiệm…  Quy chế bộ phận (cho từng bộ phận). VD: quy chế tổ chức và hoạt động của Phòng Kinh doanh,…  Quy chế nghiệp vụ (cho toàn doanh nghiệp). VD quy chế bán hàng, quy chế tiền lương,… 4.3. Các trường hợp cơ chế và quy chế chưa tốt trong các doanh nghiệp:  Không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có nhưng manh mún  Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát.  Không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có nhưng manh mún  Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát.  Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, và trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, nhưng các quy chế quản lý này không thực thi triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát không được vận hành. 9
  10.  Có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ, trong các quy chế có chứa đựng hầu hết các cơ chế kiểm soát, và các quy chế quản lý này được thực thi triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát được vận hành một cách hữu hiệu.  Như trường hợp trên, và Hệ thống KSNB này được thường xuyên cập nhật và đánh giá rủi ro mới, cũng như đưa ra các thủ tục kiểm soát tương ứng với những rủi ro này. Vậy phải liên tục hoàn thiện Hệ thống KSNB. 5. Khía cạnh giám sát thực thi các qui chế:  Khái niệm: Kiểm tra giám sát việc thực thi các qui chế quản lý (cũng chính là việc kiểm soát giám sát sự vận hành các cơ chế kiểm soát, hay sự vận hành của Hệ thống KSNB):  Có đầy đủ?  Có chính xác?  Có kịp thời?  Việc kiểm tra giám sát này có thể được thực hiện bởi:  Lãnh đạo tự làm  Cử cán bộ kiêm nhiệm  Cử cán bộ chuyên trách  Thành lập bộ phận chuyên trách  Người được bổ nhiệm làm công việc giám sát phải có :  Năng lực  Có chuyên môn  Độc lập  Được trao đầy đủ thẩm quyền  Có đạo đức nghề nghiệp  Thực hiện như thế nào?  Vừa định kỳ, vừa đột xuất  Có quy trình và phương pháp kiểm tra một cách khoa học  Có thể phải thành lập bộ phận chuyên trách thực hiện giám sát.  Một số dạng bộ phận chuyên trách thường có trong doanh nghiệp để thực hiện việc giám sát sự vận hành của Hệ thống KSNB :  Uỷ ban kiểm toán => kiểm soát HĐQT  Uỷ ban kiểm soát => Kiểm soát CEO  Kiểm toán nội bộ => Kiểm soát hoạt động  Thanh tra đối với doanh nghiệp nhà nước 6. Khía cạnh môi trường kiểm soát: 6.1. Trao đổi thông tin:  Trong doanh nghiệp: Giữa các cấp quản lý, Giữa các bộ phận, Giữa các nhân viên.  Với bên ngoài doanh nghiệp: Nhà cung cấp, khách hàng, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, chính quyền, hiệp hội nghề nghiệp, báo chí, nước ngoài, đối tác tiềm năng,… 6.2. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp  Doanh nghiệp nhà nước 10
  11.  Doanh nghiệp của các tổ chức chính trị XH  Hợp tác xã, Công ty cổ phần, Công ty TNHH  Công ty hợp doanh, Doanh nghiệp tư nhân  Công ty 100% vốn nước ngoài,  Công ty liên doanh  … 6.3. Nguồn lực của doanh nghiệp  Nhân lực  Tài lực  Vật lực  Thời gian  Nguồn lực khác (như giá trị, niềm tin, bí quyết công nghệ, thông tin, tài liệu có giá trị…) 7. Khía cạnh văn hóa doanh nghiệp 7.1. Các phạm vi văn hóa  Văn hoá doanh nghiệp là văn hóa của một doanh nghiệp  Văn hoá kinh doanh là văn hóa của một cộng đồng kinh doanh  Văn hoá xã hội là văn hóa của một dân tộc  Văn hoá gia đình. 7.2. Các khái niệm:  Cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp  Văn hóa doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp  Văn hóa doanh nghiệp là những “giá trị tin thần” của doanh nghiệp (ngoài giá trị khác như giá trị vật chất và giá trị thương hiệu).  Văn hóa doanh nghiệp là cái mà người ta không thể sờ được mà chỉ có thể cảm nhận được mà thôi. Tuy nhiên, đôi khi cảm nhận về văn hoá doanh nghiệp cũng như cảm nhận về sắc đẹp mang tính chủ quan.  Văn hóa doanh nghiệp là một phần quan trọng tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp và cũng là một phần của thương hiệu công ty và nhãn hiệu sản phẩm.  Cá tính doanh nghiệp cũng là một phần của Văn hóa doanh nghiệp và cũng là một phần của thương hiệu công ty. 7.3. Người ngoài doanh nghiệp nghĩ gì về doanh nghiệp:  Đó là chất lượng và uy tín của sản phẩm  Đó là hình ảnh của doanh nghiệp (Corporate Image)  Đó là bản sắc / cốt cách / nét riêng / đặc thù của doanh nghiệp. 7.4. Người nội bộ doanh nghiệp nghĩ gì về doanh nghiệp:  Về công việc của mình (quá khứ, hiện tại và tương lai)  Về công ty của mình (qua sứ mệnh, tôn chỉ)  Về đồng nghiệp của mình trong doanh nghiệp (cấp trên, cấp dưới, đồng cấp). 11
  12. Họ tự hào về công việc, công ty, đồng nghiệp của mình (tâm tư, tình cảm của mỗi người dành cho công việc, cho công ty và cho đồng nghiệp/cấp trên/nhân viên giá trị, niềm tin…). Vì vậy, lãnh đạo và doanh nghiệp phải có văn hóa (có tâm, có tầm nhìn). Chương 3: Giám sát bằng các qui trình nghiệp vụ 1. Kiểm soát nội bộ trong qui trình bán hàng 1.1. Chức năng cơ bản, mục tiêu, rủi ro:  Các chức năng cơ bản:  Bán hàng: Nhận đặt hàng, Quyết định bán hàng, Chuẩn bị hàng, Giao hàng  Thu tiền  Ghi nhận – báo cáo  Mục tiêu bán hàng: đúng, đủ, kịp thời  Bán đúng: đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng  Bán đủ số lượng đã thỏa thuận  Bán kịp thời hạn đã cam kết  Mục tiêu của việc thu tiền:  Thu đúng người, đúng lô hàng  Thu đủ số tiền cần phải thu  Thu kịp thời hạn (không để nợ quá hạn)  Mục tiêu của việc Ghi nhận và báo cáo: ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu  Rủi ro của qui trình:  Bán hàng: không đúng, không đủ, không kịp thời  Thu tiền: không đúng, không đủ, không kịp thời  Ghi nhận & báo cáo: không ngắn gọn, không rõ ràng, không dễ hiểu,…. 1.2. Các rủi ro thường gặp:  Bán hàng nhưng không thu được tiền (do khách hàng không có khả năng trả tiền hay c ó tiền nhưng không chịu trả)  Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết khấu: Phê duyệt giá bán, Cập nhật giá mới  Giao hàng trễ: Kiểm tra tồn kho trước khi chấp nhận đơn hàng, Theo dõi đơn đặt hàng tồn đọng. 12
  13.  Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng: Khách hàng ký duyệt mẫu hàng, Đối chiếu đơn đặt hàng, Khách hàng ký bao bì giao nhận hàng  Phát hành hoá đơn sai: Phê duyệt hoá đơn, Đối chiếu hoá đơn với đơn đặt hàng và phiếu xuất kho  Tiền bán hàng bị lạm dụng: Định kỳ đối chiếu công nợ, Thường xuyên đối chiếu số dư ngân hàng, Người thu tiền khác người ghi chép thu tiền  Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ: Các chứng từ bán hàng điều chuyển về kế toán ghi chép, Đối chiếu số bán hàng với số xuất hàng tồn kho, Đối chiếu số thu tiền với bảng kê ngân hàng.  Các báo cáo phát hiện rủi ro:  Các báo cáo về: các đơn hàng chưa thực hiện, các số dư phải thu quá hạn, sai lệch số lượng trên hoá đơn và số xuất kho.  Đối chiếu doanh số theo kế toán với doanh số trên báo cáo bán hàng của bộ phận bán hàng  Phân tích tỷ lệ lãi gộp  Phân tích vòng quay hàng tồn kho  Giám sát số ngày thu tiền bình quân 1.3. Các chứng từ liên quan:  Các loại chứng từ:  Đơn đặt hàng  Phiếu xuất kho  Hoá đơn  Phiếu thu/Báo có ngân hàng  Thể hiện qua các chứng từ:  Chứng từ là bằng chứng bằng giấy tờ về một nghiệp, vụ đã phát sinh và đã hoàn thành  Quy trình nghiệp vụ thể hiện qua chứng từ cụ thể như sau: Thông qua các chữ ký, Thông qua số liên phát hàng và sự luân chuyển chứng từ cho các bộ phận và các cá nhân có liên quan.  Thể hiện qua chứng từ: Có mấy chữ ký? Ai sẽ phải ký vào? Ký để làm gì?  Thể hiện qua số liên: Phát hành mấy liên? Cho những ai? ở đâu? Để làm gì?  Đơn đặt hàng:  Ai phát hành? Khách hàng phát hành  Chứng từ có mấy chữ ký? Ít nhất là 2 chữ.  Ai sẽ phải ký vào? Khách hàng ký, Người có thẩm quyền ký.  Ký để làm gì? Khách hàng ký để xác nhận việc đặt hàng; Người có thẩm quyền quyết định ký để phê duyệt việc bán.  Mấy liên? cần ít nhất 2 liên.  Cho những ai, ở bộ phận nào, và để làm gì?: 1 liên gốc lưu để theo dõi thực hiện việc bán; 1 liên chuyển bộ phận sản xuất để lên kế hoạch sản xuất.  Phiếu xuất kho: 13
  14.  Phiếu xuất kho do Bộ phận bán hàng phát hành  Mấy chữ ký? Ai ký? Ký để làm gì?: Người lập (ký để xác nhận việc lập phiếu); Trưởng bộ phận (ký để kiểm tra bán đúng, bán đủ, bán kịp thời, đúng số tiền); Giám đốc (ký để phê duyệt việc xuất bán); Thủ kho (ký để xác nhận việc xuất kho); và Khách hàng (ký để xác nhận việc đã nhận đúng và đủ hàng).  Phát hành mấy liên? Cho những ai ở bộ phận nào? và để làm gì? Cần 4 liên: 01 liên gốc lưu tại BP bán hàng để theo dõi doanh thu và công nợ phải thu; 01 liên thủ kho giữ lại, xem như là lệnh xuất kho; 01 liên chuyển cho kế toán để theo dõi doanh thu, công nợ, hàng tồn kho; 01 liên khách hàng giữ để làm cơ sở đối chiếu nhập kho tại kho của khách hàng.  Hóa đơn của Bộ tài chính  Ai viết hoá đơn? Bộ phận kế toán viết.  Mấy chữ ký? Có 3 chữ.  Ai ký? ký làm gì?: Người viết hoá đơn (ký để xác nhận việc viết hoá đơn); Thủ trưởng (ký và đóng dấu để phê duyệt/xác nhận việc bán hàng, nhất là với các cơ quan nhà nước– giúp cho người mua chứng minh được rằng việc mua hàng của mình là hoàn toàn hợp pháp); Khách hàng (ký để xác nhận việc mua hàng– giúp cho người bán có cơ sở để chứng minh việc bán hàng).  Mấy liên? 3 liên. Cho ai? để làm gì?: 01 liên gốc (liên tím) lưu tại bộ phận kế toán để theo dõi doanh thu và công nợ (kế toán thuế); 01 liên (liên đỏ) giao cho khách hàng; 01 liên (liên xanh) chuyển cho Bộ phận bán hàng để theo dõi doanh thu và công nợ phải thu.  Phiếu thu:  Ai phát hành?: Bộ phận kế toán phát hành  Mấy chữ ký? Ai ký? ký làm gì?: Người lập phiếu (ký để xác nhận việc lập phiếu); Kế toán trưởng (ký để kiểm tra phiếu thu : thu đúng, thu đủ, thu kịp thời); Khách hàng (ký để xác nhận việc trả tiền – giúp công ty có căn cứ để xác minh thu tiền đúng đối tượng.  Mấy liên? Cho ai? để làm gì: 01 liên gốc lưu tại kế toán để hạch toán giảm công nợ phải thu; 01 liên thủ quỹ giữ để xem đây như là lệnh thu tiền; 01 liên giao cho khách hàng để thay cho giấy biên nhận đã nhận tiền.  Tóm tắt KSNB trong qui trình bán hàng:  Xác định các chức năng quy trình  Đề ra các mục tiêu cần kiểm soát  Xác định rủi ro có thể có  Đưa ra cơ chế kiểm soát thích hợp  Quy trình được thể hiện qua chứng từ  Trên cơ sở đó, soạn lập “Quy chế nghiệp vụ bán hàng” bao gồm những nội dung trên để những bộ phận và cá nhân có liên quan cùng thực hiện. 2. Kiểm soát nội bộ trong qui trình mua hàng: 2.1. Kiểm soát nội bộ trong qui trình bán hàng  Mua hàng  Trả tiền hàng  Ghi nhận & báo cáo 2.2. Mục tiêu của các chức năng: 14
  15.  Mục tiêu của chức năng mua hàng  Mua đúng theo sự phê duyệt: Đúng hàng (về tên hàng, quy cách, phẩm chất của hàng và sự mô tả hàng); Đúng nhà cung cấp; Đúng giá (càng thấp thì càng tốt và cao nhất là giá nào đó).  Mua đủ số lượng theo phê duyệt  Mua kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấp.  Mục tiêu chức năng trả tiền :  Trả đúng: Đúng nhà cung cấp; Đúng hàng đã mua; Đúng giá đã thỏa thuận  Trả đủ số tiền thật sự nợ nhà cung cấp  Trả kịp thời hạn thanh toán đã cam kết với nhà cung cấp.  Mục tiêu chức năng ghi nhận & báo cáo:  Phải ghi nhận & báo cáo được: Chi tiết tình hình nhập, xuất, tồn của từng thứ, từng loại vật tư của bất cứ thời kỳ nào vào bất cứ thời điểm nào; Chi tiết tình hình công nợ phải trả đối với từng nhà cung cấp, cùng với việc phân tích tuổi nợ, hạn mức tín dụng tối đa được hưởng, khả năng chấp nhận của họ.  Báo cáo một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn và rõ ràng. 2.3. Những rủi ro của qui trình:  Yêu cầu hàng không đúng nhu cầu  Mua không đúng hàng  Mua không đúng nhà cung cấp  Mua giá cao  Mua không đủ số lượng (do thực tế ít hơn so với chứng từ, hay do khan hiếm không có hàng để mua?)  Hàng nhập về không kịp tiến độ sản xuất  Đến hạn trả tiền không có tiền trả hoặc không đủ tiền trả  Trả tiền nhầm nhà cung cấp  Trả nhầm lô hàng mua  Trả tiền nhầm giá so với giá đã thỏa thuận  Báo cáo sai, không đủ các loại báo cáo, báo cáo không kịp thời, báo cáo quá dài dòng, báo cáo trình bày lộn xộn không rõ ràng, khó hiểu.  Rủi ro môi trường kinh doanh: Rủi ro từ nhà cung cấp; Rủi ro do chính trị, kinh tế, xã hội, Khoa học công nghệ, …  Rủi ro hoạt động: Vi phạm quy chế nghiệp vụ mua hàng; Rủi ro liên quan đến tài sản từ nguyên (do: gian lận; sai sót;…)  Rủi ro tuân thủ pháp luật, đặc biệt là: Liên quan đến hoá đơn chứng từ; Liên quan đến hợp đồng, … 2.4. Một số trường hợp rủi ro thường gặp và cách xử lý:  Yêu cầu hàng không đúng nhu cầu thực tế. Cách xử lý: Duyệt kế hoạch mua hàng chi tiết (What, Who, Whom, Why, When, Where, How, How much, How many,…); Yêu cầu giải thích việc mua hàng ngoài kế hoạch (báo cáo bất thường).  Mua hàng không đúng quy cách, phẩm chất, mô tả,… Cách xử lý: Quy trình kiểm tra chất lượng hàng (phê duyệt); Bộ phận có nhu cầu tham gia nhận hàng (đối chiếu); Chọn nhà cung cấp uy tín; … 15
  16.  Trả tiền hàng trước khi hàng được chấp nhận Cách xử lý: Đàm phán trước; Chỉ trả tiền chỉ khi có đủ các chứng từ nhận hàng hợp lệ (Phê duyệt); ….  Trả tiền hàng không đúng hạn (quá sớm/quá trễ) Cách xử lý: Phê duyệt cam kết trả tiền; Theo dõi kế hoạch tiền mặt; Định kỳ báo cáo công nợ phải trả (Kiểm tra & theo dõi); Phê duyệt thời điểm trả tiền và số tiền trả; Phối hợp người đề nghị mua, người mua, người nhận hàng, người trả tiền, người ghi chép nghiệp vụ.  Sai sót trong ghi chép nghiệp vụ và báo cáo: Cách xử lý: Đối chiếu giữa BP kế toán với BP mua hàng; Đối chiếu giữa BP kế toán với Thủ kho; Đối chiếu giữa BP kế toán với nhà cung cấp; Luân chuyển chứng từ giữa các BP trong doanh nghiệp.  Các báo cáo về các biến động bất thường:  Số mua hàng với từng nhà cung cấp  Tình hình giao hàng trễ  Các đơn hàng chưa thực hiện  Đối chiếu số mua hàng theo kế toán với số nhận hàng theo thủ kho  Phân tích tỷ lệ lãi gộp (sử dụng chỉ tiêu)  Phân tích số ngày trả tiền bình quân (sử dụng chỉ tiêu). 2.5. Các chứng từ liên quan và kiểm soát:  Các chứng từ liên quan:  Phiếu yêu cầu vật tư  Phiếu đề nghị mua vật tư  Phiếu nhập kho  Phiếu chi/ Giấy báo nợ ngân hàng  Phiếu yêu cầu vật tư:  Bộ phận phát hành: bộ phận sản xuất hoặc thủ kho phát hành.  Có 1 hoặc 2 chữ ký: người lập, người kiểm tra (nếu có)  Phát hành ít nhất là 2 liên: 01 liên bộ phận phát hành giữ, 01 liên chuyển cho bộ phận vật tư giữ.  Phiếu đề nghị mua vật tư:  Bộ phận phát hành: mua hàng/vật tư  Có 3 chữ ký: Người lập (NV mua hàng); Người kiểm tra (Trưởng BP mua hàng); Người phê duyệt (Cấp có thẩm quyền)  Phát hành 3 liên: 01 liên lưu tại BP mua hàng; 01 liên giao cho nhân viên đi mua hàng; 01 liên chuyển cho BP kế toán để theo dõi.  Phiếu này đính kèm với phiếu yêu cầu vật tư và kế hoạch mua hàng chi tiết  Phiếu nhập kho:  Bộ phận phát hành: vật tư  Có 5 chữ ký: Người lập (NV Vật tư); Người kiểm tra (Trưởng Bộ phận vật tư); Người giao hàng (Đại diện nhà cung cấp); Người phê duyệt nhận hàng; Thủ kho  Phát hành 4 liên: 01 liên Bộ phận vật tư lưu; 01 liên thủ kho giữ, được xem như là lệnh nhập kho; 01 liên giao cho nhà cung cấp; 01 liên chuyển cho Bộ phận kế toán. 16
  17.  Phiếu chi/ Giấy báo nợ ngân hàng:  Bộ phận phát hành: kế toán  Có 5 chữ ký: Người lập; Người kiểm tra; Người phê duyệt; Người chi tiền; Người nhận tiền.  Phát hành 4 liên: 01 liên gốc lưu Bộ phận Kế toán; 01 liên chuyển cho thủ quỹ (lệnh chi tiền); 01 liên chuyển cho Bộ phận Vật tư (theo dõi công nợ); 01 liên giao cho khách hàng (nếu yêu cầu). 3. Kiểm soát nội bộ trong qui trình tiền lương: 3.1. Các vấn đề chung về tiền lương:  Khái niệm về tiền lương  Tiền lương có thể là thu nhập của người lao động  Tiền lương có thể là chi phí của người sử dụng lao động  Tiền lương là giá cả hàng hoá sức lao động Khi chúng ta nghiên cứu quy trình nghiệp vụ này, tiền lương sẽ được hiểu “Là các khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên của công ty được hưởng từ công ty”. Tiền lương có thể bao gồm: Lương căn bản và thu nhập thường xuyên khác, như: hoa hồng doanh số, tiền làm thêm giờ, tiền tăng ca sản xuất,…  Cơ sở hưởng lương  Lương theo thời gian (Nhân viên văn phòng)  Lương theo sản phẩm (Nhân viên sản xuất)  Lương theo doanh số (Nhân viên bán hàng)  Lương theo công nợ (Nhân viên sản xuất hoặc lao động thời vụ)  Nguyên tắc quyết định mức lương  Căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên. Nó được xác định dựa vào sự đánh giá: Khả năng có thể đóng góp (NV mới); hoặc, Thực tế đóng góp đối với công ty (NV cũ). Năng lực chỉ là một trong những yếu tố để đánh giá mức đóng góp của nhân viên chứ không phải là căn cứ duy nhất.  Căn cứ vào thị trường lao động hiện tại: Các công ty cùng ngành nghề, cùng lĩnh vực; Các công ty cùng loại hình, cùng xuất xứ; Các công ty cùng địa bàn hoạt động; Các công ty cùng hoàn cảnh (thâm niên trong ngành, giống nhau về văn hoá quản lý, Sự công bằng giữa công ty mình với công ty khác.  Căn cứ vào tình hình kinh doanh & khả năng tài chính của công ty: Nếu tốt (đang ăn nên làm ra), thì lương cao hơn so với thị trường lao động (Công ty giàu lên thì NV cũng được giàu lên); Nếu không tốt (đang chựng lại hay đi xuống), thì lương thấp hơn so với thị trường lao động (Nhân viên chia sẻ với công ty lúc khó khăn). Đó là sự công bằng giữa chủ và nhân viên.  Căn cứ vào sự công bằng: Giữa các nhân viên cùng phòng và giữa các bộ phận trong cùng công ty; “Không sợ ít chỉ sợ không công bằng”; Vấn đề bảo mật mức lương nhân viên. Vấn đề “Công bằng trong phân công phân nhiệm và vấn đề công bằng về mức lương”. Muốn công bằng, cần phải xây dựng được: Ngân sách lương (tổng quỹ lương) trong tổng ngân sách của công ty; Quỹ lương cho từng bộ phận, từng hoạt động; Thang lương cho từng cấp bậc và từng tính chất công việc; Khung lương cho từng vị trí/chức danh.  Căn cứ vào “giá trị vật chất” mà công ty trao cho nhân viên và “giá trị tinh thần” mà nhân viên nhận được từ công ty: Giá trị tinh thần có thể là: môi trường làm việc tốt (đồng nghiệp, tiện nghi…), điều kiện học hỏi, nâng cao nghề nghiệp, cơ hội thăng 17
  18. tiến, sự ổn định công việc về lâu dài, danh tiếng công ty, những chế độ phúc lợi về nhà ở, du lịch, y tế, trợ vốn, tham gia cổ phần,…  Căn cứ vào pháp luật nhà nước hiện hành về tiền lương, tiền công, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn,… Ví dụ: Quy định về mức lương tối thiểu, Quy định vế xác định quỹ lương theo doanh số,… Thực chất đây cũng là một sự đảm bảo về công bằng xã hội về thu nhập theo quan điểm nhà nước. 3.2. Các chức năng cơ bản của qui trình  Xác định mức lương  Chấm công  Tính lương  Trả lương  Ghi nhận và báo cáo 3.3. Các mục tiêu của qui trình  Xác định được mức lương phù hợp cho từng nhân viên (hợp pháp, hợp lệ, hợp lý, hợp tình). Đây cũng là mục tiêu quan trọng nhất của quy trình này.  Tiền lương của từng nhân viên được tính toán một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời.  Nhân sự của công ty luôn được cập nhật một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời.  Công sức của từng nhân viên luôn được đánh giá theo quy định về chấm công của công ty.  Tiền lương công ty được tính một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời trên cơ sở chấm công.  Tiền lương của nhân viên toàn công ty luôn được chi trả đầy đủ, chính xác, kịp thời.  Ghi nhận và báo cáo một cách đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, rõ ràng và dễ hiểu về tất cả các chức năng của công ty quy định. 3.4. Các chứng từ liên quan  Bảng theo dõi lao động  Bảng chấm công  Bảng lương  Phiếu lương từng người (Payroll Slip)  Phiếu chi/Lệnh chi lương qua ngân hàng 3.5. Các rủi ro của qui trình  Rủi ro về xác định mức lương  Rủi ro về tính lương, chi trả lương  Rủi ro về ghi nhận & báo cáo về quy trình nhân sự tiền lương. Trong quy trình tiền lương, rủi ro về xác định mức lương là rủi ro có xác suất xảy ra cao nhất; và nếu rủi ro này xảy ra, thì hậu quả của rủi ro này cũng sẽ là lớn nhất. Rủi ro tính lương thường là tính không đủ hoặc tính không kịp thời.  Nhóm rủi ro về tính lương: Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự; Rủi ro chấm công; Chấm công không đầy đủ, không chính xác và không kịp thời.  Rủi ro cập nhật dữ liệu về nhân sự: Không đầy đủ số nhân viên hiện có trong kỳ tính lương; Không chính xác về chức danh, chức vụ, cấp bậc, bộ phận; Không kịp thời so với tình hình nhân sự trong kỳ tính lương (nhân viên đã nghỉ việc, nhân viên mới, nhân viên điều chuyển, nhân viên được tăng lương, bị giảm lương…) 18
  19. 3.6. Xử lý một số trường hợp rủi ro thông thường:  Tiếp tục trả lương cho nhân viên đã nghỉ việc hoặc nhân viên không có thực: Cách xử lý: Bảng chấm công do từng bộ phận lập ra Trưởng bộ phận ký và chịu trách nhiệm; Tạo mối quan hệ chặt giữa người chấm công, người tính lương, người chi trả lương; Phê duyệt kỹ các thay đổi bảng lương; Dùng thẻ bấm giờ,…  Tính lương sai, không đúng với chính sách của công ty Cách xử lý: Chính sách lương rõ ràng; Bộ phận tính lương phải thường xuyên cập nhật các thay đổi về nhân sự; Phê duyệt các thay đổi trong chương trình tính lương;…  Tính sai thuế thu nhập cá nhân, dẩn đến việc doanh nghiệp phải đóng bù thuế cho nhân viên; Cách xử lý: Phê duyệt bảng lương; Định kỳ kiểm tra việc tính thuế thu nhập cá nhân Nhờ chuyên gia tư vấn cách tính thuế thu nhập cá nhân.  Chi lương không đúng theo bảng lương Cách xử lý: Phê duyệt trước khi chi lương; Phân tích tổng quát tính hợp lý của quỹ lương; Ký nhận lương; Chi qua tài khoản ngân hàng;…  Ghi chép/báo cáo chính xác đầy đủ chi phí lương Cách xử lý: Bảng lương và các chứng từ chi lương chuyển kế toán ghi chép; Đối chiếu chi phí lương với thực chi lương và quỹ lương kế hoạch. 3.7. Các báo cáo phát hiện rủi ro:  Các báo cáo về các biến động bất thường: tình hình làm thêm giờ, tăng ca, thay đổi số lượng nhân viên các bộ phận  Phân tích tỷ suất biến động nhân viên  So sánh quỹ lương thực tế và kế hoạch  Phân tích biến động tiền lương bình quân. 4. Kiểm soát nội bộ trong qui trình chi tiêu: 4.1. Các chức năng của qui trình:  Kế hoạch chi tiêu (BP kế toán)  Đề nghị chi tiêu (các BP trong công ty)  Quyết định chi tiêu (Người có thẩm quyền)  Thực hiện việc chi tiêu (Theo phân công, như BP hành chính, BP khác)  Báo cáo việc thực hiện chi tiêu (Người thực hiện chi tiêu)  Ghi nhận (BP kế toán) 4.2. Các mục tiêu của qui trình:  Chi đúng: hạn chế mất mát, lãng phí và lạm dụng tiền bạc của công ty  Chi đủ, chi kịp thời: Bảo đảm nhu cầu tiền cho các khoản chi  Bảo đảm hiệu quả sinh lời số dư tiền mặt  Ghi nhận đúng, đủ, kịp thời, ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu. 4.3. Các khoản mục chi tiêu:  Chi mua công cụ dụng cụ  Chi tiếp khách  Chi quảng cáo và tiếp thị  Chi công tác phí  Chi văn phòng phẩm 19
  20.  Chi dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điện thoại, rác, bưu điện, du lịch, kiểm toán, hải quan, nhà hàng,…).  Chi thăm viếng, quà cáp  Chi từ thiện  Chi mua tài sản cố định (chi đầu tư)  Chi mua vật tư (nguyên vật liệu)  Chi tiền lương, tiền công cho NLĐ  Chi thuế cho nhà nước  Chi lãi cho chủ nợ  Chi tiêu khác 4.3. Các chứng từ liên quan:  Phiếu đề nghị  Bản giải trình  Phiếu chi  Phiếu giao nhận/ phiếu nhập kho  Hoá đơn (nhận từ người bán) 4.4. Các rủi ro của qui trình:  Chi không đúng  Chi không đúng nhu cầu, không cần chi cũng chi (lãng phí)  Chi quá nhiều nhưng thực sự khoản chi thì không nhiều (mất cắp, biển thủ,…)  Chi nhiều và trong thời gian dài làm cho tiền của công ty bị lạm dụng.  Chi không đủ (không đủ tiền để chi trong khi nhu cầu chi rất bức thiết)  Chi không kịp thời  Người thực hiện chi báo cáo láo, ngụy tạo chứng từ  Việc ghi nhận và báo cáo của kế toán về tình hình chi tiêu không đạt mục tiêu đề ra. 4.5. Xử lý một số trường hợp rủi ro thông thường:  Không đáp ứng nhu cầu chi trả khi đến hạn, sử dụng kém hiệu quả số dư tiền: Cách xử lý: Kế hoạch tiền mặt cân đối các khoản thu chi; Kế hoạch cân đối nhu cầu sử dụng ngoại tệ; Ký quỹ/các nghiệp vụ tương lai;…  Không ghi chép, báo cáo đầy đủ số dư tiền Cách xử lý: Phân nhiệm : kế toán – thủ quỹ – duyệt chi; Đối chiếu số dư tiền trên sổ sáh với số phụ ngân hàng; Đối chiếu sổ kế toán với sổ quỹ.  Rủi ro bị mất cắp, lạm dụng tiền mặt Cách xử lý: Hạn chế tiếp cận khu vực tiền mặt; Hạn chế các nghiệp vụ dùng tiền mặt (chi bằng tiền ngân hàng); Khống chế số dư tiền mặt ở mức cho phép; Kiểm quỹ định kỳ/bất thường.  Chi tiền không đúng mục đích Cách xử lý: Phê duyệt các khoản chi tiền mặt; Đăng ký chữ ký phê duyệt các khoản chi tiền ngân hàng; Các khoản chi phải có chứng từ đầy đủ trước khi được phê duyệt; Đóng dấu “ĐÃ CHI” vào chừng từ. 4.6. Các báo cáo phát hiện rủi ro:  Các báo cáo về các biến động bất thường: 20
Đồng bộ tài khoản