Công ty thiết bị văn phòng C&K

Chia sẻ: Thanh Phuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

0
186
lượt xem
15
download

Công ty thiết bị văn phòng C&K

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công ty thiết bị văn phòng C&K là một trong những công ty hàng đầu kinh doanh thiết bị văn phòng ở Los Angeles trong nhiều năm. Bob Carpenter và Jery Klein bắt đầu kinh doanh năm 1946, bán các thiết bị văn phòng thừa mua được của các lực lượng vũ trang tân trang lại.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Công ty thiết bị văn phòng C&K

  1. PHẦN NĂM NHỮNG VẤN ĐỀ TIẾP THỊ Trường hợp 19: Công ty thiết bị văn phòng C&K Công ty thiết bị văn phòng C&K là một trong những công ty hàng đầu kinh doanh thiết bị văn phòng ở Los Angeles trong nhiều năm. Bob Carpenter và Jery Klein bắt đầu kinh doanh năm 1946, bán các thiết bị văn phòng thừa mua được của các lực lượng vũ trang tân trang lại. Sau nhiều năm vật lộn, rốt cuộc họ đã phát triển được thành một công ty có doanh thu 20 triệu đô la. Klein là người lo việc nội bộ, quản lý các vấn đề hành chính, tài chính và tín dụng. Carpenter toàn quyền trong lĩnh vực tiếp thị. Ông được biết đến như một nhân viên bán hàng năng động. C&K là một huyền thoại thành công có thực cho đến khi Carpenter qua đời hai năm trước, lúc đó Klein mua toàn bọ cổ phần của vợ Carpenter và nằm toàn quyền kiểm soát công ty. Trước hết, Klein bổ nhiệm hai cháu trai của ông tiếp quản việc bán hàng, nhưng người cháu không có kinh nghiệm thụ động và không có khả năng đương đầu với những vấn đề nảy sinh hàng ngày. Doanh thu giảm, sáu bảy nhân viên bỏ công ty đi tìm những “bãi cỏ xanh hơn”. Klein đã cắt giảm chi phí hết mức, nhưng vẫn lỗ. Gần đây, ông đã cố gắng bán doanh nghiệp, nhưng vì năm ngoái công ty lỗ 400000 đô la năm kia lỗ 210.000 đô la và vì doanh thu sụt xuống đến 15 triệu đô la ông không thể tìm được người nào sẵn lòng trả một giá kha khá mua công ty. Rõ ràng, Klein phải tìm một ai đó tiếp quản nhiệm vụ tiếp thị để ông có thể xây dựng lại công ty đạt đến mức có ai đó sẵn sàng mua nó. Klein hiện đã 72 tuổi dù còn linh lợi ông vẫn thiết tha muốn rời bỏ công ty. Sau sáu bảy tháng tìm kiếm một người thích hợp, ngân hàng địa phương của ông giới thiệu Bill Elkins, chủ tịch một hãng in ở California. Elkins là một người rất năng nổ, 32 tuổi đã ly dị có trình độ cao đẳng chuyên ngành tiếp thị. Elkins bắt đầu làm việc ở công ty in với nhiệm vụ nhân viên bán hàng, chỉ trong một đoạn ngắn đã trở thành một trưởng phòng kinh tiêu, rồi phó chủ tịch phụ trách kinh tiêu. Sau năm năm làm
  2. việc ở công ty, anh đã phát triển được một hệ thống đặc quyền kinh tiêu, và chỉ trong vòng vài năm đưa công ty lên thành một trong những công ty in chính trong toàn liên bang. Rốt cuộc, anh đã trở thành chủ tịch công ty và kiếm được rất nhiều nhờ lương và thưởng. Tuy nhiên anh chỉ từ chối bán cổ phần công ty riêng, hoặc mua cổ phần của một công ty lớn hơn, có thể cho anh quyền mua toàn bộ công ty trong một giai đoạn nào đó. Elkins và Klein gặp nhau năm sáu lần. Klein bảo cháu gái ông, Bill là "một người vui tính nhiều kinh nghiệm", và nếu ông có thể đưa anh ta vào công ty, ông cho rằng, ông có thể bán công ty trong vài năm nữa. Khi Klein hỏi Elkins, làm sao anh có thể đạt nhiều thành tích đến thế ở tuổi ấy, Elkins trả lời:”Phần nhiều do may mắn, nhưng tôi quyết tâm, năng nổ và sẵn sàng làm việc nhiều và vất vả để thành công. Tôi không cho phép bất cứ thứ gì cản trở tôi trên con đường đi đến thành công, và tôi sẵn sàng hy sinh mọi thứ để tiến lên”. Klein hỏi Elkins về cuộc sống riêng tư của anh. Elkins nói, anh đã ly dị, có hai con hiện đang sống cùng vợ cũ. Anh nói cuộc hôn nhân của anh hầu như thất bại ngay từ lần đầu, vì anh là người đam mê công việc, dành mọi thời gian cho công việc hơn là cho gia đình. Elkins nghiên cứu toàn bộ sổ sách của công ty và biết rằng, làm cho nó có khả năng sinh lãi trở lại là việc không dễ. Anh nhận thức được là anh sẽ phải rất thành thạo về các sản phẩm của công ty, nhưng cũng cho rằng, anh có thể thu được kiến thức trong một thời gian ngắn. Rốt cuộc, anh cũng thoả thuận với Klein. Anh sẽ được trả lương hàng năm 75.000 đô la cộng các chi phí, được giao một xe hơi và một căn hộ để sử dụng. Anh sẽ mua 25% doanh nghiệp và có quyền ưu tiên mua cổ phần còn lại của Klein bằng lợi nhuận dựa trên giá trị sổ sách của cổ phiếu ở cuối năm trước. Thêm vào đó, anh sẽ được hưởng thêm 10% lợi nhuận một khi công ty được bù đắp được những thâm hụt của hai năm qua. Ngay khi các khoản lỗ đã được bù đắp lại bằng lợi nhuận, anh có thể kiếm được tới 35% lợi nhuận mà anh có thể sử dụng để mua cổ phần của Klein. Klein tuyên bố, ngay khi Elkins mua được 50% công ty, anh có thể sử dụng vốn bên ngoài của các nhà đầu tư để mua hết cổ phần của Klein theo giá trị sổ sách tại thời điểm bán. Klein chỉ có hai yêu cầu: cháu gái của ông, Betty, đang làm phó chủ tịch phụ trách hành chính , sẽ được dành cho một cơ hội để chứng tỏ bản thân, và cháu trai của ông sẽ được làm nhân viên bán hàng. Cuối cùng, Klein chấp thuận, ông và Elkins sẽ điều hành như những đồng sở hữu, Elkins sẽ ra mọi quyết định về vấn đề tiếp thị. Ông tuyên bố cho đến khi Elkins mua được hoàn toàn công ty của ông, ông vẫn sẽ có tiếng nói cuối cùng khi có việc liên quan đến tiền bạc. Elkins thích Klein anh cho rằng với một chút may mắn và một kế hoạch tiếp thị vững chắc, anh có thể đạt được mục đích của mình với công ty này.
  3. Elkins đề nghị Klein tổ chức họp toàn bộ nhân viên tiếp thị vào 7 giờ sáng thứ hai. Elkins cho rằng, nếu anh tỏ ra là một người lãnh đạo dân chủ, các nhân viên bán hàng sẽ ở lại công ty. Vậy là, vào sáng thứ hai, Klein giới thiệu Elkins là một người bạn hùn vốn mới của ông, sau vài lời nhận xét về lai lịch của Elkins, Klein rời phòng họp. Elkins lập tức cho các thính giả của anh biết, trong hai năm qua, công ty đã lỗ, doanh thu sút giảm. Anh đổ lỗi việc doanh thu và lợi nhuận giảm sút là do lực lượng bán hàng, anh bảo anh không thể chấp nhận bất cứ điều gì khác ngoài việc làm ra lợi nhuận. Anh nói bất cứ ai không mang lại lợi nhuận cần phải bị thôi việc, nhưng những ai làm được thì sẽ được hưởng chế độ khuyến khích, rốt cuộc sẽ được hưởng rất hào phóng, và có lẽ sẽ được quyền ưu tiên mua cổ phiếu. Cuối cùng, anh nói: “Tôi không thích những cuộc họp kiểu như thế này, tôi hy vọng ở những cuộc họp trong tương lai, chúng ta sẽ ăn ý nhau hơn. Tuy nhiên, tôi đã mua doanh nghiệp này là để kiếm tiền, và sẽ không cho phép bất cứ điều gì cản trở con đường đi đến thành công của tôi. Elkins bảo họ, anh tin tưởng vào một chính sách mở cửa. Nếu ai có đề xuất gì có thể giúp đỡ công ty, anh vui lòng nói chuyện với người đó, nhưng anh sẽ không có thời gian cho những cuộc nói chuyện vô giá trị. Anh cương quyết bắt tất cả các nhân viên bán hàng đến nhận việc đúng 7 giờ 30 mỗi ngày để hoặc là họp hoặc là hội ý. Hơn nữa, anh muốn các nhân viên bán hàng sẽ làm việc vào ngày thứ bảy, đã nhiều năm họ không làm điều này. Anh còn tuyên bố, thói quen chuẩn bị báo cáo vào ngày thứ bảy phải chấm dứt, tất cả các nhân viên bán hàng sẽ làm báo cáo và các mẫu in sẵn khác của công ty vào cuối mỗi ngày làm việc. Cuối cùng, anh tuyên bố anh muốn tất cả các nhân viên bán hàng gọi điện cho anh hàng ngày từ khu vực của mình và cho anh biết họ đã bán và thực hiện được những gì. Không cần phải nói, đến cuộc họp chỉ còn một sự im lặng hoàn toàn. Không một câu hỏi, không một ai ở lại sau cuộc họp để nói chuyện với Elkins. Đúng như dự đoán, sáu bảy người tham dự cuộc họp đã đến than phiền với Kein, nhưng ông chỉ nói cho họ biết, Elkins là bạn chung vốn của ông, và ông hoàn toàn tin tưởng vào anh ta. Lực lượng bán hàng thường chỉ loanh quanh trước 10 giờ trước buổi sáng, đã đi sau hơn tám giờ một chút. Một số gặp nhau ở quầy cà phê người ngồi ở quầy cà phê thảo luận về việc Elkins đã ngạc nhiên như thế nào, họ đã dự định đi tìm việc khác ra sao và sẽ đem theo khách hàng của họ. Rốt cuộc, họ cũng rời quầy cà phê về khu vực của mình, cố gắng bán vài món hàng. Klein hơi bị sốc vì tính tàn nhẫn của cuộc họp, nhưng ông bảo cháu gái ông, có lẽ phong cách cứng rắn của Elkins chính là toa thuốc mà một bác sĩ phải kê. Bất luận thế nào ông
  4. cũng quyết tâm để Elkins làm theo cách của anh và bảo vệ cho chính sách của anh trong thời gian hiện nay. Elkins mất hai tháng kế tiếp thúc đẩy và hướng dẫn lực lượng bán hàng. Bây giờ anh đã cảm thấy yên tâm hơn với các mặt hàng. Anh đã biết những nhân viên bán hàng nào hữu ích và nhân viên nào trì trệ. Anh còn nhận biết được những vấn đề tồn tại trong công ty và cho rằng, đã đến lúc bắt đầu tập hợp tất cả lại thành một kế hoạch cho công ty chuyển động. Betty, phó chủ tịch phụ trách chính cho anh biết doanh thu và lợi nhuận đã tăng lên trong hai tháng đầu. Dù phấn khởi với kết quả trên, anh cho Betty biết, lý do duy nhất làm cho doanh thu và lợi nhuận tăng là vì sự “thúc đẩy” và một số người hữu ích đang làm cho doanh thu thay đổi tích cực. Anh bảo Bettty, anh biết nếu công ty nhất định phải trở thành người chiến thắng anh sẽ phải triển khai một chiến lược tiếp thị đáng tin cây, Elkins quyết định, đã đến lúc xem lại nhiệm kỳ hai tháng của anh và ra một số quyết định. Biểu đồ tổ chức Những con số sau chỉ rõ cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay. Số % tổng Doanh thu Lãi gộp Tổng lãi Phân chia khách doanh theo loại thực tế % gộp lợi tức hàng thu khách hàng theo loại khách hàng 60 4,29% 23,3% $3.500.000 $150.000 7,7 Chính quyền thành phố 40 7,7% 1.150.000 6,1 70.000 3,5 Các cơ quan giáo dục 2.500 33,3 5000.000 20,0 1.000.000 51,3 Khách hàng cũ (thường xuyên) 20 6,0% 900.000 15,0 135.000 6,9 Khách hàng cũ (những người mua lớn) 6,7 1.000.000 25,0 250.000 12,8 Bán hàng linh tinh 125 23,0 3.450.000 10,0 345.000 17,8 Những khách hàng mới 100% $15.000.000 $1.950.000 100,0% Tổng cộng
  5. Phân tích sản phẩm của công ty và lãi gộp tối đa theo từng khu vực Đồ đạc mới (gồm đồ đạc văn phòng tủ đựng hồ sơ...) Khả năng lãi gộp tối đa Thiết bị văn phòng (Hàng mua thường xuyên) 40% Máy vi tính (tất cả các nhãn hiệu, lớn) 30 Máy vi tính (tất cả các nhãn hiệu, nhỏ) 25 25 Tự động hoá văn phòng gồm cả xử lý văn bản 25 Phần mềm 65 Các hệ thống theo yêu cầu khách hàng/các mẫu in sẵn. 60 Các thiết bị văn phòng và các vật trang trí văn phòng khác 80 Đồ đạc thiết bị đã qua sử dụng 100 Dịch vụ bán hàng (gồm cả yêu cầu bảo hành do nhà sản xuất 45 thanh toán) 50 Bán bộ phận rời (gồm cả yêu cầu bảo hành do nhà sản xuất ? thanh toán) Những hoạt động chìa khoá trao tay (mới bắt đầu) Thù lao cho nhân viên tiếp thị Tổng doanh thu năm trước $3.000.000 John Baker $55.000 phụ trách các khách hàng thuộc chính quyền 1.150.000 Bill Collins 50.000 phụ trách các cơ quan giáo dục 900.000
  6. 1.450.000 Mark Dodson 50.000 phụ trách những khách hàng lớn 1.950.000 Gloria Hunt 26.000 bán hàng chung 600.000 Peggy Rossen 23.000 bán hàng chung 1.000.000 Marty Rozak 28.000 bán hàng chung 900.000 Paul Stern 26.000 bán hàng chung 750.000 2.300.000 Mary Turner 29.000 bán hàng chung $14.000.000 Ernie Klein 39.000 cựu phó chủ tịch kinh tiêu, nay bán hàng chung Elly Zerter 28.000 bán hàng chung Tổng doanh thu của các nhân viên (không thể bán tại cửa hiệu) Ghi chú: Về phần Baker, Collins và Dodson, họ hưởng phần doanh thu bán được cho các khách hàng gọi điện đến văn phòng. Trường hợp Dodson, Elkins cũng đến gặp những khách hàng đó, và công việc của Dodson là theo dõi làm cho khách hàng hài lòng với dịch vụ. Đánh giá lực lượng bán hàng Barker - ba mươi lăm năm làm việc tại công ty, là bạn thân của Klein. Rất khó quản lý gây nhiều chuyện trong các cuộc họp. Ngắt lời người khác khi họ đang đề xuất, nghĩ rằng ông ta là toàn bộ lực lượng bán hàng. Collins - ba mươi lăm năm làm việc tại công ty, là bạn thân của Baker, đồng ý ngay với những đề xuất của Baker. Liên tục bảo Elkins rằng, anh vẫn là một nhà điều hành trẻ cần học hỏi nhiều. Dodson - ba mười tám năm làm việc tại công ty. Làm việc cùng Elkins, theo dõi những khách hàng lớn. Tự coi mình là một người chạy việc vặt và không hài lòng với vai trò của mình. Cảm thấy bấp bênh, muốn xuống khu vực phát triển khách hàng của riêng mình. Dễ tiếp thu lời khuyên.
  7. Hunt - ba năm làm việc tại công ty. Một trong những nhân viên bán hàng giỏi nhất công ty. Lập kế hoạch và tổ chức mỗi ngày. Cần được hướng dẫn thêm, nhưng là người năng nổ,. Muốn trở thành trưởng chi nhánh một ngày nào đó, vẫn đang chở một chế độ thù lao mới như cháu của Klein đã hứa từ hồi anh còn nắm quyền. Rossen - bốn năm làm việc tại công ty. Rất không hài lòng với tiền thù lao không định ở lại công ty trừ khi có một thay đổi nào đó được thực hiện sớm. Là một nhân viên chuyên bán hàng tuyệt vời và sẽ còn tiến bộ hơn nữa. Tốt nghiệp cao đẳng trước khi đến làm việc cho C&K đã làm trợ lý trang trí nội thất cho một cửa hàng tổng hợp lớn. Cô đang sử dụng kỹ năng thiết kế nội thất để bán các thiết bị hệ thống cho một cửa hàng tổng hợp lớn. Cô còn đề xuất một thị trường cho công ty là hoạt động “chìa khoá trao tay”, trong đó công ty thiết kế toàn bộ hoạt động văn phòng, bố trí đồ đạc văn phòng và trang bị cố định, làm hệ thống biểu mẫu theo yêu cầu khách hàng và tự động hoá văn phòng. Cô cho rằng đây là lĩnh vực dễ sinh lời và hiện nay đang có hiệu quả ở sáu bảy công ty đang tiến vào lĩnh vực nghiên cứu khả năng hoạt động chìa khoá trao tay. Ghi chú: Trong một hoạt động chìa khoá trao tay trọn vẹn, khách hàng cho phép công ty nghiên cứu toàn bộ hoạt động, gồm cả thiết kế và bố trí văn phòng , hệ thống nội bộ, hệ thống tự động hoá. Công ty làm việc cùng các nhân viên của khách hàng và sau đó đưa ra đề xuất chi tiết cho khách hàng cân nhắc. Sau khi nhận được đặt hàng, công ty bắt đầu hành động, huấn luyện nhân viên cho khách hàng và giao lại hoạt động cho khách hàng. Rozak - sáu năm làm việc cho công ty. Cần được giám sát liên tục và phải đẩy anh ta ra khỏi văn phòng để bắt anh ta bắt đầu công việc ở khu vực bán hàng. Không bám sát khách hàng của mình, không tiếp thu phê bình. Luôn hứa làm tốt hơn, nhưng không thấy có tiến bộ gì. Stern - năm năm làm việc cho công ty. Cũng không hài lòng với tiền thù lao. Năng nổ, dễ coi sẵn sàng làm việc nhiều và vất vả. Quan tâm đến thăng tiến. Trình độ cao đẳng, chuyên môn chính là ngành vi tính. Thích bán máy vi tính hơn cả, cho rằng năm nay sẽ phá được rào cản 2 triệu đô la do những vụ giao dịch mà anh ta sắp thực hiện. Còn quan tâm giúp đỡ một số nhân viên bán hàng khác làm quen với các loại máy vi tính và các thiết bị khác mà công ty bán. Turner - bốn năm làm việc cho công ty. Hiện nay đang đình trệ. Bán được rất ít hàng vì hứa quá nhiều khi bán hàng, làm công ty nhiều lần phải lúng túng. Đã hứa không tái diễn việc đó, nhưng doanh thu không tăng lên. Chạy từ cửa hiệu này sang
  8. cửa hiệu khác, không có hệ thống khách hàng triển vọng. Mất thời gian với những khách hàng ít có tiềm năng mua hàng. Thường xuyên tài liệu và danh thiếp khi gặp gỡ khách hàng. Klein - hai năm làm việc cho công ty. Một người tốt nhưng không thực sự quan tâm đến công việc. Không báo cáo đúng hạn và thường không chú ý trình bày báo cáo. Không ngừng cố gắng quyến rũ một số nhân viên, đã làm cho ít nhất một nữ thư ký tốt mất việc. Doanh thu mà anh ta thực hiện được là nhờ chú anh ta. Zerter - hai năm làm việc cho công ty. Cô là một nhân viên bán hàng tốt nhất của công ty và tức giận với thù lao mà cô nhận được. Tuyên bố nếu không tăng lương phù hợp và có chế độ thưởng thì sẽ bỏ việc và lôi khách hàng theo. Rất năng nổ và làm việc một cách hệ thống. Cô chỉ tập trung vào những khách hàng tiềm năng. Không bao giờ cố gắng chộp lấy mọi việc, nhưng cố gắng làm cho các khách hàng giao cho một số công việc sau đó dựa vào sự bền bỉ và đeo bám công việc của mình. Cô còn cố gắng cho những khách hàng tương lai một hệ thống nghiên cứu nội bộ và kiểm tra tự động tạo cho họ khả năng biết chính xác họ mạnh và yếu ở chỗ nào. Nhờ có kiến thức cơ bản tuyệt vời về kinh doanh, cô khá thành công trong năm nay. Nếu mọi chuyện theo đúng kế hoạch, doanh thu của cô có thể đạt 4 triệu đô la. Phân tích lợi nhuận Năm ngoái, công ty bán được 15 triệu đô là và cho không 3 triệu đô la, hay chiết khấu 22%. Lực lượng bán hàng, theo suy nghĩ của Elkins hình như cho rằng chiết khấu là cách duy nhất để bán được hàng. Khi anh thảo luận vấn đề này với họ, anh không có quan điểm rõ ràng, vì anh chưa nghiên cứu kỹ toàn bộ sự việc. Anh nhận thức được rằng công ty cần phải chiết khấu, nhưng vấn đề là tới giới hạn nào? Elkins kiểm tra sổ sách của Carpenter và thấy việc chiết khấu không được sử dụng nhiều vào thời ông làm phó chủ tịch. Elkins nhận thức rằng, hiện nay phải cạnh tranh nhiều hơn hai năm trước, công ty của anh đang cạnh tranh với những công ty nhỏ chiết khấu rất nhiều nhờ họ có tổng chi phí thấp. Tuy nhiên không một công ty nào trong số đó thành thạo trong các hệ thống và thiết bị kỹ thuật cao đang ngày càng trở nên quan trọng hơn. Khi phân tích các con số kỹ hơn, Elkins phát hiện thậm chí chỉ một thay đổi nhỏ toàn bộ quan điềm và chính sách cũng có thể tạo ra một sự chênh lệch. Phân tích của anh như sau: (Đơn vị: ngàn đô la)
  9. 0% 22% 19% 18% 17% Chiết khấu $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 $15.000 Tổng doanh thu 3.300 2.850 2.700 2.550 Chiết khấu $15.000 $11.700 $12.150 $12.300 $12.450 Doanh thu thuần 9.750 9.750 9.750 9.750 9.750 Chi phí mua Hàng bán $5.250 $1.950 $2.400 $2.550 $2.7020 Lãi gộp 2.350 2.350 2.350 2.350 2.350 Chi phí Lãi ròng Trước $2.900 $(400) $50 $200 $350 thuế Rõ ràng nếu các nhân viên bán hàng chiết khấu ít hơn, công ty có thể có lãi nhiều hơn trên cùng số lượng hàng bán. Nếu nhân viên bán hàng chiết khấu 19% hay giữ lại 3% công ty sẽ kiếm thêm được 50.000 đô la nữa. Thêm vào đó với mỗi 1% mà họ giữ lại hay không muốn cho đi, công ty có thể kiếm thêm 150.000 đôla lãi ròng. Elkins muốn xác định chính xác chuyện gì sẽ xảy ra nếu anh có thể làm cho lực lượng bán hàng duy trì chiết khấu 19% và tăng doanh thu trở lại mức 20 triệu đôla. Những con số ước tính sau dựa trên doanh thu chiết khấu 19% và doanh thu tăng dần từ 1 triệu đô la đến mức doanh thu trước đây là 20 triệu đô la. Elkins không xem xét tăng phần chi phí so với chi phí hiện tại mặc dù anh hoàn toàn nhận thức được tăng doanh thu đồng nghĩa với tăng chi phí của công ty. (Đơn vị: ngàn đô la) $16.000 $17.000 $18.000 $19.000 $20.000 Tổng doanh số 3.040 3230 3420 3.610 3.800 Chiết khấu (19%) $12.000 $13.770 $14.580 $15.390 $16.200 Doanh thu thuần 10.400 11.050 11.700 12.350 13.000 Chi phí mua Hàng bán $2.560 $ 2.720 $2880 $3.040 $3.200 Lãi gộp 2.350 2.350 2.350 2.350 2.350 Chi phí
  10. Lãi ròng Trước $2210 $370 $530 $690 $850 thuế Những con số này cho thấy nếu công ty tăng doanh thu và duy trì chiết khấu bán hàng 19% lợi nhuận sẽ tăng lên ghê gớm. Khu vực kinh doanh Chín mươi phần trăm toàn bộ việc kinh doanh của công ty nằm ở Los Angeles đã giới hạn ở khối lượng 1000 cuốn. Các nhân viên bán hàng sử dụng tài liệu in của các nhà cung cấp để trao cho khách hàng. Giám sát bán hàng Hiện tại, Elkins không có thời gian làm việc với các nhân viên bán hàng để thảo luận về khách hàng của họ và những vấn đề mà họ đang phải đối mặt tại chỗ. Các nhân viên bán hàng không đạt được mục tiêu tiếp thị. Họ sử dụng phương pháp “gặp đâu làm đó”, tức là làm những việc mà họ có thể. Cho nên không có gì lạ khi có hai nhân viên bán hàng cùng đi gặp một khách hàng. Không có địa bàn, không có kế hoạch lộ trình, chương trình, hay không có chính sách gọi điện thoại thường xuyên. Các khách hàng không được phân hạng hay chia loai, và không ai có ý nghĩ sử dụng cuốn chỉ dẫn công nghiệp tiểu bang, có thể dễ dàng tìm thấy trong hầu hết các thư viện. Khi Carpenter chết, Klein bảo các nhân viên bán hàng giả định mọi người đều là khách hàng, và lực lượng bán hàng chỉ theo chính sách đó. Bán theo mặt hàng Mỗi nhân viên trong lực lượng bán hàng không bán toàn bộ các loại mặt hàng. Một số thấy yên tâm với những sản phẩm nào đó, như đồ đạc hay máy vi tính, và họ bỏ mặc sự cân đối giữa các loại sản phẩm, trừ khi khách hàng yêu cầu đặc biệt. Các nhân viên bán hàng cần làm nhiều trong lĩnh vực này, nhưng không có chương trình huấn luyện nào được đề ra. Chỉ tiêu bán hàng Chỉ tiêu bán hàng không tồn tại. Các nhân viên bán hàng chỉ được bảo là phải bán hàng. Nhân viên trợ lý làm phó chủ tịch
  11. Với cơ cấu tổ chức hiện tại, Elkins không thể giải quyết tất cả các vấn đề tiếp thị hàng ngày có hiệu quả, không thể triển khai một kế hoạch tiếp thị, huấn luyện và làm việc với lực lượng bán hàng, và thực hiện một loạt các nhiệm vụ khác. Anh thấy cần một nhân viên trợ lý, hoặc một ai đó có thể theo lệnh anh, thực hiện chi tiết công việc khi anh thiếu thời gian. Elkins muốn sử dụng thời gian của anh một cách hữu ích, không làm việc mất thì giờ mà một người khác có thể làm được. Anh mong muốn bổ nhiệm một người từ tổ chức bán hàng, nhưng chỉ trả lương 30000 đến 35000 đô la một năm. Chế độ thù lao Elkins biết, trừ khi anh đưa ra một chế độ thù lao, không thì anh sẽ mất những nhân viên giỏi nhất. Anh còn muốn thu hút những người mới vào làm việc cho công ty. Chế độ hiện nay tuỳ tiện sắp đặt thang lương. Elkins muốn lập ra một chế độ trả lương cao hơn cho những người như Hunt và Rossen, đồng thời chế độ thưởng ràng buộc với doanh số, chiết khấu, và lợi nhuận. Klein tán thành rằng cần phải làm một điều gì đó, nhưng cảnh báo anh không được thưởng dựa trên lợi nhuận, vì điều đó có nghĩa là mở sổ sách kế toán của công ty ra cho các nhân viên bán hàng xem, chính xác lợi nhuận thực sự đã kiếm được là bao nhiêu từ phần doanh thu của họ. Cạnh tranh Elkins đã phân tích khả năng cạnh tranh và thấy có nhiều việc cho tất cả các công ty. C&K có danh tiếng tốt, mặc dù đã mất nhiều khách hàng. Các hãng nhỏ hơn không có đủ nhân lực để bao quát toàn bộ khu vực hay thực hiện những dịch vụ kỹ thuật ngày càng được các công ty và tổ chức đòi hỏi nhiều hơn. Các đối thủ cạnh tranh của Elkins quảng cáo mạnh trên các tạp chí thương mại và hiện có nhiều nhân viên bán hàng hơn anh. Một trong những hãng lớn nhất có hơn 35 nhân viên bán hàng làm việc trọn thời gian và có các chi nhánh ở San Diego và San Francisco. Nhân viên kỹ thuật Công ty có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật mạnh. Những người ở bộ phận bảo trì có kinh nghiệm về thiết bị kỹ thuật cao. Đây là một điểm mạnh lớn đối với các khách hàng của công ty. Elkins cho rằng công ty nên lợi dụng ưu thế này vào một quy mô lớn hơn. Đồ đạc và các thiết bị đã qua sử dụng
  12. Công ty đã bỏ mặc thị trường đồ đạc và thiết bị đã qua sử dụng. Công ty có những nhân viên lâu năm có thể tân trang các thiết bị đã qua sử dụng một cách tuyệt vời, nhưng Elkins thấy lực lượng bán hàng hoàn toàn lờ công việc có thể thu lợi nhuận này đi. Anh cho rằng, do nhiều hãng sắp bỏ kinh doanh công ty của anh có thể mua thiết bị và đồ đạc rẻ đến mức còn 10 xen trên mỗi đô la trị giá. Tuy nhiên Klein miễn cưỡng lập một quỹ để lợi dụng những cơ hội đầu tư như vậy khi nó xuất hiện. Elkins cho rằng, một số tiền đầu tư ban đầu 50.000 đô la sẽ có thể tự trang trải cho bản thân nó nhiều lần. Anh còn cho rằng, quảng cáo các đồ đạc đã qua sử dụng trên các tạp chí thương mại cho những công ty mới bắt đầu kinh doanh không đủ vốn có thể thu hút nhiều khách hàng. Mua hàng Elkins mong muốn thấy công ty phát triển đồ đạc và các thiết bị đặc sắc hơn, lợi dụng nhập khẩu một số thiết bị văn phòng với giá rẻ hơn. Anh hài lòng với nhóm các nhà cung cấp hiện tại nhưng anh nghĩ có thể ép họ chiết khấu nhiều hơn và có thể ép họ ký gửi hàng. Thêm vào đó, anh mong muốn thấy các điều kiện tín dụng dễ dàng hơn ở những nơi có thể. Mặc dù Klein không đồng ý với anh ở điểm này, Elkins cho rằng công ty nên nghiên cứu tỉ mỉ khả năng nhập khẩu thêm một số sản phẩm để đa dạng hoá chúng và có giá rẻ hơn. Elkins nói với Klein về những mỗi lo lắng của anh và cả hai tán thành rằng họ phải hành động ngay lập tức. Klein sẽ chấp nhận tất cả những gì Elkins muốn, nhưng ông làm rõ những điểm sau: 1. Ông sẽ không đầu tư thêm đồng nào vào công ty,mặc dù ông sẽ nghiên cứu các hạn mức tín dụng mới để mua đồ đạc đã qua sử dụng. 2. Ông không muốn thấy quảng cáo vượt quá mức 50.000 đô la trong năm đầu tiên, không kể catalô, trừ khi nó có thể làm tăng lợi nhuận rõ rệt. 3. Ông không muốn mở các chi nhánh trong thời gian này. 4. Ông sẽ không cho phép thuê nhân viên hàng loạt. Chừng nào các nhân viên hiện nay có hữu ích và đem lại lợi nhuận cho công ty, họ còn được ông chấp nhận. Bất kỳ việc thuê nhân viên nào cần phải chứng minh được là cần thiết. 5. Ông sẽ cho Elkins một trợ lý nhưng ông muốn xem bản mô tả công việc chi tiết của chức vụ này. 6. Ông sẽ thông qua một chế độ thù lao mới nếu nó giúp kiếm thêm lợi nhuận.
  13. Bây giờ Elkins biết anh phải làm gì nhưng trước hết anh phải đề xuất một chiến lược tiếp thị. Câu hỏi: 1. Bạn có chấp nhận cách Elkins cảnh cáo các nhân viên bán hàng không? Bạn có xử lý việc đó theo cách khác không? Như thế nào? 2. Phác thảo những ưu tiên hàng đầu mà Elkins phải chú trọng. 3. Elkins nên lập cho công ty loại lợi thế hay vị trí cạnh tranh nào? Bạn sẽ bắt tay vào phát triển vị trí đó thế nào? 4. Elkins nên giải quyết vấn đề quan điểm hiện nay của lực lượng bán hàng về việc chiết khấu như thế nào? 5. Bạn sẽ lập chương trình tiếp thị mục tiêu loại nào? Bạn có chấp nhận phương pháp “gặp đâu làm đó” không hay bạn cho rằng công ty nên hướng sự chú ý của mình vào những nhóm mục tiêu khác nhau? Theo bạn cuốn chỉ dẫn Công nghiệp tiểu bang có giúp được gì trong tiếp thị mục tiêu không? 6. Bạn sẽ làm gì nếu 7.500 khách hàng không giao dịch với công ty nữa? 7. Bạn sẽ đặt ra loại giám sát nào đối với lực lượng bán hàng và bạn sẽ tiến hành kế hoạch đó như thế nào? Trợ lý của Elkins sẽ nằm ở vị trí nào trong kế hoạch của bạn? 8. Mặc dù bạn không có toàn bộ dữ liệu tài chính bạn cần, hãy đặt ra một kế hoạch cho các nhân viên bán hàng hiện nay và trong tương lai, gồm cả lương cơ bản và thưởng (Khi bạn triển khai chế độ thưởng của bạn, hãy xem 700.000 đô là là điểm doanh thu hoà vốn. Vì vậy, bất kỳ khoản tiền nào cũng đều phải dựa trên doanh số cao hơn 700.000 đô la hàng năm) 9. Theo bạn, Elkins có nên cố gắng mở thêm thị trường ra các khu vực San Diego, San Jose, San Francisco và Sacramento vào lúc này không? nếu bạn làm như vậy hãy nêu rõ loại kênh phân phối mà bạn sử dụng và loại thoả thuận mà bạn sẽ thực hiện? Kế hoạch của bạn có thể gồm toàn bộ hay một phần của toàn bộ các loại mặt hàng. 10. Chuẩn bị một kế hoạch tiếp thị cho công ty.
Đồng bộ tài khoản