COO - Nhân vật số 2 và những hiểu lầm không đáng có (Phần 2)

Chia sẻ: Yuri Yuri | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
48
lượt xem
12
download

COO - Nhân vật số 2 và những hiểu lầm không đáng có (Phần 2)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

7 dạng COO Nếu vai trò của COO được xác định liên quan trước tiên đến CEO và không có CEO nào giống CEO nào, thì điều này cũng có nghĩa rằng công việc COO không hề đơn giản. Điểm làm nên sự khác biệt vai trò giữa các COO nằm ở động cơ thúc đẩy người đứng đầu doanh nghiệp (CEO) bổ nhiệm vị trí này. Theo đó sẽ có 7 nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao công ty quyết định bổ nhiệm vị trí COO. Chúng ta cũng sẽ nhận thấy 7 nguyên nhân này không phản...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: COO - Nhân vật số 2 và những hiểu lầm không đáng có (Phần 2)

  1. COO - Nhân vật số 2 và những hiểu lầm không đáng có (Phần 2) 7 dạng COO Nếu vai trò của COO được xác định liên quan trước tiên đến CEO và không có CEO nào giống CEO nào, thì điều này cũng có nghĩa rằng công việc COO không hề đơn giản. Điểm làm nên sự khác biệt vai trò giữa các COO nằm ở động cơ thúc đẩy người đứng đầu doanh nghiệp (CEO) bổ nhiệm vị trí này. Theo đó sẽ
  2. có 7 nguyên nhân cơ bản giải thích tại sao công ty quyết định bổ nhiệm vị trí COO. Chúng ta cũng sẽ nhận thấy 7 nguyên nhân này không phản ánh được tất cả thực tế, nhưng chúng chiếm đa số trong các doanh nghiệp hiện nay. Người thực hiện Vai trò thường thấy của một COO là lãnh đạo thực hiện các chiến lược do Ban giám đốc đề ra. Đây là phần việc trước đây thuộc CEO nhưng giờ được chia sẻ qua cho COO. Quản trị những công ty lớn tầm cỡ toàn cầu đôi khi cần phải có 2 người cùng làm, và đó là lý do người ta sắp đặt vị trí COO chịu trách nhiệm lo công việc hàng ngày. Đây cũng là lý do giải thích vì sao ta thường thấy xuất hiện vị trí COO ở những ngành kinh doanh tập trung chuyên môn vào hoạt động (như ngành hàng không hay công nghiệp ô tô) hay tại các tổ chức hoạt động theo nhu cầu thị trường và có độ cạnh tranh khốc liệt (như các công ty công nghệ cao). Ví dụ, tại Seagate Technology, CEO Bill Watkins bổ nhiệm COO David Wickersham để giữ doanh nghiệp luôn hoạt động đúng hướng. Không phải do Watkins thiếu khả năng lãnh đạo, mà thực tế ông muốn san sẻ bớt trách nhiệm CEO của mình cho “cánh tay phải” giữ vị trí COO, điều ông học được từ người tiền nhiệm Stephen Luczo. Nhưng nhu cầu quản trị một công ty công nghệ có vốn 8 tỷ US$ luôn hiện hữu và bằng cách giao cho COO lãnh đạo công việc hoạt động hàng ngày, Seagate cho phép Watkins tập trung vào thách thức chiến lược dài hạn mà công ty đang phải
  3. đối mặt. CEO Watkins rõ ràng muốn “ngẩng đầu” nhìn tương lai, trong khi giao cho COO “nhìn xuống” tập trung v ào chi tiết hoạt động hàng ngày cần thiết.. Lãnh đạo thay đổi tổ chức Microsoft đã có ý định thay đổi tổ chức khi thuê Kevin Turner về làm việc cho mình. Trong những trường hợp này, nhiệm vụ của COO là dẫn dắt những dự án mang tính chiến lược đặc biệt như cải tổ, thay đổi tổ chức hay giải quyết những vấn đề nảy sinh do mở rộng doanh nghiệp quá nhanh so với kế hoạch đặt ra. Trong trường hợp người được ủy quyền COO không có được tầm nhìn chiến lược rộng như vị tổng giám đốc doanh nghiệp, thì vị “chuyên gia thay đổi tổ chức” COO sẽ có quyền hạn tương tự như Người thực hiện như đã đề cập ở phần trên. Đây là lý do giải thích tại sao Ray Lane đã chọn Oracle làm “bến đỗ”. Larry Ellison đã “dụ dỗ” Lane từ công ty tư vấn Booz Allen Hamilton và giao cho ông nhiệm vụ thay đổi bộ phận Bán hàng và Marketing vốn đang làm ăn rất bết. Nỗ lực của Lane đã tỏ ra hiệu quả khi doanh số bán hàng của Oracle từ 1 tỷ US$ tăng gấp 10 lần, lên 10 tỷ US$, trong đó lợi nhuận thuần tăng gấp 3 lần. Tương tự, CEO của AirTran Joe Leonard đã tuyển dụng COO Robert Fornaro để xoay chuyển tình thế vốn đang rất nguy ngập của doanh nghiệp. Theo như lời Leonard thì AirTran đã “ngàn cân treo sợi tóc” và phải nỗ lực bằng mọi giá mới tránh khỏi phá sản. Nhà tư vấn
  4. Vài công ty đã bổ nhiệm COO vào HĐQT với nhiệm vụ tư vấn cho một vị CEO còn trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm (vị CEO này thường là người sáng lập công ty). Khi doanh nghiệp phát triển với tốc độ quá nhanh sẽ phải tìm đến những “cựu binh” vốn nhiều kinh nghiệm, khôn ngoan và mạng lưới quan hệ dày đặc để tư vấn giúp vị CEO và cả doanh nghiệp phát triển bền vững. Theo logic, trong trường hợp vị CEO đã trưởng thành thì vai trò COO cũng biến mất hoặc được sắp xếp lại nhiệm vụ. Đây chính là trường hợp của vị CEO trẻ Michael Dell đã thuê Mort Topfer vào năm 1994. Dell đã phát triển quá nhanh trong khi người sáng lập ra nó chưa có đủ kinh nghiệm quản trị. Vì vậy Michael Dell đã tự ý thức đươc rằng, để điều hành tốt doanh nghiệp, anh cần người giúp sức, trên cả lĩnh vực nắm bắt cơ hội kinh doanh và giúp “tăng tốc” khả năng lãnh đạo của chính mình. Topfer, khi đó khoảng 50 tuổi và đang có một sự nghiệp rất thành công tại Motorola, là người rất phù hơp. Khi về với Dell, Topfer rõ ràng không có ý mụốn trở thành CEO của hãng, mà ông chỉ muốn giúp chàng trai trẻ Michael. Trường hợp của Netscape cũng tương tự như vậy. James Barksdale trong vai trò COO đã tư vấn hữu hiệu giúp người đồng sáng lập hãng là Marc Andreessen. Tại Google, Eric Schmidt cũng được tuyển dụng để giúp 2 người sáng lập là Larry Page và Sergey Brin. Một nửa khác biệt
  5. Một công ty có thể tuyển dụng COO không phải với vai trò nhà tư vấn, mà chỉ như một người làm nền, tương phản với vị CEO vốn nhiều kinh nghiệm, có phong cách, nền tảng tri thức hoặc có thiên hướng kinh doanh. Nhiều người nhận định mối quan hệ giữa Bill Gates với 2 cựu COO của Microsoft là Jon Shirley à Michael Hallman theo hướng này. Jon Shirley cho ta cảm giác là người “bình tĩnh, khiêm tốn, không thích lộ diện”, trái ngược hẳn với tính tình sôi nổi, thông thái cùng cách nói luôn hăm dọa của Bill Gates. Trong trường hợp này, vai trò của COO thường không phải là người dẫn dắt doanh nghiệp đạt đến thành công tột đỉnh. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn xảy ra ngoại lệ. Ví dụ, khi Ken Freeman còn là CEO của Corning (Tập đoàn sản xuất sợi quang học hàng đầu thế giới) đang cần phát triển công ty Quest Diagnostics, ông đã cân nhắc tìm người kế tục có kỹ năng khác biệt và giỏi hơn mình. Vì vậy Freeman đã tuyển dụng Surya Mohapatra khi Quest đang vào giai đoạn cần mở rộng thị trường. Ông giải thích” Tôi cho rằng khi một công ty đã phát triển gấp 2 lần trước đó với doanh thu từ 1,5 tỷ US$ lên 3,2 tỷ US$, hẳn nó cần một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong ngành. Đối tác Thỉnh thoảng, vị CEO chỉ đơn giản muốn tìm một người hợp tác tốt với mình. Đây chính là mô hình ta vẫn gọi “hai trong một” (two in a box) hoặc mô hình “đồng lãnh đạo” (co-leadership) của David Heenan và Warren Bennis. Thực vậy, Heenan và Bennis luôn khuyên doanh nghiệp nên hoạt động theo mô hình đồng lãnh đạo. Tuy nhiên, có một sự thật là: Giống như những tay vợt đánh đôi,
  6. chỉ thỉnh thoảng mới có bộ đôi lãnh đạo hiệu quả. Michael Dell và Kevin Rollins (COO được bổ nhiệm vào năm 1996) thuộc trường hợp này. Hiện Dell với tư cách chủ tịch HĐQT và Rollins với tư cách CEO đã cùng hợp tác giúp công ty phát triển. Họ làm việc “hợp cạ” đến nỗi cùng tạo ra “văn phòng đôi”, tức là phòng làm việc của họ chỉ được chia cắt bởi một tấm kính. Hoàng thái tử Trong nhiều trường hợp, vị trí COO được dùng để rèn rũa và thử sức người được chọn kế nhiệm CEO. Tầm ảnh hưởng của vị trí COO cho phép vị “hoàng thái tử” có điều kiện học hỏi tất cả mọi thứ thuộc doanh nghiệp: Công việc kinh doanh, môi trường làm việc và nhân sự. Ví dụ, tại hãng Continental Airlines, CEO Gordon Bethune (người cũng được đề cử CEO từ vị trí COO) đã bổ nhiệm COO Larry Kellner với mục đích rèn rũa để Kellner thành người kế nhiệm. Tương tự,tại Exxon, sau một thời gian Rex Tillerson được đề cử vào vị trí COO, người thấy ông tăng cường tiếp xúc với cộng đồng như một động thái chuẩn bị tiếp quản quyền lực từ vị CEO vốn rất thành công Lee Raymond. Và khi Norfold Southern (một hãng vận tải) bổ nhiệm Charles Mooran làm “nhân vật số 2”, thì người ta đã hiểu công ty này đã chọn được “hoàng thái tử”. Tất nhiên, được chọn ở vị trí “hoàng thái tử” cũng chưa có gì là chắc chắn sẽ “lên ngôi”. Một mặt, có thể xảy ra trường hợp vị chủ tịch HĐQT cuối cùng lại chọn được ứng viên “có giá” hơn. Mặt khác, hiệu quả làm việc của COO đôi khi
  7. cũng khiến họ bị “truất ngôi”. Trong vài năm trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến rất nhiều trường hợp COO có vẻ sẽ là người tiếp quản chiếc ghế của CEO, nhưng cuối cùng lại rời bỏ công ty. Ví dụ: John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T), và Robert Willumstad (Citigroup). MVP(most valuable professional- cá nhân xuất sắc nhất) Một số công ty bổ nhiệm COO chỉ để COO thấy mình có giá, vì vậy không chuyển việc sang công ty khác, đặc biệt là công ty đối thủ. Trường hợp này xảy ra tại Fox Entertainment thuộc tập đoàn New Corporation. Theo thông báo gần đây thì chủ tịch HĐQT của Fox và COO Peter Chernin đã ký một hợp đồng lao động trong đó có điểu khoản không cho phép Chernin được chuyển đến hãng đối thủ cạnh tranh Disney.
Đồng bộ tài khoản