Của người và của ta -phần2

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
42
lượt xem
4
download

Của người và của ta -phần2

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'của người và của ta -phần2', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Của người và của ta -phần2

  1. Của người và của ta Điều kiện tiên quyết để DN thành công là có chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Song, với nhiều DN, việc hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh đang là một thách thức lớn do còn hạn chế về phương pháp tư duy và tầm nhìn. Bay, Veo - bài học nội lực Theo ông Nguyễn Minh Triết, Giám đốc điều hành Asia Strategy Group, thách thức đầu tiên mà các DN VN đang gặp phải khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, đó là thiếu tầm nhìn chiến lược. Một số DN thường kinh doanh theo ý tưởng chủ quan của người lãnh đạo mà không biết đối thủ của mình là ai, “cuộc chơi” trên thương trường sẽ đi đến đâu, và nếu có chiến lược thì cũng dựa trên cảm tính của người chủ chứ không dựa trên vị thế của công ty và môi trường kinh doanh. Trong khi thực tế, môi trường kinh doanh và vị thế cạnh tranh quyết định rất nhiều đến chiến lược chứ không phải theo chủ quan của người chủ DN.
  2. Một thực tế khác là khi có ý tưởng kinh doanh, một số chủ DN thường mời chuyên gia để hỏi ý kiến. Những ý kiến cố vấn nghe qua rất hay, nhưng DN đôi khi quên rằng, đặc điểm kinh doanh của mỗi công ty khác nhau, trong khi người cố vấn luôn có xu hướng áp đặt hình mẫu thành công mang tính chủ quan và cảm tính. Vô hình trung, ý kiến cố vấn đôi khi tạo ra kiểu hoạch định chiến lược gán ghép, máy móc. Trường hợp thứ hai cũng hay xảy ra là DN mời nhiều chuyên gia cố vấn, mỗi người mỗi ý tạo nên quá nhiều ý kiến trái ngược khiến người chủ thêm rối. Trong không ít trường hợp, chuyên gia cố vấn thích khuyên người yếu chơi theo cách chơi của kẻ mạnh, dẫn đến các chiến lược hoạch định bị thất bại. Chẳng hạn như Công ty ICC từng nghe theo tư vấn của một giám đốc marketing có kinh nghiệm 7 năm tại Unilever, rằng làm bột giặt mạnh thì phải làm theo cách của Unilever và P&G. Từ đó ICC tập trung làm thương hiệu cho hai sản phẩm bột giặt Bay và nước xả Veo với tần suất quảng cáo dồn dập, định giá cao hơn hoặc bằng sản
  3. phẩm của hai đối thủ “đại gia”. Kết quả là ICC đã biến mất khỏi thị trường trong thời gian rất ngắn vì nội lực quá yếu. Cũng có DN nhận ra sai lầm này, nhưng lại loay hoay vì thiếu cách tiếp cận và phương pháp trong quá trình quản trị chiến lược. Theo ông Triết: “Trong cạnh tranh, cách thức, chiến lược đóng vai trò rất quan trọng. Muốn vậy, DN phải hoạch định chiến lược cho tối thiểu 3 - 5 năm. Nhưng hoạch định xong, không phải “cắm đầu" làm theo một cách cứng nhắc, vì đối thủ luôn thay đổi. Cứ mỗi 6 tháng, DN phải đánh giá chiến lược để thay đổi cho phù hợp và đánh giá lại “kịch bản” thị trường để có “cách chơi” tương tự. Thực tế, không ít DN tự hào là mình có chiến lược nhưng chiến lược của họ rất mơ hồ, thiếu tính thực tiễn, thiếu kịch bản thay thế, thậm chí mang tính đối phó nên không tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững”. Để hoạch định hiệu quả, ông Triết cho rằng, các DN cần dựa trên các thông tin nghiên cứu thị trường mang tính khách quan để có bức tranh chính xác về cuộc chơi cũng như vị thế của họ so với
  4. các đối thủ. Ngoài ra, cũng do thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình hoạch định, nhiều DN thường lúng túng trong việc đánh giá định kỳ và điều chỉnh chiến lược. Điều này cản trở DN phản ứng hiệu quả với biến động của môi trường kinh doanh. Cạnh tranh - không phải là chạy đuổi Theo một số chuyên gia của Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới (iMT), chiến lược cạnh tranh của DN là đặc thù riêng của DN đó và phải được hình thành trên cơ sở vị thế cạnh tranh của DN. Do đó, mỗi DN phải có tầm nhìn xa để tạo ra lợi thế cạnh tranh đặc thù, độc đáo mà đối thủ không thể hoặc rất khó bắt chước. Thực tế, đa số chiến lược cạnh tranh của các DN VN hiện nay đều bắt chước các công ty nước ngoài hoặc các công ty đã thành công, hoặc sử dụng ý tưởng, mô thức kinh doanh, hay một sản phẩm cụ thể của người khác mang về cải tiến nhỏ lại một chút và tự hào rằng nó hoạt động tốt. Lối tư duy này chỉ phù hợp với sản phẩm chu kỳ rất ngắn. Chính lối tư duy này làm cho các DN VN luôn theo sau và hụt hơi trong cuộc đua tranh lớn và trở
  5. thành kẻ thất bại ngay từ trong tư duy, vô hình trung đã xác lập vị trí cạnh tranh của mình là mãi mãi đi sau đối thủ. Ông Lưu Nhật Huy - Giám đốc điều hành Viện iMT cho biết: “Để tạo lợi thế cạnh tranh, DN cần tạo ra cuộc chơi mới cho tương lai. Thay vì cạnh tranh theo cách tính số học vài phần trăm so với đối thu,û thì phải cạnh tranh với điểm tuyệt đối. Thay vì phải tham gia cuộc chơi mà mình không có lợi thế thì hãy cạnh tranh bằng một khái niệm mới, cuộc chơi mới cho tương lai. Chẳng hạn máy nghe nhạc iPod được sản xuất từ một công ty không có kinh nghiệm về âm thanh, trong khi thị trường MP3 đã có nhiều tay chơi, nhưng chỉ sau một thời gian, iPod đã chiếm 70% thị phần, giá đắt hơn đến 7 lần so với máy MP3 thông thường. Điều gì làm nên thành công này? Đó là do iPod biết tạo ra một sân chơi mới, không nhắm vào ”chức năng chơi nhạc MP3”, mà tạo ra khái niệm “phong cách sống trẻ” dành cho những người không sành âm nhạc nhưng thích thể hiện mình”.
  6. Điểm quan trọng sau cùng, theo ý kiến các chuyên viên, muốn tạo ra một sân chơi mới thì phải dựa vào năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN và sự thấu hiểu khách hàng mục tiêu, từ đó xác lập rõ mục tiêu cốt lõi của mình. Chẳng hạn, một DN điện lực không nên đi làm resort, dầu khí, phân phối điện thoại. Kinh doanh là một cuộc đấu trí và cách tư duy đóng vai trò then chốt. Một khi người lãnh đạo có tư duy nhìn từ tương lai, có ý tưởng đột phá, sẽ có khả năng phân tích xu thế thị trường và nắm bắt xu thế đúng thời điểm. Đó là yếu tố quan trọng nhất để cạnh tranh thành công.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản