Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3)

Chia sẻ: Nguyễn Bá Trung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

0
98
lượt xem
45
download

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán lẻ.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3)

  1. Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 3) Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán lẻ. Trước hết, liệu sản phẩm của công ty bản có đang ở trên kệ bán hàng không? Thứ hai, khi bạn thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn, liệu nó có đem lại những lợi ích như đã giới thiệu không? Yêu cầu thứ nhất có thể được đáp ứng thông qua sự hợp tác giữa người cung ứng và nhà bán lẻ; yêu cầu thứ hai sẽ phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như cải tiến sản phẩm, marketing, bao bì, trình bày và đặt giá. Theo như Chris Poole, giám đốc hậu cần đối ngoại khu vực Tây Âu của P&G, thì hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ là tăng tính minh bạch dễ dự đoán. Ông gọi đó là “tạo ra giá trị chung”. Về mặt thực tiễn thì điều đó có nghĩa rằng với việc chia sẻ nhiều hơn thông tin bán hàng, một siêu thị đang lên kết hoạch cho một chương trình khuyến mãi đặc biệt có thể sẽ đưa ra được những hàng hóa cần thiết. Cùng lúc đó nhà sản xuất cũng có điều kiện tốt hơn để tăng sản lượng. Với nguồn thông tin hiệu quả hơn, cả nhà cung ứng lẫn người bán lẻ đều có thể giảm bớt số lượng hàng tồn kho. Ông Poole nhận định thêm: “Các chuỗi cung ứng đang trở nên gọn nhẹ hơn nhưng kỳ lạ là chúng cũng đồng thời trở nên mau lẹ hơn”.
  2. Theo lời của Poole thì có rất nhiều cách để đơn giảm hóa quy trình hoạt động. Một trong những cách để giảm chi phí giao hàng đó là biến sản phẩm thành “đóng gói sẵn sàng sếp lên kệ”, tức là hàng hóa sẽ không cần phải tháo dỡ ra khỏi hộp bao bì mà có thể đặt ngay từng mục lên kệ bán hàng. Tại Châu Âu, P&G sử dụng hệ thống hậu cần 3 lớp để lên kế hoạch vận chuyển các hàng hóa bán nhanh và chậm, những loại hàng nhỏ gọn và cồng kềnh theo những cách hiệu quả nhất. ý tưởng ở đây là tất cả các cửa hàng có thể có bất kỳ thứ gì mình cần và các xe tải luôn phải di chuyển với khoang chứa đầy hàng hóa. Khi một lượng hàng không đủ để vận chuyển bằng xe tải thì nó có thể được chuyển phát. Và nhờ có hệ thống theo dõi vệ tinh các xe tải, các siêu thị có thể được thông báo khi nào một xe sẽ đến nơi và do đó có thể chuẩn bị để dỡ hàng. Đứng đơn lẻ thì những yếu tố trên rất nhỏ những khi cộng gộp chúng lại với nhau thì sẽ có khác biệt khổng lồ. Tại Châu Âu, P&G sử dụng khoảng 2.000 xe tải mỗi ngày chỉ để giao hàng ra nước ngoài. Ngoại trừ các sản phẩm kích thước nhỏ như mỹ phẩm hay nước hoa, các xe tải đó chuyển chở hơn 1.800 loại sản phẩm khác nhau. Việc đảm bảo chuỗi cung ứng đó hoạt động giống như một chiêc đồng hồ - chạy hàng ngày hàng tuần - đòi hỏi phải có những nỗ lực cực kỳ lớn. Sản xuất máy bay Tuy nhiên các chuỗi cung ứng cũng phải đối mặt với những vấn đề có tầm cỡ lớn hơn như việc lắp ráp một chiếc phản lực chuyên chở hàng hóa cỡ lớn. Một chiếc Boeing 747 có thể bao gồm 6 triệu bộ phận, tất cả sẽ phải được đặt hàng, theo dõi, lắp ráp và thường xuyên kiểm tra trong suốt vòng đời sản phẩm. Điều này tạo ra một lượng thông tin không lồ cần xử lý ngay cả là chỉ cho một chiếc máy bay. Vậy mà trong năm nay Boeing dự định xuất xưởng 400 chiếc phản lực mới. Tại Everett phía Bắc Seattle thuộc bang Washington, Boeing sản xuất những chiếc 767, 777 và loại 747 khổng lồ tại nhà máy lớn nhất thế giới của mình. Các bộ phận của những chiếc máy bay đó đến từ khắp nơi trên thế giới bằng đường bộ, đường sắt và
  3. đường không. Hiện tại Boeing đang triển khai việc sản xuất một loại máy bay mới tại nơi này và cùng lúc cải tổ căn bản chuỗi cung ứng của mình. Boeing là một công ty truyền thống về công nghệ, tuy nhiên các thành viên nhóm phát triển loại Dreamliner 787 mới, theo lịch trình năm sau sẽ thực hiện chuyến bay đầu tiên, thì lại đang làm việc như đối với một sản phẩm hàng tiêu dùng mới. Nói như vậy chủ yếu là do mẫu thiết kế 787 này phụ thuộc rất lớn vào phía khách hàng của Boeing. Có rất nhiều mục tiêu khác nhau trong việc thiết kế máy bay này. Đối với hãng hàng không đang phải vật lộn với giá cả xăng dầu tăng cao, tuy vậy nhờ thiết kế của mình, các vật liệu nhẹ sẽ giúp loại máy bay này tích kiệm được 20% chi phí nguyên liệu so với các loại máy bay khác. Để làm hài lòng khách hàng, thân máy bay được thiết kế để đem đến cho khách hàng nhiều khoảng trống hơn, các cửa sổ có thể làm mờ theo cơ chế điện tử, và một hệ thống điều áp mới sẽ cho đem đến không khí khoẻ mạnh hơn trong cabin. Những người chủ của chiếc máy bay (ngày nay chủ yếu là một nhóm các nhà đầu tư sau đó sẽ cho thuê lại máy bay) thì lại muốn 787 có một tuổi đời sản phẩm dài và linh hoạt về chức năng. Máy bay phải dễ dàng thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu của các hãng hàng không khác nhau, do đó có thể thu được lợi nhuận cao nhất. Boeing bắt đầu việc phát triển loại máy bay 787 bằng việc tìm kiếm lời khuyên từ những nhà cung ứng, điều mà các nhà sản xuất khác như Toyota cũng làm. “Chúng tôi hỏi họ rằng sẽ phải làm như thế nào”, theo lời của Steven Schaffer, phó chủ tịch của Boeing đối tác toàn cầu - một chức danh cho thấy phương pháp làm việc hợp tác mới. Boeing đã bắt đầu việc chế tạo máy bay giống như những chiếc ô tô, với một dây chuyền lắp ráp chuyển động và một tỷ lệ lớn các bộ phận được hoàn chỉnh trong các dây chuyền lắp ráp phụ trước khi được lắp ráp hoàn chỉnh. Và kết quả là số lượng các bộ phận đơn lẻ được chuyển đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng đã giảm đi còn 1/5 so với cách đây một thập kỷ. Việc sản xuất 787 còn áp dụng phương pháp sản xuất như trên lên một tầm mới. Khoảng gần một nửa các cấu trúc chủ yếu của 787, bao gồm cả thân và cánh máy bay,
  4. sẽ được chế tạo bởi các vật liệu composite sợi carbon cực kỳ chắc chắn. Hầu hết trong số đó sẽ được gia công trước thay vì được ghép lại bằng đinh tán từ hàng nghìn tấm nhôm và các xương chính như trước đây. Hay chiếc 747 được cải biến đặc biệt với khoang chứa hình củ hành sẽ được dùng để chuyên chở các cấu trúc composite trực tiếp đến Everett. Các nhà cung ứng từ hơn 130 địa điểm trên toàn thế giới được liên kết với những nhóm phát triển của Boeing được tiến hàng thông qua các cuộc họp trực tiếp thường xuyên được gọi là “hội đồng đối tác”. Các vấn đề cấp bách sẽ được giải quyết thông qua hội nghị truyền hình. Đường liên kết truyền hình như vậy, thường là thông qua mạng internet bảo mật, đã trở thành một đặc điểm phổ biến tại văn phòng các nhà cung ứng và văn phòng các công ty họ cung ứng sản phẩm. Đây là mô hình hoạt động hiện đại ngày nay cho mô hình cũ khi mà các kỹ sư tụ họp xung quanh một bảng vẽ, cùng nhau ngẫm nghĩ để đưa ra các giải pháp. Schaffer nhận định rằng việc chia sẻ nhiều thông tin hơn giữa Boeing và các nhà cung ứng cho phép mọi người trong chuỗi cung ứng có một tầm nhìn dài hơn đối với cách thức phát triển thị trường máy bay. Điều này tạo điều kiện cho các nhà cung ứng chuẩn bị có hiệu quả hơn cho việc đáp ứng các nhu cầu trong tương lại đồng thoài cho phép Boeing luôn sẵn sàng đối mặt với các vấn đề có thể xảy ra. Mục đích của nó là nhằm xoá bỏ các ổ gà tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng trước khi nó xảy ra. Với mức giá ước tính là 130 triệu đôla cho mỗi chiếc 787, cả Boeing và các đối tác của mình dễ hiểu là đang hết sức hào hứng với việc chuẩn bị tốt công tác hậu cần. Nỗi đam mê vận tải hàng hóa Với ngày càng nhiều thứ được vận chuyển trên toàn cầu, tính hiệu quả đang được đề cao đặc biệt Có rất ít khách hàng nào lại có yêu cầu đòi hỏi cao như Toyota. Thách thức đặt ra đối với Công ty vận tải ấn Độ (TCI) đó là phải vận chuyển các phụ tùng mà hãng ôtô của
  5. Nhật cần để lắp ráp xe đến một nhà máy gần Bangalore. TCI vốn đang có 6.000 xe tải, một khởi đầu rất tốt, nhưng vấn còn rất nhiều khó khăn phải vượt qua. Trước tiên, Toyota muốn được giao hàng chính xác đúng thời điểm. Trong ngành công nghiệp ôtô, thông thường các nhà cung ứng phải giao hàng đến một khu vực đệm gần nhà máy, thường được vận hành bởi một đối tác hậu cần, để rổi từ đó các bộ phận được đưa thẳng đến dây chuyền sản xuất khi cần thiết. Tại Bangalore, Toyota muốn tất cả các dịch vụ giao hàng như vậy diễn ra cứ hai tiếng một lần - và với độ tin cậy trên 99%. Tuy nhiên bạn sẽ phải làm gì khi mà các con đường thường xuyên trong điều kiện kém phát triển và đôi khi bị cản trở bởi giao thông, và khi mà việc đi lại giữa các bang đôi khi mất hàng tiếng đồng hồ xếp hàng tại ranh giới các bang với hàng dặm dài các băng đỏ? Các xe tải có điểm may mắn khi có thể duy trì được tốc độ trung bình trong khoảng 30-40km (19-25 dặm) mỗi giờ. Với các nhà cung ứng ở khoảng cách xa hơn 2.000 km thì sẽ phải mất một tuần để giao sản phẩm đến nhà máy với điều kiện thường trực rằng các lái xe là đáng tin cậy và không có tai nạn nào xảy ra. “Toyota dạy chúng tôi phải làm như thế nào”, giám đốc điều hành Vineet Agarwal của TCI nói. TCI thành lập một liên doanh với Mitsui, một công ty thương mại của Nhật, để đóng vai trò là đối tác hậu cần của Toyota tại Ấn Độ. Chương trình đạo tạo được bắt đầu với việc đảm bảo rằng các lái xe sẽ quan tâm chăm sóc đến hàng hóa trên xe, điều hòa thói quen lái xe ẩu và đeo dây an toàn. Thi thoảng các xe tải sẽ bị theo dõi để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được đáp ứng. Điều này góp phần xây dựng nên một dịch vụ đang tin cậy đáp ứng được tiêu chuẩn do Toyota đề ra, theo như lời của ông Agarwal. Chương trình này cũng cắt giảm hàng tồn kho, tích kiệm được mỗi năm 100 triệu đôla chi phí tài chính. Với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài tiến hành đầu tư vào Ấn Độ, các công ty như TCI có thể hy vọng sẽ trở nên bận rộn. Không chỉ có ngành công nghiệp gia công của ấn Độ là ngành duy nhất đang thu hút đầu tư nước ngoài. Quốc gia này cũng đang
  6. được hưởng - dù ít được chú ý- sự bùng nổ của công nghiệp sản xuất., và các sản phẩm xuất khẩu đang tăng với tốc độ 25% mỗi năm. TCI nhận định rằng thị trường hậu cần bên thứ ba tại Ấn Độ sẽ có thể đạt giá trị 16 tỷ đôla trong năm nay, và mức này sẽ còn tăng trưởng với tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm là 6,5%. Và khi nền kinh tế Ấn Độ phát triển thì tất yếu lợi thế chi phí thấp sẽ giảm dần đi. Mặt khác, nhu cầu của các công ty nước ngoài cũng sẽ khiến cho các chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, không chỉ tại Ấn Độ mà còn tại các quốc gia đang phát triển khác như Trung Quốc. Và do đó vẫn còn rất nhiều cơ hội để tiếp tục gia tăng tính hiệu quả. Ông Agarwal cho biết tổng chi phí hậu cần tại Ấn Độ chiếm khoảng 13% GDP. Đối với Trung Quốc, Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng (CSCMP) đã đưa ra một con số là 21% GDP - một bước tiến lớn so với năm 1991 khi đó là 25%. Hoa Kỳ là thí dụ cho thấy làm thế nào để cắt giảm loại chi phí này ra khỏi nền kinh tế quốc dân: vào năm 1982 hậu cần chiếm 14.5% GDP của Hoa Kỳ nhưng hiện tải tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn 8%. Kể từ đó tới nay, theo ước tính của CSCMP, chi phí lưu kho tại Mỹ đã giảm khoảng 60%. Châu Âu thì đang phải bám theo Hoa Kỳ với chi phí hậu cần chiếm 11% hoặc hơn thế. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng có thể được cải thiện theo nhiều cách. Một trong những cuộc cách mạng đang kể nhất được biết đến là cách đây 50 năm khi Malcom McLean, một nhà tài phiệt vận tải xe tải, đã thực hiện việc gia cường các khoang của con tàu chở dầu Ideal-X sót lại từ thế chiến thứ hai để có thể chứa được 58 thùng kim loại lớn chứa bên trong các loại hàng hóa mà trước đó được vận chuyển rời. Theo như lời của Marc Levinson (cựu biên tập viên tài chính của The Economist) trong cuốn “Chiếc hộp” thì chính sự kiện này khai sinh ra vận tải container. Chiếc hộp thông minh
  7. Chiếc tàu Ideal-X rời bến tại Newark, New Jersey, đến Houston, tại đó chiếc tàu cập cảng sau 5 ngày và những chiếc hộp được dỡ ra trực tiếp xếp lên các xe tải và vận chuyển đến địa điểm cuối cùng. Trong năm 1956, dịch vụ nặng nhọc xếp dỡ hàng hóa tốn khoảng 5,83 đôla cho mỗi tấn hàng. Tuy nhiên McLean đã tính toán rằng việc xếp hàng trên chiếc tàu Ideal-X khiến dịch vụ này chỉ còn tốn có 16 cent cho một tấn. Quá trình container hóa đã cắt giảm nhanh chóng chi phí vận tải hàng hóa bằng đường biển từ nơi này đến nơi khác. Ngày nay hầu hết các loại hàng hóa và nguyên liệu đều sẽ phải nằm trong container một thời gian trên đường vận chuyển. Ngành vận tải hàng hóa bằng container đang bùng nổ, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu từ Châu á. Các cảng container lớn như Hồng Kông, Singapore hay Los Angeles đã phát triển nở rộ nhờ vào các thiết bị làm hàng rất nhanh. Và các tàu chở container đang ngày càng lớn hơn. Một số tàu chở container có thể chuyên chở lên tới 9.000 container và đang có kế hoạch đóng các tàu cỡ lớn với năng lực chuyên chở gấp đôi. Để chuyển chở hết số container trên con tầu loại này sẽ cần phải tới các xe tải xếp hàng dài 50 dặm. Vậy thì tại sao Kuehne-Nagel (K+N), công ty đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa bằng đường biển, lại rất quan tâm đến việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh trên bộ? Công ty Thụy Sĩ này phát triển hoạt động đại lý vận tải, tức là sẽ thu xếp chuyên chở hàng hóa của các công ty bằng tầu của các công ty khác. Trên thực tế công ty này đã trở thành một hãng vận tải hàng không lớn đồng thời cũng cung cấp các dịch vụ vận tải đường bộ và đường sắt. Năm ngoái công ty này đã trả 440 triệu Euro (532 triệu đôla) cho công ty ACR Logistics đóng tại Paris để tăng thêm vai trò của mình trong hoạt động hậu cần theo hợp đồng. Tổng giám đốc Klaus Herms của K+N cho biết đây là thời điểm để phát triển hoạt động kinh doanh trên bộ của công ty. Điều đó không có nghĩa là công ty này muốn sở hữu các hạm đội xe tải mà là sẽ mua lại các công ty Châu Âu vốn đang hoạt động tương tự như những gì công ty đang làm trên biển và trên không. Trong vòng từ 3 đến 5 năm tới
  8. ông Herms hy vọng có thể phủ kín Châu Âu bằng các dịch vụ của mình thông qua một mạng lưới xe tải làm việc cho mình. Ngành vận tải xe tải đang là ngành bị phân mảnh rất lớn và cạnh tranh rất khốc liệt, theo như lời của ông Herms. Tuy nhiên ngành này hiện nay đang được nhất thể hóa do quá trình toàn cầu hóa và nhu cầu ngày càng lớn đối với các dịch vụ toàn diện và chuyên môn hóa. Ngày càng nhiều các khách hàng muốn sử dụng nhiều phương thức vận tải khác nhau nhưng lại được quản lý chung bởi cùng một hệ thống IT. Và là một hãng đại lý vận tải, K+N nhận thấy tương lai trong việc cung ứng hàng loạt các dịch vụ chuỗi cung ứng. Các công ty khác cũng có cùng tham vọng như vậy, bao gồm cả những dịch vụ chuyển phát nhanh. Điều đó có vẻ không làm Herms phải lo lắng. Ông nói: “Các công ty đó sẽ không thể thoát được những chiếc container. Container chính là hoạt động kinh doanh then chốt”. Ông chỉ ra rằng rất nhiều hàng hóa thật sự không được vận tải trong các container để có thể dỡ ra, sắp xếp và giao hàng. Rất nhiều hàng hóa đang được chuyên chở như là hàng cồng kềnh trên các pallet, được dùng để vận tải theo nhiều cách khác nhau để đạt tính hiệu quả tối đa. Container hay không, ba công ty hoạt động vận tải lớn nhất đang mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ của mình. FedEx bắt đầu kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hàng không và sau đó tiếp tục phát triển sang lĩnh vực vận tải đường bộ. UPS, khởi nghiệp tại Seattle vào năm 1907 cung cấp dịch vụ giao thư và truyền tin, nay đã phát triển sang vận tải hàng không. Vào tháng 5 vừa qua, UPS đã công bố một kế hoạch trị giá 1 tỷ đôla mở rộng năng lực sắp xếp của Louisville Worldport lên 60%. Công ty này cũng đang đầu tư vào nhiều loại dịch vụ kho hàng. DHL, cái tên được tạo bởi chữ cái đầu tiên của ba sáng lập viên, bắt đầu kinh doanh dịch vụ chuyển văn bản bằng hàng không từ San Francisco vào năm 1969. Công ty này phát triển hoạt động này sang bờ tây và sau đó đã đặt chân đến Châu Âu, tại đây công ty bị mua lại bởi Công ty bưu chính Đức. Tháng 12 năm 2005, Công ty bưu chính Đức
  9. đã mua Exel, một công ty quản lý hậu cần có trụ sở tại Anh, với giá 3,8 tỷ bảng (6,7 tỷ đôla) và đang tiến hành hợp nhất Exel với DHL. FedEx cũng đang đưa ra nhiều loại hình dịch vụ, tuy nhiên có chọn lọc hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc lựa chọn thị trường để phát triển và không bị thuyết phục lắm về việc hợp nhất các dịch vụ. Công ty này đang trong quá trình tái cơ cấu cho phép các bộ phận kinh doanh tự do cạnh tranh theo cách của riêng mình, thậm chí đôi lúc các bộ phận này còn cạnh tranh với nhau. Trong năm 2000, FeđEx bắt đầu cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà đặc biệt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng từ thương mại điện tử và bán hàng trực tuyến. Công ty nhận định rằng dịch vụ giao hàng cho các gia đình là một hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác các dịch vụ dành cho các khu thương mại vốn chỉ cần người trong giờ làm việc. Nhiều người không ở nhà vào ban ngày và do đó dịch vụ giao nhận sẽ phải được thực hiện sau đó và những lựa chọn thay thế cần được đưa ra. Người tiêu dùng cũng có thể mong muốn các gói hàng được giao trong một đêm từ thứ Sáu đến thứ Bẩy. Đối với những kiện hàng không cấp thiết về vấn đề thời gian thì FedEx cũng đưa ra các dịch vụ trọn gói để giao hàng đến cho dịch vụ bưu chính Mỹ để đưa đến địa điểm cuối cùng. Điều này nghe có vẻ như là trao công việc cho một đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên FedEx lại coi đây là một lĩnh vực kinh doanh khác. Thậm chí hạm đội xe tải của công ty này lại đang cạnh tranh với những chiếc máy bay của công ty. Theo truyền thống thì các xe tải sẽ khởi hành với hàng hóa chất đầy để đảm bảo tính hiệu quả. Tuy nhiên bằng việc vận hành các xe tải theo lịch trình, tức là cho phép vận tải không hết năng lực, các công ty vận tải có thể đảm bảo việc giao hàng đúng lịch được đảm bảo. Trong thế giới sản xuất theo mô hình gọn nhẹ thì những dịch vụ như vậy có thể được chấp nhận ở mức giá cao hơn. Cũng giống như các dịch vụ chuyển phát nhanh khác, các chuyến hàng ở đây cũng có thể được theo dõi thông qua mạng internet. Ngành hậu cần mô tả dịch vụ này bằng thuật ngữ “xếp hàng xe tải không đầy”. FedEx cho biết dịch vụ LTL của họ hiện nay có mặt trên toàn nước Mỹ. Thậm chí công ty này còn đưa ra dịch vụ đảm bảo trả lại
  10. tiền nếu như các xe tải không đến đích cuối theo đúng hẹn. Đối với dịch vụ chuyển phát trong vùng, dịch vụ LTL cung cấp một sự thay thế rẻ hơn cho dịch vụ chuyển phát bằng đường hàng không. Thành công trong việc sử dụng xe tải để đưa ra dịch vụ giao hàng nhanh có đảm bảo, liệu công ty này có mở rộng phương pháp kinh doanh này đến các tàu biển? Giám đốc cao cấp Dan Sullivan của FedEx cho biết công ty hiện đang đàm phán với một số công ty quản lý các chuyến tàu tốc hành. Lấy ví dụ, các tàu có thể chuyển các bưu kiện có dán nhãn để có thể chuyển tải tại một số điểm phân phối. “Tất cả là về hậu cần chu kỳ ngắn và giảm thời gian vận chuyển với chi phí hợp lý và cấp độ phục vụ cao”, ông Sullivan nhận định thêm. Việc FedEx trong năm 2003 mua lại Kinkos, một công ty vận hành hàng chuỗi các điểm photocopy, đã đem lại cho công ty 1.300 địa điểm trên các con phố chính tại Mỹ. FedEx hiện tại đang sử dụng những địa điểm này để đưa ra các dịch vụ phụ trội. Bất chấp sự có mặt của email và internet, nhu cầu cho giao tiếp thông tin bằng giấy vẫn không hề có dấu hiệu suy giảm. Tuy nhiên, thay vì chuyển phát các văn bản bằng hàng không, FedEx hiện tại cung cấp dịch vụ in ấn từ xa cho khách hàng của mình. Do đó, thay vì gửi hàng chồng catalog đến một cuộc hội thảo bằng đường hàng không, khách hàng có thể dùng phương thức điện tử để chuyển chúng cho Kinkos tại nơi gần diễn ra buổi hội thảo và nhận các bản đã in theo mẫu từ đó đi. FedEx cũng đang sử dụng Kinkos như là một dịch vụ cấp cứu cho các công ty cung cấp các thiết bị y tế vào các bệnh viện, ví dụ như van tim. Những thứ này có thể cực kỳ đắt và đôi lúc có nhu cầu không hề được báo trước. Tổng giám đốc Tom Schmitt của Dịch vụ chuỗi cung ứng toàn cầu FedEx gọi đây là những chiếc xe trị giá triệu đôla. Một số công ty sản xuất các thiết bị như vậy sẽ lưu giữ các thiết bị đó trên xe của các nhân viên bán hàng. Và nếu bất kỳ bệnh viện nào đang có nhu cầu khẩn cấp đối với một thiết bị nào đó, đơn giản chỉ việc đến trung tâm Kinkos gần nhất.
  11. Phạm vi kinh doanh hậu cần mà những nhà cung ứng tốc hành đang tham gia vào là hết sức rộng lớn. Một dịch vụ hiện nay các chi nhánh nội địa của UPS đang cung cấp đó là các nhận sửa chữa những chiếc máy tính xách tay Toshiba có yêu cầu bảo hành. Hầu hết mọi người cho rằng dịch vụ này có nghĩa là những người có máy tính xách tay Toshiba cần bảo hành sẽ đem đến gửi cho UPS, công ty này sẽ gửi đến Toshiba để bảo hành rồi sau đó gửi lại cho khách hàng đến nhận cũng tại UPS. Tuy nhiên dịch vụ này trên thực tế là là khi chiếc máy xách tay được chuyển đến hệ thống của UPS tại Louisville, nó sẽ được chuyển đến rất nhiều các nhà kho gần sân bay và sau đó được đưa vào các xưởng sửa chữa không phải của Toshiba mà là do UPS sở hữu và vận hành. Các kỹ thuật viên của UPS được đào tạo bởi Toshiba và các nhà kho chứa phụ tùng chính hàng Toshiba. Thậm chí các nhân viên làm việc xử lý đơn hàng tại các trung tâm của Toshiba cũng là người của UPS. Công ty giao nhận này đã ký hợp đồng để được cung cấp dịch vụ sửa chữa trọn gói và các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Và khi đã thành công đối với một công ty thì UPS cũng có thể đầu tư thêm bằng cách cung cấp những dịch vụ tương tự cho các khách hàng. Một trong những khoản đầu tư lớn mà UPS đang thực hiện tại Louisville là phát triển một trung tâm hậu cần lớn cho các công ty y tế. Những chỉ kệ lớn trên đó chứa các họp thuốc bán hàng, các thiết bị y tế, dụng cụ kiểm tra, thiết bị phẫu thuật vấcc loại hàng hóa khác được đặt tại các toà nhà và một số được bảo quản lạnh. “Vì bệnh nhân chứ không phải là một kiện hàng” là những gì được ghi trên một tấm pano tại một trong những toà nhà mà ở đó các công nhân sắp xếp các đơn hàng đến từ các hiệu thuốc, bệnh viện và bác sỹ. Những hạng mục được yêu cầu sẽ được tìm ra và vận chuyển đến Louisvill trong một đêm.
Đồng bộ tài khoản