Đa dạng hoá trong kinh doanh như thế nào?

Chia sẻ: Than Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2

0
186
lượt xem
66
download

Đa dạng hoá trong kinh doanh như thế nào?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần lớn các công ty thường bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính thặng dư vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động nguyên thuỷ hoặc cốt lõi của họ. Vấn đề đặt ra là cần phải chọn phương án đầu tư nào hữu hiệu nhất. Dưới đây là 4 cách lựa chọn chính giúp bạn có những quyết định hiệu quả trong kinh doanh....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đa dạng hoá trong kinh doanh như thế nào?

  1. Đa dạng hoá trong kinh doanh như thế nào? Phần lớn các công ty thường bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá khi họ đã tạo được nguồn lực tài chính thặng dư vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong hoạt động nguyên thuỷ hoặc cốt lõi của họ. Vấn đề đặt ra là cần phải chọn phương án đầu tư nào hữu hiệu nhất. Dưới đây là 4 cách lựa chọn chính giúp bạn có những quyết định hiệu quả trong kinh doanh. 1. Chiến lược danh mục vốn đầu tư Các công ty nên áp dụng chiến lược này bằng cách tập trung quyền lực vào một văn phòng đầu não của công ty với 3 nhiệm vụ như sau: - Thực hiện các chức năng hoạch định chiến lược liên quan đến danh mục vốn đầu tư tổng thể. Ví dụ như: đề ra các quyết định về sang nhượng và giải thể. - Đặt ra các mục tiêu tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược. - Phân bổ nguồn vốn hoạt động cho các đơn vị kinh doanh chiến lược này. 2. Tái tạo cấu trúc Mục đích của chiến lược này là tìm kiếm các doanh nghiệp bên ngoài có quá trình hoạt động không hiệu quả hoặc chưa phát triển để mua lại, sau đó tái tạo lại cấu trúc về các mặt nhân sự, chú trọng nhất là bộ phận quản lý, nguồn vốn, công nghệ nhằm làm hồi sinh lại doanh nghiệp này. 3. Chuyển giao kỹ năng Một công ty áp dụng chiến lược đa dạng hoá bằng phương thức chuyển giao kỹ năng sẽ tận dụng khả năng sở trường nhất của mình khi mua lại một công ty khác đang yếu kém về kỹ năng đó. Như vậy, cần phải có một vài điểm chung nhất đáng kể giữa hai đơn vi giao và nhận. Ví dụ: Hãng xe hơi General Motors mua lại Hughes Aircraft là một công ty điện tử vì nghĩ rằng ngành chế tạo xe hơi cần đến điện tử. Kết quả là General Motors chẳng đem lại lợi ích gì cho mình vì không đánh giá đúng mức việc chuyển giao kỹ năng của mình có bao hàm những điểm chung nhất đáng kể giữa hai đơn vị giao và nhận hay không. Hay ví dụ khác như: Hãng Philip Morris chuyển giao kỹ năng tiếp thị và định vị nhãn hiệu (brand positioning) sau khi tiếp quản Miller Beer (một công ty chuyên sản xuất đồ uống) là một điển hình thành công đã đưa Miller từ vị trí thứ sáu lên tới vị trí thứ hai trong thị trường đồ uống. Nói tóm lại, điều kiện đầu tiên để chuyển giao kỹ năng là giữa hai đơn vị phải có điểm chung nhất đáng kể. 4. San sẻ chức năng
  2. Mục tiêu của san sẻ chức năng là tạo hiệu quả giảm chi phí do mở rộng các hoạt động. Cũng giống như chuyển giao kỹ năng, việc đa dạng hoá bằng cách san sẻ chức năng chỉ có thể áp dụng khi giữa hai đơn vị có những điểm chung nhất đáng kể về một chức năng nổi bật nào đó có khả năng tạo hiệu quả giảm chi phí do mở rộng phạm vi hoạt động của đơn vị kinh doanh chính. Các chức năng san sẻ cho nhau có thể là: tài nguyên, phương tiện sản xuất, mạng lưới phân phối, quảng cáo, R&D (nghiên cứu và phát triển thị trường)…. Bằng việc san sẻ này, mỗi đơn vị chỉ phải đầu tư những nguồn lực ít tốn kém hơn. Ví dụ như chi phí quảng cáo khuyến mãi và dịch vụ kèm theo sản phẩm của hãng General Electrics đều thấp vì chúng được trải rộng ra trên một phạm vi lớn của tuyến sản phẩm khi hãng này áp dụng chiến lược đa dạng hoá. Công nghệ sản xuất khăn giấy và tã lót giấy dùng một lần rồi bỏ của hãng Procter& Gamble là một trong những ví dụ điển hình nhất của biện pháp san sẻ tài nguyên có hiệu quả. Những hoạt động này san sẻ chi phí thu gom nguyên liệu và chi phí triển khai công nghệ dành cho sản phẩm mới. Ngoài ra, một lực lượng bán hàng kết hợp bán cả hai sản phẩm cho các siêu thị, đồng thời cả hai sản phẩm này đều được phân phối cùng với một mạng lưới hoặc kênh tiêu thụ duy nhất. Sự san sẻ này tạo cho cả hai đơn vị sản xuất khăn giấy và tã lót giấy một lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các đối thủ ít đa dạng hoá hơn so với hãng Procter& Gamble nhờ hiệu quả giảm chi phí do mở rộng các hoạt động của mình.
Đồng bộ tài khoản