Để không trở thành nhà lãnh đạo bị cô lập

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

0
101
lượt xem
26
download

Để không trở thành nhà lãnh đạo bị cô lập

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Là một nhà lãnh đạo, bạn không chỉ cần có khả năng điều hành và giải quyết công việc mà còn phải có nghệ thuật giao tiếp. Nếu nghệ thuật giao tiếp của bạn kém, rất có thể bạn sẽ bị cô lập nơi công sở. Vậy bạn cần làm những gì để sợi dây kết nối giữa bạn và mọi người được bền vững? Có thể Michael Roberto sẽ cho bạn một số lời khuyên hợp lý.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Để không trở thành nhà lãnh đạo bị cô lập

  1. không tr thành nhà lãnh o b cô l p Là m t nhà lãnh o, b n không ch c n có kh năng i u hành và gi i quy t công vi c mà còn ph i có ngh thu t giao ti p. N u ngh thu t giao ti p c a b n kém, r t có th b n s b cô l p nơi công s . V y b n c n làm nh ng gì s i dây k t n i gi a b n và m i ngư i ư c b n v ng? Có th Michael Roberto s cho b n m t s l i khuyên h p lý. Càng ngày càng có nhi u nhà lãnh o hàng u các công ty l n ang d n b cô l p nơi công s . Th i gian làm vi c c a h nơi công s ch xoay quanh nh ng ngư i ph tá - tr l i i n tho i, ki m tra thư i n t , ưa ón, làm nh ng công vi c l t v t... H s ng trong nh ng khu nhà p , i l i b ng nh ng chi c vé khoang h ng nh t và ngh ngơi nh ng khách s n 5 sao. Tuy v y, nh ng nhà lãnh o này l i thư ng xuyên c m th y ang s ng và làm vi c xung quanh "m t m bòng bong". H m t i m i liên l c v i nh ng nhân viên quan tr ng, khách hàng và c nhà ng t bi n mình thành cung c p c a mình. m t nhà lãnh o ơn c nh: img213.imageshack.us T t nhiên, nhi u lãnh o c p cao v n ti n hành các cu c h p v i các nhân viên dư i quy n và g p g khách hàng theo nh kỳ. H i tham quan các nhà máy, c a hàng c a công ty và t i g p nh ng nhà cung c p. Tuy v y, nh ng ho t ng này thư ng xuyên ư c s p x p chu áo và khá d d doán. M i ngư i ai cũng u bi t r ng h s n, và s bi t trư c này rõ ràng s làm thay i ng l c làm vi c m t cách áng k . Thông thư ng, các nhà lãnh o ch ư c ch ng ki n nh ng màn k ch p ư c các nhà qu n lý c p th p hơn d ng ra gây n tư ng v i h .
  2. H th c s không tìm hi u ư c nhu c u và m i quan tâm c a nh ng ngư i làm vi c trong các nhà máy hay tiêu dùng s n ph m c a h . S cô l p ó t o ra c m giác th a mãn và h m t i kh năng nhìn th y nh ng cơ h i hay thách th c m i. Làm th nào nhà lãnh o có th tránh ư c s cô l p ó? Trư c h t, h ph i có nh ng cu c trao i v i các nhân viên và ngư i tiêu dùng c a mình trên tinh th n th ng th n và không ư c chu n b trư c. Xerox[1], T ng Giám c i u hành (CEO) Anne Mulcahy và ng nghi p c a ông thư ng xuyên thay nhau m nh n v trí "nhân viên chăm sóc khách hàng trong ngày" i b n doanh c a công ty - v trí này ư c giao l n lư t cho t ng nhà lãnh o vào m t ngày trong tháng. Khi m nh n v trí này, h s ph i tr c ti p gi i quy t t t c nh ng l i than phi n, phàn nàn c a khách hàng v công ty trong ngày hôm ó. Và như Mulcahy nói: “V trí này giúp chúng tôi gi ư c liên l c v i th gi i th c, giúp chúng tôi bi t mình ang âu". Th hai, hãy quan sát thái c a khách hàng, thay vì ch d a vào nh ng s li u ư c t ng k t sau khi nhân viên nghiên c u marketing ti n hành i u tra ho c th c hi n nh ng cu c th o lu n các nhóm i di n. Ngư i ta g i phương pháp này là "marketing dân t c h c" b i vì ngư i i nghiên c u s vào vai m t nhà nhân lo i h c theo dõi m i ngư i s ng trong Hãy gi s i dây liên k t gi a b n v i m i ngư i nh: www.tattoosymbol.com môi trư ng t nhiên c a h . Procter & Gamble - A.G.Lafley - (CEO) T ng Giám c i u hành v n thư ng th c hi n hình th c quan sát khách hàng tr c ti p này. M t bài báo ư c ăng trên T p chí Forbes năm 2002 ã k l i r ng Lafley thư ng s m vai m t ngư i khách n danh t i thăm nhà các khách hàng c a mình. Nh ó, ông có th
  3. theo dõi tr c ti p i s ng c a các khách hàng và xem h s d ng s n ph m c a công ty ông như th nào. Th ba, hãy th t mình vào v trí c a nh ng nhân viên quan tr ng trong m t ngày. ó có th là công vi c ng qu y thu ti n t i siêu th ho c làm vi c t i m t dây chuy n l p ráp nhà máy. Vào gi a nh ng năm 90 - sau khi hoàn thành b ng th c s qu n tr kinh doanh - khi tôi b t u làm Staples, công vi c u tiên mà tôi ư c giao là c t hàng vào trong kho và thu ti n qu y. B n s h c ư c nhi u v ngành kinh doanh c a mình khi làm nh ng công vi c như v y. i v i nh ng nhà lãnh o h c n ph i thư ng xuyên th làm nh ng công vi c có tính ch t th c t ó. Cu i cùng, nh ng nhà lãnh o c n ph i ti p xúc v i gi i tr . Th i gian g p g v i gi i tr s giúp các lãnh o ti p xúc tr c ti p v i nh ng xu th xã h i và công ngh m i, cũng như các khía c nh khác nhau trong cu c s ng. H nên n nh ng khu trong trư ng i h c c a sinh viên, dành th i gian tìm hi u v nh ng trang m ng xã h i, cũng như nghe và theo dõi các phương ti n truy n thông (như âm nh c, sách báo, ti vi) mà gi i tr yêu thích. không b cô l p, b n c n có s ti p xúc, tương tác v i nh ng ngư i xung quanh nh: www.park-aid.co.uk
  4. Ngay trong công ty c a mình, các nhà lãnh o có th áp d ng ý tư ng c a Gary Hamel là thành l p m t " y ban lãnh o trù b " bao g m nh ng nhân viên có tu i i th p hơn 20 năm so v i nh ng nhà lãnh o th c t hi n nay. Tìm ki m thông tin ph n h i t nh ng nhân viên tr này có th giúp t o ra nh ng nét hoàn hoàn m i trong chi n lư c và sáng ki n c a công ty. Tóm l i, nh ng nhà lãnh o c n ph i làm vi c th t tích c c phá v "nh ng bong bóng" hình thành xung quanh h trên con ư ng thăng ti n tr thành lãnh o hàng u trong các công ty l n. i u này òi h i m t n l c k t h p nhi u y u t , nhưng k t qu t ư c thì l i r t tuy t v i. Như Mulcahy ã nói, h s bi t mình ang ng âu và có thêm vô vàn cơ h i h c h i. Nh ng ki n th c mà h rút ra ư c s giúp thúc y quá trình i m i cũng như c i ti n trong công ty c a h . - Bài vi t ăng chuyên m c Lãnh o bàn lu n c a Michael Roberto[2] trên trang Harvard Business Online - • HBV-TVN ngh ghi rõ “B n quy n @Harvard Business School Publishing”, ho c “B n quy n ti ng Vi t @Công ty ph n m m và truy n thông VASC” khi trích d n l i thông tin này trên các tài li u in n và photocopy, và ghi rõ “Trích t trang Harvard’S-TVN” khi xu t b n tr c tuy n [1] Xerox Corporation ư c thành l p năm 1906, tr s t t i Rochester, New York. Công ty này chuyên kinh doanh các s n ph m ph c v văn phòng: máy in, máy photo… Doanh thu năm 2007 là 17.2 t USD v i s nhân viên làm vi c các văn phòng trên toàn c u lên t i 57.400 ngư i. [2] Michael Roberto là Giáo sư chuyên nghiên c u tr ng tâm v quá trình phát tri n chi n lư c qu n lý. Ông là thành viên có năng l c c a chương trình General Management t i Harvard Business School. Ông gi ng d y v ti n trình phát tri n qu n lý chung, gi i quy t nh ng v n v qu n lý và chi n lư c kinh doanh. Ông là ng tác gi c a cu n sách Why Great Leaders Don"t Take Yes For An Answer: Managing for Conflict and Consensus (TD: T i sao nh ng nhà lãnh d o vĩ i không nói có v i câu h i: Qu n lý b ng s xung t và s nh t trí), NXB Wharton School Publishing phát hành tháng 6/2005.
Đồng bộ tài khoản