Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội”

Chia sẻ: Sâu Hư | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:90

1
217
lượt xem
93
download

Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội”

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài “chiến lược kinh doanh của trung tâm du lịch hà nội”', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội”

  1. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  2. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... MỤC LỤC LỜ I MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 2 CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH D OANH ............. 8 1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh .............................................................. 8 1.1.1. Khái niệm: ............................................................................................... 8 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh: .............................................. 10 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................ 10 1.1.4. Vai trò của chiến lược ............................................................................ 11 1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch ......................... 12 1.2.1. Phân tích, đánh giá, d ự báo về môi trường kinh doanh ........................... 12 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: ............................................................................ 12 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch ...................... 15 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp................................ ............... 17 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: ............................................ 17 1.2.2.2. Thực trạng nguồ n nhân lực của doanh nghiệp: ................................. 18 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ................................... 18 1.3. X ác định mục tiêu và x ây d ựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch ................................................................................................................ 18 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch ................................ ......................... 18 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch.................... 19 1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch........................................................... 19 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: ........................................................ 21 1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc x ác định các phương án chiến lược kinh doanh: . ......................................................................................................... 23 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DU LỊCH HÀ NỘI ................................................................ ..... 25 2.1. V ài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ ............................................................. 25 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển .......................................... 25 2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội .... 26 2.1.2. Tổ chức bộ máy ..................................................................................... 27 Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  3. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nộ i (Hà Nội- Toserco). ....................................................................................................... 27 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch ............................................. 28 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật ........................................................................... 29 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch H à N ội................................ 30 2.2. Môi trường kinh doanh của Trung tâm D u lịch H à Nội................................ 40 2.2.1. Môi trường vĩ mô: .................................................................................. 40 2.2.2.1. Môi trường kinh tế: .......................................................................... 40 2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật-công nghệ: ....................................................... 42 2.2.1.3. Môi trường văn hoá-xã hội: .............................................................. 44 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên: ........................................................................ 44 2.2.1.5. Yếu tố về chính trị-luật pháp ............................................................ 45 2.2.2. Môi trường vi mô: .................................................................................. 46 2.2.2.1. Đố i thủ cạnh tranh: ........................................................................... 46 2.2.2.2. Sức ép từ phía các nhà cung cấp: ...................................................... 48 2.2.2.3. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế: .............................................. 49 2.2.2.4. Thị trường khách du lịch: ................................................................. 49 2.2.2.5. Sự phát triển của dịch vụ môi giới: ................................................... 51 2.2.3. Nguồn lực của Trung tâm Du lịch Hà Nộ i.............................................. 51 2.2.3.1. Thực trạng nguồ n tài chính của Trung tâm: ...................................... 51 2.2.3.2. Thực trạng nguồ n nhân lực của Trung tâm: ...................................... 53 2.2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch Hà Nộ i: ............... 54 2.2.3.4. Uy tín, danh tiếng, thương hiệu: ....................................................... 54 2.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch H à Nội ............... 55 2.3.1. Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: ............................... 55 2.3.1.1. Chính sách về giá cả: ........................................................................ 55 2.3.1.2. Chính sách sản phẩm: ....................................................................... 58 2.3.1.3. Chính sách quảng bá: ....................................................................... 60 2.3.1.4. Chính sách phân phối: ...................................................................... 60 2.3.2. Chiến lược thị trường: ............................................................................ 61 2.3.3. Chiến lược cạnh tranh: ........................................................................... 63 2.3.4. Đánh giá, nhận xét việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. ................................................................ ......................... 66 Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  4. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... 2.3.4.1. Những kết quả đạt được trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh: ................................ ........................................................................... 66 2.3.4.2. Những tồ n tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh:............... 68 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DU LỊCH HÀ NỘI ................................................................................................ ..... 70 3.1. Khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh của trung tâm du lịch dịch vụ hà nội............................................................................................................. 70 3.2. Phương hướng, mục tiêu của Trung tâm Du lịch Hà Nộ i trong thời gian tới 71 3.2.1. Định hướng hoạt động kinh doanh du lịch của Cô ng ty .......................... 71 3.2.2. Định hướng hoạt động của Trung tâ m…………………… .... …………68 3.2.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Trung tâm ................................................................................................................... 73 3.2.3.1. Đố i với chiến lược Marketing hỗn hợp: ............................................ 73 3.2.3.2. Đố i với chiến lược cạnh tranh: ................................ ......................... 78 3.2.3.3. Chiến lược thị trường: ...................................................................... 79 3.3. Đ ánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ i và đe doạ ........................................ 80 3.3.1. Điểm m ạnh: ........................................................................................... 80 3.3.2. Điểm yếu: .............................................................................................. 81 3.3.3. Cơ hội: ................................................................ ................................... 81 3.3.4. Đe do ạ: .................................................................................................. 82 3.4. Một số K iến nghị ................................................................ ......................... 84 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước và Tổng cục Du lịch ........................................ 84 3.4.2. Kiến nghị với Sở D u lịch Hà Nộ i ........................................................... 86 3.4.3. Kiến nghị với Trung tâm Du lịch Hà Nội ................................ ............... 87 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 89 LỜI MỞ ĐẦU Cù ng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đ áng kể trong những năm qua nhất là từ sau chuyển đ ổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  5. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... sự q uản lý của Nhà nước định hướng x ã hội chủ nghĩa. N ền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đ ã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời số ng vật chất của người dân ngày càng đ ược cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc số ng của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu. Ở V iệt Nam, trước thời kỳ đổ i mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển. Nhưng từ sau đổ i m ới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đ ảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ư ơng của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lượ c phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã x ác đ ịnh “Phá t triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà p hát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn m ới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. N ăm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thà nh công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi b ật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quố c tế đến Việt Nam đ ạt trên 2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001. Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  6. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... kinh doanh phù hợp và đúng đ ắn. Đ ây là yếu tố quan trọng d ẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch H à Nội tôi đã quyết định chọ n đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của m ình. Mục đ ích của việc lựa chọ n đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽ được sử d ụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử d ụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thô ng tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp. Đề tài được bố cục thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  7. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. TIẾP CẬN V ỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1. Khá i niệm: Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của ho ạt độ ng kế hoạch hoá được tiến hành ở những khoảng thời gian dài. Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa và o thực thi nó bao gồm một chu kỳ m ới của việc thiết lập mụ c tiêu và quy đ ịnh chiến lược đ ược thực hiện nhằm hoàn thiện h ơn nữa” Kế hoạch ho á các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách quan trong cơ chế quản lý mới. V ì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá, xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm. *Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến hành các hoạt động kinh doanh. *Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh tế m à nước ta lựa chọn và đang xây dựng: Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗ n hợp được quản lý dựa trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự d o được xây dựng dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế ho ạch, luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiết khác. Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  8. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... *Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế. Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏ i nguồn nhân lực và nguồn vốn lớn để thực hiện chiến lược. Cò n kế ho ạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồ n vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lược kinh doanh. Phạm trù chiến lược nói chung đ ược sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ thuật quân sự, sự thà nh công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị tướng trên thế giới. Từ điển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuậ t chỉ huy các ph ương tiện để chiến thắng ”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là ngh ệ thu ật xây d ựng các lợi thế cạnh tranh vững chắ c để phòng thủ”. Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế kỷ XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ được nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật ngữ chiến lược ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ b iến ở tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế, x ã hội. Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đ ầu thế kỷ XXI, hầu hết các cô ng ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các cô ng ty kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược. Cò n đố i với các nước chậm phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết và ứng dụng trong điều kiện môi trường kinh doanh và mô i trường pháp lý chưa được hoàn thiện. Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có m ột khái niệm nào được công nhận là d uy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ b iến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sá ch và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  9. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt đ ộng kinh doanh)”. 1.1.2. Các đặ c trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế ho ạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong d ài hạn. Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi cô ng ty đó phải x ác định đ ược cho m ình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian d ài. Đ ây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, m ỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đ ặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh. +Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa m ục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế ho ạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn. +Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết đ ịnh lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo cô ng ty, thậm chí về mộ t người đứng đầu công ty. +Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của cô ng ty. +Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được x ây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty. 1.1.3. Phân lo ại chiến lược kinh doanh Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đố i với mỗi cô ng ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn mộ t chiến lược kinh doanh thích hợp và tố i ưu nhất nó p hải tuỳ thuộ c vào nguồn lực bên trong, bên ngo ài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  10. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... hướng của cô ng ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược cấp cô ng ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: *Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược phù hợp. *Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đố i với các đ ơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó b ao gồm: Chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách đúng đ ắn và p hù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh nghiệp ho ạt độ ng trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cả ở tầm vĩ mô và vi mô: *Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một nước có nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp. *Tầm vi mô: Chiến lược có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh đ ược các rủi ro, tạo ra được khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  11. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... 1. 2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô : Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đ ây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp không thể kiểm so át được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đ ến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng. * Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và q uyết định nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đ oái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nước. + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc đ ộ cao và tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp d ân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, mô i trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồ ng nộ i tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đo ái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của ho ạt độ ng kinh doanh. Ví d ụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực Châu á năm 1997 đ ã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hố i đoái thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng nó sẽ làm cho đồ ng bản tệ mất giá nhưng b ù lại nó thúc đẩy phát triển Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  12. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... loại hình du lịch quố c tế chủ độ ng( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển loại hình du lịch quố c tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong cuộ c khủng hoảng kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quố c gia có nhiều điều kiện về p hát triển du lịch nên đã thu hút được mộ t khối lượng lớn khách du lịch đến tham quan và thu được mộ t lượng ngoại tệ lớn cho đ ất nước. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế thì đồ ng bản tệ bị mất giá và đ ồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch rất rẻ d ẫn đ ến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏ i mỗi doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến đ ộng thực tế của tỷ giá. + Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quố c dân không phát triển đ ược. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đ ến nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để x ác định tốc độ phát triển của nền kinh tế. + Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân tố này để từ đó có những chiến lược đ ầu tư mở rộng cô ng ty. + Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh tế đối ngoại. Các chính sách kinh tế nó b ao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định. *Nhân tố về chính trị và lu ật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của mô i trường. Các công ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn nhân cô ng, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội ho ặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng đ ể quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề p háp luật-chính trị, họ cũng dành nhiều thờ i gian hơn cho việc gặ p gỡ các viên chức Chính phủ, tham dự vào các cuộc họp do Chính phủ b ảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi cô ng ty họ Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  13. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... thực hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đ ủ hai yếu tố: H ệ thố ng luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là N hà nước pháp quyền. N ếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn đ ịnh cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm tú c thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ được coi là yếu tố quan trọ ng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đ ó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước đ ược những thay đổi do cô ng nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng quyết định đ ến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động m ột cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đã giú p đẩy nhanh quá trình trang bị và trang b ị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. V à đố i với những công nghệ m ới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho ho ạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và b ảo vệ môi trường sinh thái. *Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác đ ộng đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đ ức xã hộ i, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  14. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... xã hội thường xuyên biến đổi ho ặc tiến triển chậm nên đ ôi khi thường khó nhận biết. Cù ng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố x ã hộ i ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác độ ng thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn ho á của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên đ ộng cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngo ài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau: - Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến mô i trường kinh doanh. - Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ mộ t vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam có một nền văn ho á phong phú đa dạng đậm đà b ản sắc dân tộc với nhiều di tích văn ho á lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Ho à Bình, Văn Miếu Quốc Tử G iám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở V iệt Nam. *Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, mộ t ngành, một địa phương hay một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố : Các đ iều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh. 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nộ i bộ ngành du lịch *Du khách: G iữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. K hách hàng Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  15. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành to àn diện từ yêu cầu, đòi Đối thủ Cô ng ty cạnh tranh hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác độ ng đến sự b iến đổi cầu du lịch. Đ ặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách. * Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nộ i bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thô ng qua việc nghiên cứu sự biến động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập và đ iều chỉnh các mục tiêu kinh doanh. V à hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đ ến mức độ cạnh tranh trong nộ i bộ ngành. *Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phụ c vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đ ó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọ n tối ưu các yếu tố đầu vào. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đ ầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. *Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: H ai loại sản phẩm: Sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau. Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đ ời nhanh chóng là một tất yếu khách quan Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  16. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn. *Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực chất là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dù ng, giữa sản xuất với thị trường. Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trường môi giới được thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào đ ời số ng xã hội. V ấn đ ề là p hải tạo ra mô i trường pháp lý cho hoạt động mô i giới phát triển. 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp Đây chính là việc phân tích những đ iểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực ho ạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hộ i và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây d ựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận d ụng những đ iểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt đ ộng của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay đ iểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt độ ng kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra đ ược quyết định về việc sử d ụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định đ iểm mạnh và đ iểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp : Đ ể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏ i mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục v ụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là nguồ n vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗ n khác từ bên ngo ài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vố n huy động từ các Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  17. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... chủ đầu tư, các đố i tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy đ ộng từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp. 1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp : Nguồ n nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí th ích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đ ẹp. V ì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi ho ạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng thực trạng nguồ n nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao đ ộng hiện tại, trình độ b ình quân của các đố i tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, đ ộ tuổi, trình độ …D ự đoán về nguồn nhân lực mà d oanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồ n tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: X ác định thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các b ất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh. 1.3. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP DU LỊCH 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định kho ảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  18. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là m ột mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộ c vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những m ục tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Xác định m ục tiêu còn để chỉ đạo các giai đ oạn tiếp theo của quá trình chiến lược, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược. 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều nhằm tho ả mãn mục tiêu lợi nhuận. Đ ể đạt được kết quả kinh doanh như ý muốn thì đò i hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với đ iều kiện của doanh nghiệp và m ôi trường kinh doanh. Trước khi xây dựng một chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo. 1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch * Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây d ựng mộ t chương trình du lịch, ta phải tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản phẩm du lịch như thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn, quy mô và những đ ặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc tho ả mãn nhu cầ u và phán đoán khuynh hướng phát triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài. *Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật H à Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạ nh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuấ t hàng hoá tư nhâ n nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộ c đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, ngu ồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  19. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... ngà nh sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặ c trong h ệ thống kinh tế thế giới.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đ ưa ra một đ ịnh nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm m ục đ ích tăng thu nhập và tối đa lợi nhuận. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của cô ng ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó xác định cho các cô ng ty lữ hành đâu là các cô ng ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cù ng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh mộ t loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đố i thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồ n lực quy mô vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cù ng thị trường mục tiêu, khô ng cù ng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại gó p phần làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận đố i với công ty lữ hành. *Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các d ạng khách hàng khác nhau có cùng một quan đ iểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra thị trường để đầu tư nhân lực, tiền vố n và có kế hoạch Marketing. Đ ối với một nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đ ây của đối thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp. Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD
  20. Khoá luận tốt nghiệp Chiến lược kinh doanh... *Nghiên cứu về sả n phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào đó để rồi lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ mộ t đơn vị kinh doanh thì p hải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa sản phẩm mới ra thị trường để thử nghiệm. *Nghiên cứu về quảng cáo: Q uảng cáo có tác dụng chính là định vị đ ược sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh thói quen và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư m ột kho ảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố… giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: Để tiến hành x ây d ựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các b ước từ việc phân tích và dự b áo về mô i trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ p hải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh B1 B2 B3 B4 B7 B6 B8 B5 Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược Vũ Thanh Bình-DL41 Khoa DL & KS -KTQD

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản