Đề tài “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam”

Chia sẻ: vnzoomvn

Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của Nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đến sự phát triển con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước bởi vì quá trình phát triển nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia....

Bạn đang xem 20 trang mẫu tài liệu này, vui lòng download file gốc để xem toàn bộ.

Nội dung Text: Đề tài “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam”

1




Luận văn
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại
Công ty CP Đầu tư và Thương mại Tổng
hợp Việt Nam
2




Mục lục

Trang

Lời mở đầu ………………5

Chương 1: Nh ững lý luận chung về Đào tạo và phát triển N guồn …………….6
nhân lực (NNL)

1.1. Các khái niệm liên quan đến vấn đề Đào tạo và phát triển ……………...6
NNL

1.2. Nội dung về vấn đề Đào tạo và phát triển NNL ……………….6

1.2.1. Xác định nhu cầu Đào tạo …………...7

1.2.2. Xác định mục tiêu Đào tạo ……………7

1.2.3. Xác định đối tượng Đào tạo ……………7

1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp Đào tạo …………….7

1.2.5. Dự tính Chi phí đào tạo …………….7

1.2.6. Lựa chọn và Đào tạo người dạy …………….8

1.2.7. Đánh giá chương trình đào tạo ………….....8

1.3. Sự cầ n thiết của việc Đào tạ o và phát triển NNl đối với sự …………….8
phát triển của Công ty

Chương 2: Thực trạng của công tác Đào tạo và phát triển NNL tại ……………10
Công ty

2.1. Sự hình thành, phát triển và đặc điểm của Công ty ảnh ……………10
3




hưởng đến Vấn đề đào tạo và phát triển NNl

2.1.1. Đặc điểm về lao động …………..10

2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm ……………13

2.1.3. Đặc điểm về quy trình công nghệ …………….13

2 .1.4. Đặc điểm máy móc, thiết b ị ……………15

2.2. Thực trạng của Công tác Đào tạo và phát triển NNL ……………..15

2.2.1. Thực trạng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn NNL

2.2.1.1. Lập kế hoạch đào tạo ......................18

2.2.1.2. Thực hiện công tác Đào tạo và nâng cao chất lượng NNL ở …………….25
Công ty

2.2.2. Đánh giá về công tác Đào tạo và phát triển NNL ở Công ty ……………26

2.2.2.1. Đánh giá chung ……………..26

2.2.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển …………..29
NNL

2.3. Các nhân tố tác động tới việc Đao tạo và phát triển NNL của ……………30
Công ty

2.3.1. Mục tiêu, chiến lược của Công ty …………….30

2.3.2. Sản phẩm và xu thế sản phẩm ……………31

2.3.3. Nhân tố nguồn lực ……………..32

2.3.4. Cơ sở vật chất và công nghệ thiết bị ……………33
4




2.3.5. Nguồn lực tài chính ………….33

2.3.6. Bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển NNl …………….34

2.4. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác Đào tạo và phát …………….35
triển NNL của Công ty

2 .4.1. Tồn tại và nguyên nhân bên trong ...…………35

2.4.1.1. Phân tích công việc …………...35

2.4.1.2. Đánh giá thực hiện công việc ……………35

2.4.1.3. Tổ chức và sử dụng lao động sau đào tạo …………….36

2.4.1.4. Mục tiêu, chiến lược Công ty …………….36

2.4.1.5. Cơ sở vật chất ……………..37

2.4.2. Những nhân tố bên ngoài ……………37

Chương 3: Một số giải pháp nhằ m nâng cao hiệu quả Đào tạo và ……………38
phát triển NNL

3.1. Một số giả i pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạ o và phát ……………..38
triển NNL

3.1.1. Khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động nâng cao …………….38
trình đ ộ lành nghề của mình qua đào tạo và đào tạo lại

3 .1.2. Tổ chức tố t công tác Bảo hộ lao động ……………40

3.1.2.1. An toàn - vệ sinh lao động ……………40

3.1.2.2. Vệ sinh phòng b ệnh ……………..41
5




3.1.2.3. Đảm bảo thực hiện có hiệu quả các chính sách phúc lợi ……………41
xã hội

3.2. Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển …………….42
NNL

3.2.1. Đối với Nhà nước ……………..42

3 .2.2. Đối với Công ty ……………..43

3 .2.3. Đối với người lao động …………….47

Kết luận …………….48

Tài liệu tham khảo .....................49
6




LỜI MỞ ĐẦU

Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển củ a
Nguồn nhân lực là lợi th ế phát triển của mỗi doanh n ghiệp. Trong lĩnh vực nào thì con
người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Quan tâm đ ến sự phát triển con người sẽ góp phần
đảm bảo cho sự phát triển đất n ước bởi vì quá trình phát triển nguồn nhân lực là thước
đo đ ánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗ i qu ốc gia.

Trong xu thế hội nh ập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội phát
triển. Sự phát triển củ a Doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển củ a cả quốc gia. Tuy
nhiên đ ây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp ph ải cạnh tranh, điều đó cũng có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế củ a
mình. Chất lư ợng Nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là mộ t tài nguyên
vô giá. Vì vậy, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng
không chỉ củ a m ột doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ củ a cả mộ t đất nước.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lự c đòi hỏi sự tốn kém về th ời gian và chi phí.
Nh ưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị th ế cạnh tranh cho doanh nghiệp đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
Doanh nghiệp nói chung và Công ty CP Đầu tư & Th ương mại Tổng hợp Việt Nam
nói riêng, em đã chọn đ ề tài: “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lự c tại Công ty
CP Đầu tư và Thương mạ i Tổng hợp Việt Nam”

Đề tài củ a em gồm 3 ch ương:

Ch ương 1: Nh ững lý lu ận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực(NNL).
Ch ương 2: Thực trạng củ a việc đ ào tạo và phát triển NNL tại Công ty.

Ch ương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển NNL.
7




CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực

- Đ ào tạo: Là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ giáo d ục để hiểu là hoạt
độ ng học tập để chuẩn bị cho con người bước vào mộ t nghề hoặc
chuyển sang một nghề thích hợp hơn trong tương lai.

- Phát triển: Là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho cá
nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai
của tổ chức.

- N guồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong
những nguồ n lực quan trọ ng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.
- Đào tạo Nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao độ ng, để họ có thể đ ảm nhận
được mộ t công việc nhất đ ịnh.

- Phát triển nguồ n nhân lực: Là những hoạt đ ộng học tập vượt ra khả
năng vì công việc trước mắt của người lao động, mở ra cho họ một
công việc mới trên cơ sở những định hướng tương lai của Tổ chức,
nâng cao sự thích ứng của Tổ chức với sự thay đổi của môi trường.

1.2. Nội dung về vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triền Nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều các nộ i dung: từ
xác định nhu cầu đào tạo đến đánh giá chương trình đ ào tạo. Cụ thể như
sau:
8




1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào sự thay đổ i của thị trường, thay đổi

quy trình công nghệ….Cần phải phân tích cụ thể dưới 03 giác độ :

- Phân tích tổ chức: Để xác định được bộ p hận nào cần phải đào tạo

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích các bộ phận đó cần những kỹ năng nào,
số lượng người là bao nhiêu…dựa vào Bản mô tả công việc và b ản
yêu cầu của công việc đố i với người thực hiện.

- Phân tích điểm m ạnh, điểm yếu của Nguồn nhân lực hiện tại trong mối
quan hệ tương quan với yêu cầu của công việc.

1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo

- Phải xác đ ịnh đ ược các kết quả dự tính đạt được khi tiến hành một

chương trình đào tạo – phát triển.

- Mục tiêu đào tạo phải xây dựng trên cơ sở của nhu cầu, phải lượng hoá

đ ược, phải cụ thể và rõ ràng.

1.2.3. Xác định đối tượng đào tạo

Dựa vào yêu cầu của công việc, yêu cầu của các bộ p hận.

1.2.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dựa vào m ục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của Doanh nghiệp để dự

tính chi phí cho chương trình đ ào tạo.

1.2.5. D ự tính chi phí đào tạo
9




Chi phí đào tạo gồm:

- Chi phí cơ hội: Xác định khi nào là thời điểm đ ầu tư cho đào tạo là hợp
lý nhất.

- Chi phí thực chi cho chương trình: Bao g ồm Chi phí cho một người đi
học, chi phí cho người dạy, chi phí cho phương tiện d ạy và học, chi phí
cho người quản lý chương trình đào tạo.

1.2.6. Lựa chọn và đào tạo người dạ y

Người đào tạo là những người trong Doanh nghiệp hoặc mời từ Doanh

nghiệp khác, từ cơ sở đào tạo…

1.2.7. Đánh giá chương trình đào tạo

Thông qua đánh giá chương trình đ ào tạo để xác đ ịnh đ ược kết quả thu được

sau đào tạo.

1.3. Sự cần thiết của việc Đào tạo và phát triển N guồn nhân lực đối với sự
phát triển của Công ty.

Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay thì
yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh
và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước thì m ột trong
những vấn đ ề đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đó là
vấn đ ề chất lượng Nguồn nhân lực. Để có thể tồn tại và phát triển sản xuất thì
cần có một độ i ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao để có thể
giúp Doanh nghiệp phát triển.

Cũng như các Doanh nghiệp khác thì Công ty cũng luôn quan tâm đến vấn đề
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực vì hiện nay lực lượng lao độ ng ở Công ty
10




có trình độ cao không nhiều. Do đó, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là
vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết.

- Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của Công ty. Việc thực hiện phát
triển lực lượng này là vấn đ ề sống còn của Doanh nghiệp để đ ảm b ảo cho
nó tồn tại và phát triển được.

- Phát triển Nguồn nhân lực thông qua việc thực hiện tốt công tác Bảo hộ
lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong Doanh nghiệp
có đ ủ sức khoẻ và phát huy hết khả năng làm việc của mình vì lợi ích
chung của Công ty.

- Số và chất lượng Nguồn nhân lực tăng hợp lý tạo ra sức mạnh vững chắc
để các Doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên mọi lĩnh vực.

- Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một số tổ chức có thể tồn
tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

- Làm tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển, Công ty ngày
càng làm ăn có lãi và ngày càng giảm b ớt tai nạn lao động vì trong quá
trình đào tạo người lao động nắm và hiểu biết về nghề nghiệp hơn, có thái
độ lao động tốt hơn.

- Nâng cao tính ổn định và năng độ ng của tổ chức.

- Phát triển N guồ n nhân lực làm cho người lao động tự tin, tạo cho họ cảm
giác yên tâm làm việc, gắn bó với Công ty, đem hết khả năng của mình
phục vụ cho Công ty. Coi sự phát triển đi lên của Công ty là sự phát triển
của bản thân mình.

 Ý nghĩa của công tác Đào tạo và phát triển Nguồ n nhân lực
11




Công tác Đào tạo và phát triển có ý nghĩa rất to lớn đối với các Doanh nghiệp
nói chung và Công ty nói riêngVì:

- Q ua qua quá trình đ ào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý
thuyết mà còn tiếp thu đ ược những kỹ năng nghề.

- Q ua quá trình đào tạo và phát triển người lao động được học và hiểu biết
hơn về nội quy làm việc, an toàn vệ sinh lao động vì thế ý thức kỷ luật cũng
sẽ tăng lên.

- N gười lao động tiếp thu và làm quen với các công nghệ mới trong sản xuất
kinh doanh và quản lý. Điều đó tạo điều kiện cho Doanh nghiệp có thể áp
dụng các tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của Công ty.

- Công ty có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự
cạnh tranh với các Doanh nghiệp khác để có thể tồ n tại và phát triển.

Tóm lại, có thể thấy được vai trò, ý nghĩa của vấn đ ề đào tạo và phát triển
Nguồ n nhân lực, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh
tranh của các Doanh nghệp cùng ngành. Đây là yếu tố quyết định đi đến sự
thành công của Công ty trên con đường Công nghiệp hóa - hiện đại hoá đất
nước.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.1. Sự hình thành, phát triển và đặ c điểm của Công ty ảnh hưởng đến vấn
đề Đào tạo & phát triển Nguồn nhân lực

2.1.1. Đặc điểm về lao động
12




H iện nay, Công ty có 605 lao độ ng trong đó có 46 người là lao độ ng gián
-
tiếp, 559 người là lao động trực tiếp. Nh ưng trình đ ộ chuyên môn của cán
bộ, trình đ ộ lành nghề của công nhân trong Công ty nhìn chung là còn
thấp. Do đó, để Công ty ngày càng phát triển, quy mô nhà máy m ở rộ ng
thì đòi hỏi Cán bộ phải nâng cao nghiệp vụ của mình, Công nhân đòi hỏi
trình độ kỹ thuật ngày càng cao có như vậy mới đảm bảo cho sự phát triển
của Doanh nghiệp. Chính vì vậy đào tạo và phát triển Nguồ n nhân lực có
vai trò hết sức quan trọ ng trong sự phát triển vững mạnh của Công ty.

B iểu 2.1: Sơ đồ cơ cấu lao động - 2007

Năm 2007
TT C hỉ tiêu
Tổng số(Người) Tỷ lệ (%)

1. Tổng số lao động. Trong đó: 605

- Lao đ ộng nữ 193 31,9%

- Lao đ ộng nam 412 68,1%

2. Phân công lao động theo trình độ đào tạo 112

- Số lao động qua đào tạo 493

- Số lao động chưa qua đào tạo 18,51%

Trong đó: 25 81,49%

 Cao đẳng, ĐH 51

32 22,3%
 Trung cấp:

4 45,5%
 Công nhân kỹ thuật
13




28,6%
 Ngành nghề khác

3,6%



3. Phân loạ i theo cơ cấu lao động

 Quản lý sản xuất 46 7,6%

559 92,4%
 Khố i sản xuất

(Nguồn: Phòng TC – HC)

Từ bảng số liệu trên cho thấy, Do đặc thù công việc nên lao đ ộng nam chiếm tỷ
lệc cao hơn lao động nữ (Chiếm 68,1%).

Bên cạnh những lao độ ng có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao thì số lao độ ng
chưa qua đào tạo ở Công ty vẫn chiếm tỷ lệ cao (81,49%). Trong đó, lao độ ng
có trình đ ộ CĐ, Đại học chỉ có 25 người chiếm 22,3% (Không có lao động có
trình độ trên Đại học); Trung cấp có 51 người chiếm 45,5%. Điều đó có thể
thấy trình độ lao độ ng của Công ty còn tương đối thấp. Từ đó, có thể thấy việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đang là vấn đề cần được quan
tâm, chú trọ ng.

B iểu 2 .2: Bảng công nhân lao động sản xuất (Năm 2007)

Tên bộ phận Số công nhân(Người)

Phân xưởng chế biến tạo hình 252

Phân x ưởng xếp đốt và phân loại sản phẩm 192

Phòng kinh doanh (Tách nem, bốc xếp) 84
14




Phòng TC – H C ( Phục vụ, máy ủi) 31

……. ……..



Từ b ảng số liệu trên có thể thấy tuỳ theo yêu cầu công việc của từng bộ phận,
từng công việc mà có số lượng lao động khác nhau, trong các bộ phận thì Phân
xưởng chế biến tạo hình là có số lượng lao động lớn hơn cả (252 người).

2.1.2. Đặc điểm về sản phẩm

- Sản phẩm của Công ty là gạch ngói được chế tạo từ đ ất sét nung có gần 20
loại sản phẩm bán trên thị trường. Để có thị trường tiêu thụ rộng lớn như
hiện nay là do Công ty đã tạo được niềm tin và uy tín của khách hàng. Các
loại sản phẩm gạch như gạch rỗng 2 lỗ , gạch 6 lỗ, gạch nem 200 x 200, gạch
nem 300 x 300…đ ã được cả thị trường tỉnh Hà tây và các vùn lân cận sử
dụng. Để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường Công ty đã có
chương trình tiêu thụ và bán hàng được triển khai như sau:

+ Sử d ụng các điểm đại lý bán hàng sẵn có, tích cực giới thiệu sản phẩm.

+ Tiếp tục duy trì và phát triển các đ ại lý của Công ty, các thị trường chính là
Tỉnh Hà tây, tỉnh Hưng Yên, tỉnh Ninh Bình…

+ Thực hiện các dịch vụ bán hàng linh hoạt, nâng cao chất lượng tiếp thị và
tìm hiểu thăm dò thị hiếu của người tiêu dùng để thay đ ổi chủng lo ại, mẫu
mã và kích thước sản phẩm sao cho phù hợp.

2.1.3. Đặc điểm về quy trình công nghệ

B iểu 2.3: Quy trình công nghệ sản xuấ t
15




Kho nguyên vật liệu



Máy ủ i
Kho than



Máy nghiền than Cấp liệu dùng thái đất



Băng tải 1
Than nghiền


Máy cán thô
Máy pha than


Băng tải 2



Máy cán mịn



Máy nhào 2 trục có
Nước bổ sung
lưới kê


Băng tải 3



Máy nhào đùn liên
h ợp


Máy cắt gạch tự động



Băng tải ra gạch
16




Với quy trình sản xuất như vậy, đòi hỏi lao động trực tiếp sản xuất phải có kinh
nghiệm sản xuất và đặc biệt là những lao động mới phải được đào tạo để có thể
đảm nhiệm công việc một cách có hiệu quả nhất.

2.1.4. Đặc điểm máy móc, thiết bị

Thiết b ị công nghệ sản xuất được lựa chọn để sản xuất là những thiết bị
hiện đ ại, tiên tiến có thể sản xuất ra những viên gạch đất sét nung chất
lượng cao, tạo được hình theo phương pháp d ẻo sấy nung, lò nung hầm
sấy Tuynel liên hiệp. Các thiết bị máy móc khi được nhập về đều được
kiểm tra kỹ thuậ t chặt chẽ. Với hệ thống máy móc, thiết bị như trên thì
đòi hỏ i phải có một độ i ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật đ ể
có thể vận hành có hiệu quả những máy móc thiết b ị đ ó, mang lại hiệu
quả tốt trong sản xuất kinh doanh.

2.2. Thực trạng của Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

2.2.1. Thực trạng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Nguồn nhân lực

* Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty
17




Xác định nhu cầu đ ào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính




Xác định nhu cầu đ ào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính



Lập kế hoạch đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính




Xem xét và phê duyệt Giám đốc




Tổ chứ c đào tạo Giáo viên đào tạo




Phòng Tổ chứ c – Hành chính
Kiểm tra đánh giá




Phòng Tổ chứ c – Hành chính
Tổng kết và lưu hồ sơ
18




Để thực hiện công tác Đào tạo và phát triển Nguồ n nhân lực hàng năm thì Công
ty đã thực hiện đ ầy đ ủ các bước cùng với quy định rõ trách nhiệm ở từng khâu.
Ở khâu tiến trình đào tạo thì Phòng Tổ chức – Hành chính đóng vai trò quan
trọ ng đảm nhiệm rất nhiều công việc, từ việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế
hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo cho đến tổng kết và lưu hồ sơ.

 Quy mô đào tạo qua các năm

N hận biết được tầm quan trọ ng của vấn đề Đ ào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực, Công ty đã tổ chức các khoá họ c Đào tạo cho người lao độ ng
hàng năm cụ thể như sau:

Biểu 2.4: Số lượng lao động Đào tạo

C hênh lệch(%)
Năm Năm Năm
Nội dung khoá đào tạo Năm Năm
2005 2006 2007
2006/2005 2007/2006
18 26 39
1. Đào tạo lao động gián tiếp
Đào tạo lý luận chính trị 1 3 3 100 50
Cán bộ Định mức 2 3 5 50 -33.33
Nhân viên kinh doanh 15 20 31 33.33 -10
106 118 172
2. Đào tạo công nhân kỹ thuật
Đào tạo nâng cao 45 32 56 -28.89 75
Tổ chức thi nâng bậc 51 76 102 49.02 34.21
Tập huấn phòng chống cháy nổ -
10 10 14 0
ATLĐ
50 57 63
3. Lao động phổ thông
Học nghề 28 35 38 25 8.57
Tập huấn phòng chống cháy nổ -
22 22 25 0 13.63
ATLĐ
Tổng 174 201 274
(Nguồn: Phòng TC – HC)
19




Từ bảng số liệu trên cho thấy: Trong 3 năm (Từ năm 2005 đến năm
2007) thì số lượt lao độ ng đ ược đào tạo tăng d ần lên qua các năm, cụ thể
năm 2005 là 174 lượt người, năm 2006 là 201 lượt người, năm 2007 là
274 người.

Trong đó, số lao động được đào tạo là lao động gián tiếp, lao động là
công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông qua các năm tăng không đáng
kể. Cụ thể:

- Đối với công nhân kỹ thuật thì đào tạo nâng cao trong 3 năm cũng tăng
không nhiều, năm 2006 so với năm 2005 giảm 13 người tương ứng với
giảm 28.89%. Năm 2007 so với năm 2006 số lượng được đào tạo nâng
cao tăng 24 người.

- Trong khi đó lao độ ng học nghề cũng tăng quá ít trong 3 năm: năm
2005 có 28 người, đến năm 2007 cũng chỉ tăng lên 38 người. Như vậy, số
lượng lao động được đào tạo ở Công ty là tương đố i ít.

2.2.1.1. Lập kế hoạch đào tạo

a. Xác đ ịnh nhu cầu đào tạo

- Nhu cầu đào tạo là những thông tin, kiến thức, kỹ năng cần phải cung cấp,
nâng cao cho một số cá nhân hoặc một nhóm người lao động nhằm tăng
năng suất lao động của cá nhân, nhóm đó.

- Nhu cầu Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đảm bảo thoả mãn cả nhu
cầu về chất lượng Nguồn nhân lực và nhu cầu học tập của người lao độ ng
bởi vì chiến lược sản xuất kinh doanh đặt ra yêu cầu về chất lượng Nguồn
nhân lực.
20




- Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ đóng góp đáng kể vào sự
thành công của công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty, vào chiến
lược sản xuất kinh doanh, làm cơ sở xác đ ịnh nhu cầu đào tạo và phát
triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác đ ịnh từ các bộ phận trên cơ
sở chức năng, nhiệm vụ và những đòi hỏi về trình độ, khả năng đáp ứng
công việc cụ thể của người lao động bao gồm:

+ Nhu cầu đào tạo và phát triển N guồn nhân lực được xác định từ các tổ
chức đoàn thể và cá nhân Công ty có nhu cầu đào tạo và phát triển phải
trình lên Giám đốc Công ty và đều được xem xét và giải quyết.

+ Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học sẽ được trả
học phí và hưởng lương 100% và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá
học sẽ về làm việc tại Công ty.

+ N ếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công
ty thì tuỳ từng trường hợp cụ thể, Công ty sẽ tạo điều kiện cho họ học tập
và có thể hỗ trợ thêm kinh phí cho họ đi học.

- Nhu cầu Đào tạo và phát triển được xác định khi có sự thay đổ i về công
việc, công nghệ và thiết bị mới. Khi có sự thay đổi về sản xuất thì tất yếu
đòi hỏi sự thích ứng của trình độ người lao động nhằm đáp ứng sự thay
đổi đó. Công ty sẽ căn cứ vào những thay đổi thực tế để x ác định nhu cầu
và lập kế ho ạch đào tạo đ ể nâng cao trình độ cho người lao động, giúp họ
nhạy bén với sự thay đổi trong sản xuất của Công ty.

- Khi Công ty bắt đầu đi vào sản xuất, Công ty đ ã cử 6 2 lao động có trình
độ Trung họ c cơ sở trở lên đ ể đi đào tạo tại Trường Đào tạo công nhân và
bồi dưỡng vật liệu xây dựng tại: Số 671 – Hoàng Hoa Thám – Hà Nội.
Những công nhân này được học nghề trong 3 tháng và được nhà trường
21




cấp chứng chỉ. Sau khi kết thúc khoá học, những công nhân này về nhà
máy đều được làm các vị trí chủ chốt tại các Phân xưởng như: Tổ trưởng,
Cán bộ đố c công Phân xưởng…

- Hiện tại nhu cầu đào tạo của Công ty là rất cần thiết, Công ty đang tiến
hành đào tạo mộ t số cán bộ công nhân viên giỏi, lành nghề để chuẩn bị
nguồn lực cơ sở m ới sắp được thành lập. Công ty đ ã tiến hành đào tạo các
vị trí như: Trưởng phòng Tổ chức – H ành chính, kế toán trưởng, Quản
đốc, công nhân cơ khí giỏi, công nhân đ ốt lò và công nhân vận hành máy
chế biến…

Biểu 2.5 : Nhu cầu đào tạo năm 2007

Ghi
TT C hức danh/ Công việc N hu cầu đào tạo
chú

Trưởng Phòng Tổ chức – H ành chính
1 01

K ế toán trưởng
2 01

Q uản đốc PX chế biến tạo hình
3 01

Công nhân cơ khí
4 10

Công nhân vận hành máy chế biến
5 04

Công nhân đốt lò
5 08

Tổng 25

(Nguồn: Phòng TC – HC)

b. Lập kế hoạch đào tạo
22




Phòng Tổ chức – Hành chính trực tiếp tổng hợp các nhu cầu, đồng thời căn
cứ vào các yêu cầu thực hiện mục tiêu chiến lược để xác định kế hoạch Đào
tạo và phát triển Nguồ n nhân lực của từng khoá học cụ thể:

- Mục tiêu, nội dung của từng khoá học.

- Đối tượng được đào tạo.

- Số lượng cán bộ, công nhân dự kiến đi học.

- Thời gian bắt đ ầu, kết thúc của từng khoá học.

- Địa điểm đào tạo

- Chi phí dự kiến cho từng khoá học.

- Đánh giá kết quả đào tạo.

- Chất lượng đào tạo.

Đối với công nhân sản xuất trong Công ty thường được đào tạo trong thời
gian ngắn. Còn đào tạo dài hạn thường đ ược áp dụng cho cán bộ q uản lý.

c. Đối tượng đào tạo

Việc lựa chọn đố i tượng Đào tạo và phát triển cho phù hợp là rất quan
trọ ng. Đ ể đảm bảo cho việc lựa chọn được chính xác thì Công ty đã đặt
ra một số tiêu chuẩn:

*Đối với lao động gián tiếp:

- Cán bộ quản lý: Công ty căn cứ vào tình hình hoạt độ ng sản xuất kinh
doanh của Công ty để xác định số cán bộ quản lý đi học.
23




- Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật cho Cán b ộ công nhân viên, kỹ thuật
Phân xưởng, nhân viên quản lý.

*Dạy nghề cho công nhân mới: Do Công ty luôn tuyển lao động thường
xuyên vì vậy Công ty luôn có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cho số công nhân
mới. Số công nhân mới sẽ được ký hợp đồng tuyển dụng vào làm việc tại Công
ty.

d. Nộ i dung đào tạo

- Lĩnh vực quản lý:

+ Đ ào tạo quản lý Doanh nghiệp.

+ Đ ào tạo kỹ năng nghiên cứu thị trường.

- Lĩnh vực kế toán tài chính.

- Lĩnh vực kỹ thuật công nghệ: Đào tạo kiến thức, các kỹ năng kỹ thuật cho
đội ngũ làm công tác kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm.

- Đào tạo kiến thức An toàn - vệ sinh lao độ ng.

- Đào tạo kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị mới.

- Đào tạo dạy nghề cho công nhân mới.

e. Dự tính chi phí

Chi phí đào tạo bao gồm:

- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật, trang bị kỹ thuật, trang bị
công tác giảng dạy, học tập…

- Phi phí cho độ i ngũ giáo viên, cán bộ giảng dạy.
24




- Chi phí trả lương tổ chức, cá nhân mà Công ty thuê họ đào tạo.

- Chi phí cơ hội.

Chi phí đào tạo được thể hiện theo công thức sau:

C = ΣCi

Trong đó: C: Tổng chi phí đào tạo

Ci: Các loại chi phí đào tạo.

f. Các ph ương pháp đào tạo

Đối với từng đối tượng đào tạo thì Công ty có những phương pháp đào tạo
phù hợp. Cụ thể như sau:

- Đối với công nhân sản xuất Công ty áp d ụng phương pháp đào tạo sau:

+ Đ ào tạo tại nơi làm việc: Phương pháp đào tạo này giúp người lao độ ng
được học kiến thức kỹ năng trong công việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề.

+ Học nghề: Phương pháp này áp dụng cho lao động tuyển mới. Người
học được học lý thuyết sau đó được đi thực hành và làm việc thực tế.

- Ư u điểm: Người lao độ ng được đào tạo cơ bản do nắm chắc được các
kỹ năng nghề.

- N hược điểm: Tốn kém về chi phí và thời gian.

+ Kèm cặp, chỉ bảo: Phương pháp này được áp dụng cho những công
nhân bốc xếp, tách nem, …Phương pháp này có một số ưu điểm như sau: Tiết
kiệm được chi phí và thời gian đào tạo do không phải thuê giáo viên hướng
dẫn b ởi những công việc này không yêu cầu trình độ cao, người lao động có
25




cơ hộ i vừa học vừa làm. Bên cạnh đó phương pháp này cũng có những nhược
điểm: Người lao động chỉ lĩnh hội được những kinh nghiệm của người trực
tiếp chỉ bảo, đôi khi làm việc theo thói quen mà không nắm đ ược lý thuyết.

- Đối với cán bộ q uản lý thì Công ty áp dụng phương pháp:

+ Đ ào tạo trong công việc: Kèm cặp, luân phiên công tác…

+ Đ ào tạo ngoài công việc: cử đi học ở các lớp chính quy, đi học tại chức.

Việc sử d ụng các phương pháp khác tuỳ thuộc vào đối tượng đào tạo,
kinh phí đào tạo, đặc điểm loại hình, nội du

g.Tổ ch ức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Đ ây là khâu quan trọng, sau khi xác định rõ nhu cầu đào tạo thì cách tổ
chức nhu cầu đào tạo phải hợp lý và thích hợp với từng đối tượng đào tạo
nhằm mang lại hiệu quả cao trong công tác tổ chức đào tạo và phát triển cần
phải chú trọng nội dung sau:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và cung cấp dụng cụ cần thiết cho việc đào
tạo và phát triển có hiệu quả.

- Lập quỹ Đào tạo và phân bổ hợp lý.

Tổ chức thực hiện kế hoạch Đào tạo và phát triển có vai trò quan trọ ng.
Chính vì vậy, Công ty đã không ngừng chú trọ ng đến công tác Đào tạo và
phát triển. Q uỹ đào tạo được trích từ hiệu quả Kinh doanh của Công ty.

f. Công tác tổng kết đánh giá ch ương trình Đào tạo và phát triển của Công ty

Công ty tiến hành tổng kết đánh giá công tác Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực một năm một lần, do đó không mang tính kịp thời, không phục vụ
một cách tốt nhất cho khoá học tiếp theo.
26




2.2.1.2. Thực hiện công tác Đào tạo và nâng cao chấ t lượng Nguồn nhân
lực ở Công ty

a. Đào tạo trong công việc

Đây là hình thức đào tạo được Công ty sử dụng để đào tạo những lao độ ng
học nghề. H ình thức đào tạo này rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng
được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có của Công ty.

Ngoài ra, Công ty còn áp dụng Đào tạo trong công việc đ ể đào tạo nâng
cao tay nghề cho công nhân sản xuất và đào tạo công nghệ sản xuất mới
cho người lao động. Trong quá trình đào tạo công nhân mới sẽ học lý
thuyết tập trung sau đó sẽ đ ưa xuống Phân x ưởng sản xuất và được cán bộ
công nhân lành nghề kèm cặp, hướng d ẫn.

Hiện nay, Công ty đã áp d ụng các phương pháp Đào tạo và phát triên
Nguồn nhân lực như: kèm cặp, chỉ bảo; đào tạo tại nơi làm việc, học nghề.
Giáo viên đào tạo là các Quản đốc, tổ trưởng, công nhân kỹ thuật giỏi của
Công ty hoặc mời các chuyên gia công nghệ về hướng dẫn giảng dạy.

b. Đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực thông qua hình thức gửi đi học ở các
trường Đại họ c.

N goài hình thức đào tạo trên thì hiện nay Công ty còn tổ chức hình thức
đào tạo đi họ c ở các trường Đại học trong nước (H ệ tại chức) chủ yếu là
cán bộ q uản lý. Các đối tượng này chủ yếu là nguyện vọ ng đi học thêm để
nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Vừa học vừa làm, học vào các
buổi tối, ho ặc vào thứ b ẩy, chủ nhật.

Hiện nay, Công ty có 06 cán bộ đ ang đi học tại các trường Đại họ c (Hệ tại
chức) như:
27




- 03 cán bộ học ngành Quản trị kinh doanh của trường Đ ại họ c Bách Khoa
Hà Nội.

- 03 cán bộ học ngành kế toán của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Ngoài ra, Công ty còn có hình thức đào tạo khác là đi thăm quan tại các nhà
máy sản xuất gạch khác để đòi hỏi kinh nghiệm tiên tiến của đ ơn vị b ạn, giúp
cho Công ty thấy được những mặt hạn chế của mình, những mặt cần phải
thay đổi khắc phục để cho Công ty ngày càng phát triển.

2.2.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở
Công ty

Trong 3 năm gần đây thì công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực của Công ty đ ã đạt được mộ t số kết quả sau:

2.2.3.1. Đánh giá chung:

a. Ưu điểm:

+ Nhìn chung trong những năm vừa qua với sự quan tâm của lãnh đạo
Công ty thì công tác Đào tạo và phát triển N guồ n nhân lực đã mang lại
hiệu quả tương đối tố t. Điều đó được thể hiện ở sự phát triển của Doanh
nghiệp trên thị trường.

+ Công ty đã phân định trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận để thực hiện
chương trình đào tạo và phát triển. Chương trình này đã được áp dụng
thống nhất cho mọ i cán bộ công nhân viên trong Công ty.

+ Công ty đã bám sát vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm đ ể
thực hiện chương trình Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
28




+ Công ty luôn quan tâm tới công tác tổ chức thi nâng bậc cho người lao
độgn là Công nhân kỹ thuật, ho ạt động này được tổ chức hàng năm.

+ Lực lượng lao độ ng của Công ty tương đối trẻ và có ý thức ham học hỏi.

+ Việc lựa chọn đối tượng đào tạo trong mỗi khoá học đã được Công ty
gắn với các tiêu chuẩn cụ thể.

+ Việc Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối
tượng đã giúp người lao độ ng tiếp thu được các kỹ năng dễ dàng và nhanh
chóng:

- Đối với lao động gián tiếp thì sau khi được đào tạo trình độ chuyên môn
nghiệp vụ được tăng lên so với trước, tiếp thu nhanh chóng công nghệ
mới, khả năng giao tiếp được nâng lên thể hiện ở việc ngày càng ký kết
được nhiều hợp đồ ng.

- Đối với lao độ ng là Công nhân kỹ thuật thì sau khi đ ào tạo có thể đáp ứng
tốt yêu cầu của công việc và được làm đúng công việc thích ứng với trình
độ tay nghề của mình. Với những lao động là lao độ ng phổ thông thì đã
nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu công việc.

- Để thực hiện tốt chương trình đào tạo bằng những nộ i dung cụ thể được
tiêu chuẩn hoá từ thấp đ ến cao cho từng chuyên đề đ ào tạo, kết hợp với
những kiến thức mới và nâng cao kỹ năng ứng d ụng những kiến thức đó
vào thực tế.

- Công ty đã tổ chức cho một số công nhân tiên tiến lành nghề đến một số
Doanh nghiệp sản xuất gạch như: Công ty Tân Việt, Công ty Gố m Xuân
Hoà…để học hỏi kinh nghiệm và dây truyền công nghệ tiên tiến ở đó.
29




- Bên cạnh đó, Công ty sử dụng hình thức kèm cặp trong sản xuất cho lao
động mới tuyển d ụng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư, quản đố c, đố c công,
tổ trưởng…Từ đó giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc và có
những kiến thức về nghề.

b. Hạn chế:

Bên cạnh những ưu điểm trên thì Công tác Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực của Công ty vẫn tồ n tại một số hạn chế như sau:

- Ở khâu xác định nhu cầu đào tạo, Công ty không tiến hành ở cấp cơ sở mà
lại chỉ do Phòng Tổ chức – Hành chính đảm nhiệm. Đồ ng thời việc xác
định nhu cầu đào tạo lại chỉ d ựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và lực
lượng lao động hiện có, vì vậy đôi khi người đ ược đào tạo lại không đáp
ứng đ ược yêu cầu của công việc, không đáp ứng được nguyện vọng của
người lao động.

- Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo và phương pháp
đào tạo tại nơi làm việc thì giáo viên được lựa chọ n là những công nhân
lành nghề. Do lực lượng này không có kiến thức sư phạm, không có hệ
thố ng lý thuyết vì vậy học viên chỉ đơn thuần được học phần thực hành
mà không được trang bị lý thuyết đ ầy đủ.

- Do quy mô Công ty còn chưa lớn, chưa thể xây dựng một bộ phận chuyên
phụ trách về Đ ào tạo và phát triển. Vì vậy công tác Đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực chưa thực sự mang lại hiệu quả cao.

- Công tác đánh giá tổng kết chương trình Đào tạo chỉ được thực hiện theo
năm mà không thực hiện ngay sau mỗi khóa họ c. Do đó không khắc phục
được sai sót một cách kịp thời. Đồ ng thời việc đánh giá hiệu quả Đ ào tạo
và phát triển chỉ dừng lại mức khái quát chung chung.
30




2.2.3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực.

a. Hệ thống chỉ tiêu định tính

Kiến thức và kỹ năng thực hiện sản xuất kinh doanh, trình độ giao tiếp của
người lao động được nâng lên so với trước khi đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả Đ ào tạo thông qua chỉ tiêu này có thể thực hiện thong
qua các Test phỏng vấn trực tiếp những người được Đào tạo hoặc gửi phiếu
điều tra xã hội học cho những người được đào tạo để họ tự đánh giá. Có thể
đánh giá theo 4 mức:

- Tăng vượt bậc so với trước khi đào tạo.

- Tăng đáng kể so với trước khi đào tạo.

- Tăng chút ít so với trước khi đào tạo.

- K hông tăng so với trước khi đào tạo.

Khi sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá nên phỏng vấn người quản lý trực tiếp của
người được Đào tạo để đ ánh giá. Qua đó, xác định mức độ toàn tâm toàn ý của
người lao động sau đào tạo. Ở chỉ tiêu này cũng có 4 mức như trên.

b. Hệ thống chỉ tiêu định tính

Hệ thống chỉ tiêu đ ịnh tính được đánh giá thông qua:

- Mức độ tăng lợi nhuận sau đào tạo: Đ ược tính theo công thức sau:

P tăng thêm = Psau đào tạo – Ptrước đạo tạo

Trong đó:
31




Ptăng thêm, Psau đào tạo, Ptrước đào tạo : là Lợi nhuận tăng thêm, lợi nhuận
sau đào tạo và lợi nhuận trước đào tạo.

- Thời gian thu hồ i kinh phí Đào tạo: Được tính theo công thức:


C
Tthu hồi =

P

Trong đó: Tthu hồi: Là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo.

C: Là tổng chi phí mà Công ty chi trả do cử người đi đào tạo.

P: Là phận lợi nhuận tăng thêm trong một đơn vị thời gian sau đào
tạo sơ với trước đào tạo.

2.3. Các nhân tố tác độ ng tới việc Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
của Công ty

2.3.1. Mục tiêu, chiến lược của Công ty

Công ty có xu hướng ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, xây
dựng thêm nhiều nhà máy gạch chuyên sản xuất gạch ngói từ đ ất sét nung tại
các tỉnh khác như: H ưng Yên, Thái Bình…Đồng thời tăng thu nhập cho người
lao độ ng. Muố n vậy Công ty phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
cho người lao đ ộng để làm cho Doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.

Với mục tiêu trở thành một Công ty làm ăn có hiệu quả và có uy tín
trong ngành, để có tiếp tục thực hiện những Hợp đồng lớn thì Công ty phải có
chiến lược sử d ụng triệt để khả năng của lực lượng lao động, máy móc thiết bị
hiện có. Đồng thời, thu hút lực lượng lao động mới có trình độ, đầu tư thêm
32




phương tiện máy móc hiện đại. Tuy nhiên yếu tố con người phải đặt lên hàng
đầu. Đào tạo và phát triển Ngumột việc quan trọng để thực hiện mục tiêu này.

2.3.2. Sản phẩm và xu thế sản phẩm

Với xu hướng ngày càng nâng cao về số lượng và chất lượng sản phẩm, để
sản xuất ra được nhiều gạch loại 1, không bị cong vênh, không bị nứt, màu
men đẹp và những sản phẩm đó có thể cạnh tranh trên thị trường thì đ òi hỏi
phải có đội ngũ lao động có trình độ , có kinh nghiệm trong sản xuất. Do đó,
vấn đ ề Đ ào tạo và phát triển là vấn đ ề rất quan trọng đối với Công ty nói riêng
và các Doanh nghiệp nói chung.

Biểu 2.6 : Chỉ tiêu thực hiện sản xuấ t năm 2008

Sản lượng
TT Tên sản phẩm Kích thước(mm)
(viên)


220x105x60
Gạch rỗng 2 lỗ: 25.000.000

+ Loại A1:
1
90%
+ Loại A2:
10%


Gạch rỗng 6 lỗ: 220x105x105 120 .000.000

+ Loại A1:
2 90%

+ Loại A2: 10%

3 Gạch nem 200x200 200x200x16 10 .000.000
33




+ Loại A1: 95%

+ Loại A2: 5%

4 Gạch nem 300x300 300x300x18 25 .000.000

+ Loại A1: 90%

+ Loại A2: 10%

(Nguồn: Phòng kinh doanh - 2007)

2.3.3. Nhân tố nguồn lực

Nhân tố nguồn lực tác động trực tiếp đến công tác Đào tạo và phát triển
N guồn nhân lực. Nhân tố này bao gồm: Những người đ ảm nhận công tác Đào
tạo và những đố i tượng được đào tạo:

- Những người đảm nhận công tác đào tạo đòi hỏi p hải có kinh nghiệm
cũng như chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển.

- Đối với đối tượng đào tạo là những người lao động thật sự có nhu cầu đào
tạo bao gồm cả lao động mới và những lao động làm việc lâu trong Công
ty nhưng trình độ chuyên môn chưa cao.

- Hiện nay, quy mô của Công ty lớn hơn nhiều so với trước kia (Năm 2005
Công ty chỉ có 465 lao động, nay số lượng lao động đã tăng lên đến 605
người). Hơn nữa Công ty đang thành lập một nhà máy gạch TUYNEL tại
Bắc Ninh. Chính vì vậy, nhu cầu nâng cao trình độ Nguồn nhân lực đ ể đáp
ứng được yêu cầu lao động của Công ty, đáp ứng Nguồn nhân lực cho
Nhà máy mới thành lập đòi hỏi cán bộ p hải có trình độ chuyên môn cao,
nắm vững kiến thức, công nhân thành thạo, lành nghề chuyên môn kỹ
thuật…
34




- Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Phát triển Nguồn
nhân lực cả về số và chất lượng đã lấy lại mộ t phần niềm tin của cán bộ
công nhân viên đối với chính mình và của thị trường lâu nay đánh mất.
Người lao động có việc ổ n định, có điều kiện nâng cao trình độ chuyên
môn, chăm sóc sức khoẻ của chính mình. Mặt khác, sản phẩm của Công ty
là gạch rỗ ng 2 lỗ, gạch 6 lỗ, gạch nem 200 x 200, gạch nem 300 x
300….đang có nhu cầu sử dụng rất lớn trong xây dựng. Do đó phát triển
Nguồn nhân lực là một lợi thế và hết sức cần thiết đối với Công ty trong
thời điểm hiện nay cuãng như trong tương lai.

Để thực hiện tốt công tác Đào tạo thì Công ty cần phải có những cán bộ đào
tạo đ ủ trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, đồng thời cần phải tìm đúng
những đối tượng được đào tạo.

2.3.4. Cơ sở vật chất và công nghệ thiết bị

Để thực hiện tốt công tác Đào tạo và phát triển thì nhân tố cơ sở vật chất và
công nghệ kỹ thuật cũng là một nhân tố quan trọng. Công ty có thể tận dụng
những cơ sở vật chất mà Công ty hiện có và áp dụng những phương pháp đào
tạo phù hợp như: Phương pháp kèm cặp, phương pháp nghiên cứu tình huống,
phương pháp hội nghị… Tuy nhiên trong một số yêu cầu đào tạo mà cơ sở vật
chất hiện có không thể đáp ứng đ ược thì Công ty phải cử người lao động đi
học tập ở những trường lớp chính quy.

2.3.5. Nguồn lực tài chính

Khi lập kế hoạch Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thì kế hoạch về tài
chính là không thể thiếu, kế hoạch đào tạo phải phù hợp với nguồn lực tài
chính của Công ty.
35




Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí đ ể thực hiện công tác đào tạo
và phát triển Nguồn nhân lực đ ể đ áp ứng được mục tiêu phát triển của Công
ty.

2.3.6. Bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Bộ phận Đào tạo và phát triển N guồ n nhân lực hiện nay của Công ty có cơ
cấu như sau:

Biểu 2.7 : Cơ cấ u bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực




Ban Giám đốc




Trưởng Phòng TC - HC




Bộ ph ận phụ trách đào tạo




Các phòng, ban có liên quan



Trong việc chỉ đạo vấn đ ề đào tạo và phát triển Nguồ n nhân lực thì Ban Giám
đốc luôn là người đứng đầu.
36




Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Công ty
về lĩnh vực đào tạo, lập kế hoạch quy hoạch công tác cán bộ đào tạo; lập kế
hoạch về chương trình đào tạo và phát triển, kinh phí đào tạo, tổ chức thực hiện
kế ho ạch nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho đội ngũ
cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong đó Trưởng phòng Tổ chức – Hành
chính chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Ban Giám
đốc về quản lý điều hành chung, tổ chức thực hiện mọi công tác về Hành chính
nhân sự.

2.4. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực của Công ty

2.4.1. Những nguyên nhân bên trong

2.4.1.1. Phân tích công việc

Bộ p hận chuyên trách về nhân sự của Công ty về cơ bản đã thực hiện tốt
phân tích công việc. Thông qua bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện và b ản tiêu chuẩn thực hiện công việc đ ã xác
định được rõ chức danh công việc; nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc;
xác đ ịnh được chỉ tiêu về năng suất lao động và doanh thu… Tuy nhiên,
vấn đ ề ứng dụng của phân tích công việc vào ho ạt độ ng biên chế N hân lực
ở Công ty vẫn chưa thực hiện tốt đó là: việc xác định những công việc
trố ng người còn chưa chặt chẽ do việc xác đ ịnh đó do cán bộ Phòng Tổ
chức – H ành chính làm chứ không phải do trưởng các bộ p hận đề bạt ý
kiến.

2.4.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
37




Công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty thực sự c hưa đ ược chú
ý. Phương pháp đánh giá chủ yếu mà Công ty đang áp dụng đó là phương
pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Phương pháp này có ưu điểm:

- Tạo điều kiện cho người lao động phát huy sáng tạo tiềm năng, tăng sự
hiệu quả.

- Chỉ cho người lao động nhu cầu tự học tập và nâng cao trình độ.

2.4.1.3.Tổ chức và sử dụng lao động sau đào tạo

Sau mỗi khoá học cần có đánh giá, nhận xét đối từng học viên, từ đó sắp
xếp bố trí lao động vào công việc phù hợp với khả năng của từng người. Người
lao động sau khi đào tạo họ được nâng cao về trình độ, kỹ năng và tiếp thu
được những kiến thức mới đ ể có thể đảm nhận đ ược những công việc mới đòi
hỏi trình độ kỹ năng cao hơn. Do đó, việc sắp xếp b ố trí người lao đ ộng hợp lý
sẽ mang lại hiệu quả cao như: tăng năng suất lao động, tăng chất lượng lao
động. Mặt khác, khi sắp xếp bố trí đúng chức năng, trình độ chuyên môn người
lao đ ộng sẽ có điều kiện phát huy hết năng lực của mình vào sản xuất, góp phần
đưa Công ty ngày càng phát triển vững mạnh.

2.4.1.4. Mục tiêu, chiến lược của Công ty

Với mục tiêu kế ho ạch vượt kế hoạch đ ề ra cho năm 2008 là mở rộng sản
xuất với việc xây dựng thêm nhà máy sản xuất tại H ưng Yên, đồng thời
tăng số lượng sản phẩm, cải thiện m ẫu mã sản và nâng cao chất lượng sản
phẩm. Để thực hiện đ ược điều đó thì Công ty cần phải chú trọ ng đến công
tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Công tác này có ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu quả lao độ ng sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận
của Công ty.
38




2.4.1.5. Cơ sở vậ t chấ t

Để thực hiện cải tiến m ẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Cuố i năm 2007 Công ty đã nhập về những máy móc thiết bị hiện đại từ
Ucraina. Cụ thể như sau:

T
C hủng loại thiết bị Model Số lượng(chiếc)
T

Máy cấp liệu thùng
1 YCM 36 02

2 Máy cán thô CMK 517 02

Máy nhào hai trục có lưới lọc
3 KROK 38 01

Máy cát mịn
4 CMK 516 03

Máy nhào đùn ép chân không
5 CMK 502 01

Máy cắt gạch tự động
6 02

( Nguồ n: Phòng Kỹ thuật -2007)

Hàng năm Công ty nhập khẩu thêm nhiều máy móc, thiết bị hiện đại từ các
nước, do đó rất cần phải có một đội ngũ lao động có tay nghề và được đào tạo
kỹ năng đ ể có thể vận hành được những loại máy móc đó một cách có hiệu quả.
Vì vậy cần phải đào tạo để nâng cao tay nghề cho người lao động.

2.4.2. Những nhân tố bên ngoài

Đào tạo và phát triển Nguồ n nhân lực là vấn đ ề mà các Doanh nghiệp nói
chung và Công ty Cổ phần Đ ầu tư & TM Tổng hợp Việt Nam cần phải quan
tâm đ ến. Vì:
39




- Nhu cầu gạch ngói trên thị trường ngày càng lớn và gia tăng một cách
nhanh chóng, nhu cầu tiêu thụ ngày mộ t cao. Do đó,để có thể tăng sức
cạnh tranh trên thị trường thì Công ty phải luôn đổ i mới mẫu mã sản
phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Muốn vậy thì Công ty phải có một
lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật lành nghề.

Đ ể đáp ứng được yêu cầu thị trường về số lượng cũng như những đòi hỏi
-
về m ẫu mã sản phẩm ngày càng hoàn thiện thì Công ty cần phải có đội
ngũ lao động có trình độ, kinh nghiệm để có thể sản xuất ra những sản
phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công tác đào tạo và
phát triển N guồ n nhân lực là một vấn đề cần được Ban lãnh đạo Công ty
quan tâm, chú trọng.

CHƯƠNG 3 : MỘT S Ố GIẢ I PHÁP NHẰ M NÂNG CAO HIỆU QUẢ
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN N GUỒN NHÂN LỰC

3.1. Mộ t số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực

Q ua quá trình nghiên cứu thực trạng của vấn đ ề Đào tạo và phát triển
N guồn nhân lực của Công ty cho thấy công tác Đào tạo và phát triển
N guồn nhân lực bước đầu đã đ ạt kết quả khả quan, mang lại hiệu quả cho
Công ty. Bên cạnh đó thì vẫn còn tồn tại m ột số hạn chế cần phải khắc
phục. Do đó em xin đề ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn
chế và hoàn thiện hơn nữa công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
tại Công ty.

3.1.1. Khuyến khích và tạo điều kiện để ng ười lao động nâng cao trình độ
lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo lại.
40




Trình độ chuyên môn kỹ thuật là chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động ở
Công ty. Vì vậy, Công ty cần thực hiện công tác đào tạo và nâng cao chất lượng
Nguồ n nhân lực. Đ ể làm được điều đó Công ty cần thực hiện tốt những việc
sau:

- Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý:

+ Tăng cường tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao.

+ Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên ở Công ty tham gia
đào tạo, bồi dưỡng chuyên tu, nâng cao nghiệp vụ kỹ năng như: Tăng
cường số công nhân được cử đ i học thêm nghiệp vụ đ ể kiêm nhiệm công
việc ở Phân xưởng; tuyển mới công nhân giỏi có kinh nghiệm làm Quản
đốc phân xưởng, quản lý trực tiếp và hướng dẫn, kèm cặp ngay tại nơi làm
việc đ ể tăng hiệu quả công việc và học tập kinh nghiệm lẫn nhau.

- Đối với công nhân sản xuất không chỉ tăng về số lượng mà chất lượng
cũng phải đ ược tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất.

- Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo đ ể phát huy hết
năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn
vị, bộ phận để làm tố t hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao đ ộng đảm
bảo kết quả công việc cao nhất.

- Có các chính sách đặc biệt là về tiền lương để thu hút những lao động có
trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm việc tại Công ty.

- Xây d ựng bộ máy thống nhất, ổ n định.

- Công ty cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm
tăng kinh phí của Công ty dành cho đào tạo.
41




- Cần có chính sách hợp lý đối tượng với những người tham gia đào tạo như
trong thời gian đi học thì họ vẫn được hưởng nguyên lương. Có như vậy
mới đảm bảo cuộ c sống cho người lao động.

3.1.2. Tổ chức tố t công tác bảo hộ lao động

3 .1.2.1. An toàn, vệ sinh lao động

Hiện nay, Công tác An toàn - vệ sinh lao độ ng ở Công ty thực hiện tương
đối tố t nhưng không tránh khỏi những mặt hạn chế. Vì vậy, Công ty cần có
những biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những nhược điểm. Cụ thể:

- Xây dựng nội quy lao động cụ thể cho từng đối tượng, phổ biến đến từng
người lao động:

+ Với Lao động gián tiếp: Cần có nộ i quy riêng nhằm buộc họ thực hiện
nghiêm chỉnh. Cần có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh. Nếu làm tốt
sẽ có thưởng (Bằng vật chất hoặc tinh thần), nếu làm không tố t thì sẽ b ị xử
lý tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm.

+ Với lao động trực tiếp: phải có nội quy riêng với nội quy bảo đảm an
toàn khi làm việc tại Phân x ưởng. Trong quá trình làm việc, nếu vi phạm
nội quy sẽ bị xử lý, kỷ luật với hình thức thích hợp.

- Thực hiện tốt công tác huấn luyện về An toàn - vệ sinh lao động cho Cán
bộ nhân viên ở Công ty, đảm bảo cho người lao động làm việc an toàn
tuyệt đố i. Bằng cách:

+ Tập huấn đầu năm cho cán bộ công nhân viên (kể cả lao độ ng cũ và mới
tuyển d ụng) về công tác An toàn, vệ sinh lao động.
42




+ Theo dõi, kiểm tra, đôn đ ốc các đơn vị và cá nhân người lao động thực
hiện việc đ ảm b ảo An toàn, vệ sinh lao động.

+ Giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ là nhiệm vụ của tất cả các thành
viên trong Công ty.

- Thực hiện tốt công tác đảm bảo An toàn - vệ sinh lao động, phát hiện kịp
thời những thiếu sót và có cách xử lý phù hợp.

3 .1.2.2. Vệ sinh phòng bệnh

- Phát huy hết khả năng làm việc của bộ phận y tế:

+ Cung cấp đầy đủ thuốc men cho Cán bộ Công nhân viên khi ốm hay b ị tai
nạn nhẹ.

+ Trang b ị đầy đ ủ thiết bị, công cụ cần thiết dùng cho việc sơ cấp cứu khi
có tai nạn lao động xảy ra.

+ Phục vụ chăm sóc sức khoẻ cho người bệnh tận tình.

- Cải tiến nâng cấp, sửa chữa thiết b ị của phòng y tế, đảm bảo khả năng
phục vụ tối đa cho Cán bộ công nhân viên trong Công ty.

- Cấp phát một số trang thiết bị đảm bảo cho người lao động an toàn làm
việc, tránh x ảy ra tai nạn lao động đáng tiếc.

3 .1.2.3. Đả m bảo thực hiện có hiệu quả các chính sách phúc lợi xã hội

- Có chế độ lương, thưởng hợp lý sao cho vừa đảm bảo cho người lao độ ng
có thể tái tạo sức lao độ ng, vừa khuyến khích đ ược họ hăng say trong
công việc.
43




- Phát huy việc thực hiện các chế đ ộ bảo hiểm xã hộ i, bảo hiểm y tế, thăm
nom khi người lao động gặp khó khăn, ốm đau…

- Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát để mở rộng tầm hiểu
biết, đồng thời giúp người lao động có thời gian thư giãn, phục hồi thể lực
và trí lực.

- Công ty cần tổ chức các phong trào thể dục thể thao để mọi người có khả
năng tham gia, tạo điều kiện tăng cường thể lực và tăng sự đoàn kết giữa
những ngưòi lao độ ng.

3.2. Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển Nguồn

nhân lực

3.2.1. Đối với Nhà nước

Qua thực tế cho thấy Doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong nền
Kinh tế quốc dân, Doanh nghiệp đóng vai trò chủ yếu đ ối với sự phát
triển của đất nước. Tuy nhiên để tận dụng hết vai trò của Doanh nghiệp
thì Nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ, ưu đãi tạo điều kiện cho
Doanh nghiệp phát triển, đặc biệt là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ vì
hiện tại số lượng Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số lượng chủ yếu ở
nước ta.

Một số chính sách hỗ trợ tạo điều kiện như: Cho vay vốn với lãi suất
thấp để các Doanh nghiệp mở rộ ng quy mô sản xuất kinh doanh, cải
cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp
trong việc Đăng ký kinh doanh.

Mở các lớp Đào tạo miễn phí, tạo điều kiện cho người lao độ ng ở các
Doanh nghiệp có thêm cơ hộ i học tập, tuy nhiên công tác tổ chức Đào
44




tạo cũng cần phải thực hiện triệt để ở từng công việc, tổ chức mộ t cách
bài b ản.

3.2.2. Đối với Công ty

Thực tế công tác Đào tạo và phát triển của Công ty bên cạnh những ưu
điểm thì còn có các hạn chế. Để thực hiện tốt công tác này, mang lại hiệu
quả cao thì Công ty cần thực hiện như sau:

- Xác đ ịnh nhu cầu đào tạo:

Công ty không nên chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hang
năm và lực lượng lao động hiện có, không nên để việc xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển chỉ do Phòng Tổ chức – hành chính xác định. Mà
việc xác đ ịnh này phải được xác định từ cơ sở nghĩa là: Việc xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển phải do cán bộ ở từng bộ phận đảm nhiệm sau
khi đã thăm dò ý kiến của người lao động. Bởi khi đó sẽ biết đ ược ở từng
khâu, từng công việc cần có những lao động như thế nào và người lao
động mong muốn mình được đào tạo cái gì.

Công ty có thể tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong
toàn Công ty và đưa cho từng cá nhân theo mẫu như sau:

Họ và tên Nghề nghiệp, bậc hiện tại N hu cầu đào tạo

… ..... …



Sau đó trưởng các bộ phận sẽ tiến hành tổng hợp các yêu cầu của các cá
nhân người lao độ ng theo mẫu sau:
45




Nghề, bậc hiện Ghi
TT Họ và tên Nhu cầu đào tạo ….. ……
tại chú




Sau khi tổng hợp thì trưởng các bộ phận gửi lên phòng Tổ chức – Hành
chính đ ể các cán bộ của Phòng tổng hợp.

- Xác đ ịnh mục tiêu Đào tạo:

Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì việc xác đ ịnh mục tiêu Đào
tạo cũng cần phải xác định cụ thể.

Ví dụ: Cần xác định rõ đố i với lao động quản lý thì phải đủ 100% được
đào tạo sử dụng thành thạo các phần m ềm tin học, chuyên mông nghiệp
vụ, Đối với lao động là lao động phổ thông thì 100% được cấp chứng chỉ
học nghề và đảm đương công việc được đào tạo.

- Xây d ựng chương trình Đ ào tạo và đa dạng hoá các chương trình đó.

Sau khi đã xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thì cán bộ Phòng Tổ chức
– Hành chính cần soạn thảo lịch học cụ thể trong đói ghi rõ: Đố i tượng
học, thời gian học, nội dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm họ c, giáo
viên giảng d ạy…

Cùng với phương pháp Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực mà Công ty
đang áp dụng như hiện này thì cần áp d ụng đồng thời cùng với các
phương pháp khác như: Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận để trao đổi
kinh nghiệm, phương pháp mô hình hoá hành vi để tăng sự giao lưu trong
công việc…
46




- Xác đ ịnh quỹ đào tạo và phát triển

Với mô hình không lớn, vì vậy lợ i nhuận hàng năm thu được không phải
là cao. Bên cạnh trích lợi nhuận đ ể lập Quỹ đầu tư phát triển thì còn rất
nhiều Quỹ khác như: Quỹ khen thưởng phúc lợi, Quỹ D ự phòng tài chính.
Chính vì vậy Công ty cần có sự hạch toán, phân bổ m ột cách hợp lý để
Công tác Đào tạo và phát triển luông đảm b ảo thực hiện mang lại hiệu quả
cao.

Bên cạnh chủ động trong công việc sản xuất kinh doanh, hạch toán doanh
thu, thực hiện công tác Đào tạo và phát triển thì Công ty cũng cần có sự
hỗ trợ từ chính sách vay vốn của Nhà nước.

- Công ty cần sớm có chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên tu để nâng
cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho
công nhân.

- Cần phải có bộ p hận Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nội bộ mới
chuyên trách hoạt động hiệu quả hơn nữa.

- Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lược
sản xuất kinh doanh của Công ty, phù hợp với từng vị trí công việc và
đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất.

- Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo.

- Hoành thiện nội quy, quy chế lao đ ộng và tạo điều kiện cho quá trình quản
lý phát huy chất lượng lao động của Cán bộ công nhân viên trong Công ty.

- Tích cực đa dạng, đa dạng hoá sản phẩm và tìm kiếm đố i tác; tạo thị
trường tiêu thụ rộng lớn đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người
lao động.
47




- Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo. Cụ thể:

+ Đố i với lao động gửi đi học ngoài Công ty: Cần chú trọng vào chuyên
môn Công ty cần đào tạo.

+ Đối với hình thức đào tạo trong Công ty: Cần áp dụng những hình thức
đào tạo hiện đại để dễ d àng cập nhật kiến thức và đem lại hiệu quả cao sau
khoá đào tạo.

- Cần củng cố lại mặt quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng lao động, có
biện pháp tăng cường chất lượng lao động vì hiện nay chất lượng lao độ ng
là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng lớn tới quá trình phát triển của
Công ty.

- Cần xây dựng hệ thố ng đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết. Cần có
biện pháp đo lường kết quả đào tạo và phát triển N guồ n nhân lực cả về
định tính và đ ịnh lượng. Cụ thể như sau:

+ Trao đổ i với những người m ới được đào tạo, tìm hiểu suy nghĩ của họ
về kết quả và tác dụng của hoạt độ ng đào tạo.

+ Trong quá trình đào tạo cần quan sát trực tiếp những người lao độ ng
mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại.

+ Tiến hành so sánh những người vừa được đào tạo với những người chưa
qua đào tạo để thấy rõ sự chênh lệch.

+ Phân tích chi phí lợi ích, tính toán định lượng hiệu quả kinh tế của đào
tạo (Nếu có) d ựa vào các chỉ tiêu như: Chí phí đào tạo một công nhân, tốc
độ tăng năng suất lao đ ộng, mức tăng giá trị sản lượng của công nhân đó.
48




- Chăm sóc sức khoẻ, nâng cao thể lực cho người lao động, thực hiện đúng
quy định.

3.2.3. Đối với người lao động

Bên cạnh những kiến nghị đố i với Nhà nước và đối với Công ty thì đ ể công
tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn nữa thì phải
có sự p hối hợp tốt đối với người lao động. Cụ thể như sau:

- Người lao động cần tự ý thức được tầm quan trọng của vấn đ ề đào tạo và
đào tạo lại là để nâng cao nghiệp vụ của mình nhằm giúp mình có thể đáp
ứng được yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai. Vì vậy người lao
động cần hăng hái thực hiện khi được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề,
chuyên môn nghiệp vụ.

- Cần phải đảm bảo vệ sinh – an toàn lao động khi làm việc để đảm bảo an
toàn trong lao động sản xuất.

- Người lao động phải tự trang bị cho mình những nghiệp vụ cần thiết như:
vi tính… nhằm phục vụ cộ ng việc đem lại kết quả cao.

- Phải tham gia tích cực các phong trào vệ sinh phòng bện, giữ gìn môi
trường làm việc trong sạch, tạo điều kiện làm việc an toàn, mang lại hiệu
quả sản xuất cao.
49




KẾT LUẬN


Là một Doanh nghiệp còn khá non trẻ, sau 4 năm thành lập Công ty Cổ phần
ĐT & TM Tổng hợp Việt N am, với nỗ lực phấn đấu làm việc của Cán bộ công
nhân viên, hiện nay Công ty cũng đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Với
mục tiêu phấn đấu trở thành mộ t Công ty làm ăn có hiệu quả, để mở rộng quy
mô sản xuất kinh doanh và để chuyển hướng sản xuất trong tương lai thì một
trong những yếu tố quan trọng đó là Công ty cần làm tốt công tác Đào tạo và
phát triển Nguồ n nhân lực của công ty.

Tuy nhiên, qua quá trình nghiên cứu thực tế công tác Đào tạo và phát triển
Nguồ n nhân lực của Công ty cho thấy bên cạnh những ưu điểm thì vẫn còn tồn
tại một số hạn chế cần phải được khắc phục đ ể mang lại hiệu quả Đ ào tạo cao
nhất.

Để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ
của Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty và Cán bộ Phòng Tổ chức – H ành chính, đặc
biệt với sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy giáo Mai Quố c Chánh đ ã giúp em
hoàn thiện tốt bài báo cáo thực tập này.

Em xin chân thành cảm ơn!
50




TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị Nhân sự - Trường Đại học KTQD

2. Giáo trình Kinh tế lao độ ng - Trường Đại học KTQD

3. Giáo trình quản trị nhân lực – N hà XB Giáo dục

4. Tài liệu tham khảo của Công ty CP ĐT & TM Tổng hợp Việt Nam

5. Các tập bài giảng: Tiền lương - Tiền công; quản trị nhân sự.... - Trường
ĐH Lao động xã hộ i.
51
52




Kho nguyên vật liệu
Kho than



Máy ủ i
Máy nghiền than



Cấp liệu dùng thái đất
Than nghiền


Băng tải 1
Máy pha than


Máy cán thô



Băng tải 2



Máy cán mịn



Nước bổ sung Máy nhào 2 trục có
lưới kê

Băng tải 3



Máy nhào đùn liên
hợp


Máy cắt gạch tự động



Băng tải ra gạch
53




1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ CP ĐT & TM TỔ NG H ỢP
VIỆT NAM

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Giống như các Công ty, Doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Đ ầu tư và
Thương mại Tổng hợp Việt Nam cũng có quá trình hình thành và phát
triển trải qua nhiều năm tháng với những thuận lợi và không ít những khó
khăn.

Công ty CP Đầu tư và Thương mại Tổ ng hợp Việt Nam được thành lập
ngày 14 tháng 11 năm 2004 do Sở KH – Đ T Hà Nội, với ngành nghề
kinh doanh chủ yếu là sản xuất và cung cấp các mặt hàng như: gạch men,
gạch lỗ…
54




Công ty có trụ sở giao dịch tại E2 - Phố Trung Kính - Phường Yên Hoà -
Cầu Giấy – H à Nộ i và nhà máy sản xuất đặt tại Khu Công nghiệp Ngọc
Sơn – Chương Mỹ - H à Tây.

Tháng 10 năm 2004, Công ty đầu tư dây truyền sản xuất gạch TUYNEL
với công suất là 30triệu viên/ năm. Đ ến tháng 11 năm 2005, Công ty đ ầu
tư nâng cấp dây truyền sản xuất lên với công suất là 60triệu viên/ năm.

Có thể nói, Công ty mới thành lập được gần 4 năm nhưng đã có những
bước phát triển ban đầu nhanh cả về q uy mô và chất lượng. Tính đến nay
năng lực sản xuất gạch rỗng toàn quốc đ ạt 9 tỷ viên/ năm, sản xuất gạch
TUYNEL với công suất 60 triệu viên/ năm.

1.2. H ệ thống Tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của Công ty.

1.2.1. Sơ đồ cơ cấu Tổ chức bộ máy Công ty.

Bộ máy của Công ty được tổ chức theo kiểu chức năng, trực tuyến.

Biểu 1 : Sơ đồ Tổ chức bộ máy của Công ty.
55




.
HĐQT




KT Trưởng Giám đố c



P . Kỹ P X chế PX xếp đố t
P .Kinh P. TC - HC
thuật biến tạo và phân loại
doanh
hình sp




Giám đốc Công ty là người đứng đ ầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có
năng lực tổ chức, chỉ đạo sản xuất, là người điều hành toàn bộ ho ạt độ ng
của Công ty, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty…

* Phân xưởng chế biến tạo hình: là bộ phận tạo nên sản phẩm thô của
Công ty. Bộ p hận này tập trung nhiều tổ như: Tổ than, tổ chế biến tạo
hình, tổ vận chuyển. Do vậy, bộ phận này có chức năng kiểm tra, đôn đốc
trong việc sản xuất sản phẩm, cung cấp số liệu về sản phẩm thô cho
Phòng kế hoạch lập báo cáo theo định kỳ về tình hình sản xuất.

* Phân xưởng xếp đốt và phân loại sản phẩm: bộ phận này có nhiệm vụ
chuyển đổi từ sản phẩm thô sang thành phẩm. Trong phân xưởng này bao
gồm các tổ như: Tổ đốt lò, tổ ra lò, tổ xếp goòng…

* Phòng tài chính kế toán: Là phòng chức năng tham mưu giúp việc cho
Giám đốc và tổ chức thực hiện các mặt công tác như:
56




- X ây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch công tác tài chính kế toán
phục vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển sản xuất kinh
doanh(SXKD).

- Q uản lý mặt tài chính, các quy chế quản lý SXKD của Công ty.

- Tham gia xây d ựng các phương án SXKD của đơn vị…

* Phòng Kinh doanh: Tìm hiểu thị trường, tổ chức bán và tiêu thụ sản
phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất dự phòng.

* Phòng Tổ chức – Hành chính: Có chức năng tham mưu giúp việc trực
tiếp cho Giám đốc và HĐQT của Công ty trong việc Tổ chức, triển khai
thực hiện công tác Tổ chức – H ành chính và thực hiện các nhiệm vụ,
quyền hạn trong phạm vi được phân cấp.

Biểu 2: Sơ đồ Tổ chức Phòng Tổ chức – Hành chính.



Trư ởng phòng TC - HC




Phụ trách Phụ trách Văn thư Phục vụ, Bảo vệ
Lái xe
TL, ĐM lưu trữ VS, y tế
BHXH



Đứng đầu là Trưởng Phòng chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đ ốc
và quản lý về các mặt Hành chính, có trách nhiệm thay mặt Giám đốc ra
57




các Quyết đ ịnh về ký kết các HĐLĐ, chấm dứt HĐLĐ, sa thải… Có
những nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Quản lý Tổ chức Nhân sự, Lao động - Tiền lương.

Thực hiện và giải quyết các chế độ về BHXH.
-

- Điều hành các công việc Văn phòng như: Quản lý con dấu, tài liệu công
văn đến và đi của Công ty.

- Lập K ế hoạch bố trí lao động, đề bạt cán bộ, tuyển dụng lao động.

- Quản lý, vận hành chung, hậu cần đ ời số ng và các điều kiện vật chất cho
người lao động.

- Kiểm tra đ ảm b ảo công tác An toàn vệ sinh lao động trong Công ty.

- Đôn đốc, chỉ đạo, giám sát thực hiện kế hoạch.

- Quản lý hành chính, bảo vệ, y tế…

1.2.2. Ch ức năng.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam là một
Công ty Cổ p hận thành lập bởi các thành viên góp vốn. Từ khi mới thành
lập Doanh nghiệp được phép đăng ký kinh doanh các ngành sau:

- SXKD Vật liệu xây d ựng, kinh doanh chế biến chất đốt, nuôi trồng thuỷ
sản, vận tải hành khách, hang hoá bằng ô tô.

- Đến cuối năm 2005 Công ty đăng ký kinh doanh thêm các ngành kinh
doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê.

- Môi giới đ ấu thầu bất động sản…
58




- Hiện tại, Công ty sản xuất chủ yếu m ặt hàng Vật liệu xây d ựng(VLXD)
gồm các chủng lo ại: G ạch rỗng 2 lỗ, gạch rỗng 6 lỗ, gạch men 200 x 200,
gạch men 300 x 300.

- Công ty có chức năng sản xuất ra VLXD để đáp ứng nhu cầu gạch Xây
dựng cho ngành xây dựng, cho các khu Công nghiệp đang xây d ựng ở
Tỉnh Hà Tầy nói riêng và khu vực khác nói chung, góp phần phục vụ sự
nghiệp CNH – HĐH đưa đất nước ngày càng phát triển.

1.2.3. Nhiệm vụ.

Trong những năm tới, để có thể đứng vững và phát triển hơn nữa thì
Công ty phải sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao, giá thành
phù hợp và được thị trường chấp nhận, giảm bớt chi phí sản xuất. Có như
vậy m ới cạnh tranh được với các Công ty khác. Muố n vậy Công ty phải
tiến hành việc nghiên cứu thị trường đồng thời phải nâng cao trình độ
chuyên môn của CBCNV, điều kiện làm việc an toàn, dây truyền công
nghệ hiện đại hơn nữa.

1.3. Đ ặc điểm hoạt độ ng SXKD của Công ty.

1.3.1. Đặc điểm về lao động.

Lao động là nguồn lực quan trọng nhất đối với b ất cứ Tổ chức nào, là
nguồ n lực quyết đ ịnh trong việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Nhận thức
được điều đó, ngoài việc đổi mới máy móc, thiết bị, hàng năm Công ty
còn tuyển thêm mộ t số lượng lao động có trình độ cao vào làm việc tại
Công ty. Hiện nay, Công ty có m ột đội ngũ cán bộ, kỹ thuật, công nhân
lành nghề có trình đ ộ khoa học - kỹ thuật cao, tay nghề giỏi.

Hiện nay, Công ty có tổng số lao động là 605 người. Trong đó:
59




- Lao độ ng ký Hợp đồng không xác định thời han là: 179 người

- Lao độ ng ký Hợp đồ ng lao độ ng xác định thời hạn là: 425 người

- Còn lại là ngắn hạn, thời vụ:

Biểu 3: Cơ cấu tuổi và giới tính của Công ty năm 2007.

Cơ cấu giới
C ơ cấu tuổi
tính
Chỉ tiêu

Nữ
18 - 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60 N am

Số lao động 366 145 71 23 412 193

( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Từ b ảng số liệu trên cho thấy: đ ội ngũ Công nhân viên của Công ty có
tuổi đời bình quân từ 18 – 30 tuổ i khác cao ( chiếm 60,5%); Lao độ ng từ
30 – 40 tuổi chiếm 23,97 %; Từ 40 -50 tuổi chiếm 11,73% và từ 50 – 60
tuổi chiếm 3,8%.

Đây chính là thế mạnh của Công ty trong việc phát triển SXKD có hiệu
quả và toàn bộ số Công nhận kỹ thuật đều đã qua đào tạo.

1.3.2. Đặc điểm về Công ngh ệ

Hiện nay, Nhà máy đang sản xuất gạch TUYNEL trên dây truyền máy
móc nhập từ U craina. Gồm các loại máy móc sau:

T thước,
Kích
Chủng loại thiết bị Model Công suất
T trọng lượng.

Chứa 3,2m3
Máy cấp liệu thùng 17 – 100tấn / giờ
1 Y CM 36
60




50 tấn/ giờ
2 Máy cán thô CMK 517 3.600Kg

Máy nhào hai trục
30m3/ giờ
3 K ROK 38 7.900 Kg
có lưới lọc

Máy cát mịn 50 tấn / giờ
4 CMK 516 9.290 Kg

Máy nhào đùn ép 5.500 x 17.00 x
9000 viên / giờ
5 CMK 502
chân không 2.200mm.

Máy cắt gạch tự 8500 – 9000viên /
6
động giờ

( Nguồn: Phòng Kỹ thuật)

1.3.3. Đặc điểm quy trình công nghệ.

Sản phẩm truyền thống của Công ty là gạch rỗng 2 lỗ, 6 lỗ; gạch men
200 x 200, 300 x 300. Đây là các mặt hang được khách hàng ưa chuộ ng
và tiêu thụ phù hợp với yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Những sản
phẩm này được sản xuất với quy trình công nghệ sau:

Biểu 4: Q uy trình công nghệ sản xuất.
61




Kho nguyên vật liệu
Kho than



Máy ủi
Máy nghiền than



Cấp liệu dùng thái đất
Than nghiền


Băng tải 1
Máy pha than


Máy cán thô



Băng tải 2



Máy cán mịn



Nước bổ sung Máy nhào 2 trụ c có
lưới kê

Băng tải 3



Máy nhào đùn liên
hợp


Máy cắt gạch tự động



Băng tải ra gạch
62




Từ nguyên liệu đầu vào là đất, cát pha được máy ủi san phẳng nén chặt
trong kho dự trữ đ ược đưa vào cấp liệu thùng thái đất, qua hệ thống băng
tải một của nhà máy chế biến vào máy cán thô ở đây đất được trộ n với
than theo một tỷ lệ q uy định qua máy pha than. Than ở đây đã qua máy
nghiền nhỏ mịn, sau khi đất được pha, than được vận chuyển tới máy cán
mịn qua băng tải một.

Ở đây đất pha than được trộ n đều với nước qua hệ thống nước bổ sung
rồ i tiếp tục được vận chuyển tới máy ép gạch. Qua hệ thống máy cắt các
sản phẩm, sản phẩm thô được chuyển ra ngoài băng tải gạch. G ạch thô
được vận chuyển bằng thủ công ra các sân phơi, các sản phẩm thô tiếp
tục được vận chuyển vào lò sấy Tuynel. Từ lò sấy các goòng được đưa ra
ngoài hệ thống máy thổi nguộ i. Sau khi được phân loại sản phẩm theo
cấp, thành phẩm được kiểm định nhập kho.

Thiết bị Công nghệ sản xuất của dây truyền được lựa chọ n đảm bảo tính
hiện đại và tiên tiến có khả năng sản xuất các loại gạch đất sét nung chất
lượng cao. Sản phẩm được tạo hình theo phương pháp dẻo, sấy nung
trong lò sấy, hầm sấy Tuynel liên hợp.

Có thể nói, Công ty CP Đầu tư & Thương mại Tổng hợp Việt Nam là
một doanh nghiệp có tuổi đời còn non trẻ nhưng cũng đã đ ạt được nhiều
thành công to lớn. Sau hơn 1 năm xây d ựng, Công ty đã có một cơ sở hạ
tầng khá đ ồ sộ với ba dây truyền sản xuất, hai lò nung Tuynel, diện tích
nhà máy sản xuất lên đến 10 ha.

Trong bước đường phát triển của mình Công ty vẫn tiếp tục xây d ựng
thêm nhà xưởng mới, tăng cường công suất hoạt động, nâng cao chất
lượng sản phẩm với sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám đốc cùng đội
63




ngũ CBCNV cần cù, năng động Công ty sẽ còn đạt được nhiều thành
công hơn nữa trong tương lai.

1.3.4. Đặ c điểm các mặt hàng của Công ty.

Căn cứ vào nhu cầu thị trường hiện tại, Công ty đang sản xuất các sản
phẩm có mẫu mã và tiêu chuẩn như sau:

Biểu 5: Một số sản phẩm và tiêu chuẩn của nó.

Sản lượng Trọng
K ích
TT Tên sản phẩm
thước(mm) lượng(kg/viên)
(viên)

Gạch rỗng 2 lỗ:
220x105x60
+ Loại A1:
1 90% 25.000.000 1.65
+ Loại A2:
10%


Gạch rỗng 6 lỗ: 220x105x105

+ Loại A1:
2 90% 5.000.000 2 .5

+ Loại A2: 10%

Gạch
3 men
200x200x16
200x200
95% 6.000.000
+ Loại A1:
5%
+ Loại A2:

4 men 300x300x18 16.000.000
Gạch
64




300x300 90%

+ Loại A1: 10%

+ Loại A2:

(Nguồn: Phòng kỹ thuật - 2006)

Các mặt hàng thường xuyên được cải tiến, nâng cao chất lượng mẫu mã,
kiểu dáng. G ạch sản xuất ra mịn, thẳng, không bị cong, vênh, không bị
nứt, màu men đẹp. Sản phẩm sau khi ra lò, viên gạch có màu sắc rất đẹp.
Chính vì vậy, mặt hàng của Công ty có thể cạnh tranh trên thị trường.

1.4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm.

Thị trường chủ yếu hiện nay của Công ty là Huyện Chương Mỹ nơi có
nhà máy sản xuất và khu vực các tỉnh lân cận như: Hà Nôi, Bắc Ninh,
Hoà Bình, Hưng Yên… Tuy nhiên, để có thể giữ vững và mở rộ ng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của mình thì Công ty ngày càng phải nâng cao
chất lượng sản phẩm cũng như công tác phục vụ khách hàng, cần đ ẩy
mạnh hơn nữa việc quảng cáo, Marketing…

2. MỘ T SỐ KẾT QU Ả Đ ẠT ĐƯỢ C TRONG THỜI GIAN QUA.

Mặc dù thành lập chưa lâu nhưng bước đầu Công ty cũng đã gặt hái được
những thành công lớn trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Trong
thời gian từ năm 2005 đ ến năm 2007, Công ty đã sản xuất và tiêu thụ
được số lượng lớn sản phẩm.

Biểu 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu.

Chỉ tiêu ĐVT N ăm Tỷ lệ so sánh(%)
T
65




T 2005 2006 2007 (2) (3) (3)

(1) (2) (3) (1) (1) (2)



G iá trị sản Trđ
1
18.000 21.235 25.670 7 ,97 42,61 20,89
lượng

Q uỹ lương Trđ
2 1.050,7
651 806 22,27 40,8 30,36
năm


Số lượng lao Người
3
465 520 605 11,83 30,1 16,35
động

N ăng suất lao Trđ/người
4
38,709 40,836 42,429
động bình 5 ,49 9,61 9,61
68 54 75
q uân

Tiền lương Trđ/người
5
1,4 1 ,55 1,74 10,71 24,28 12,26
b ình quân

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản
của Công ty trong 3 năm là:

* Sản xuất luôn ổn định: Giá trị sản lượng đều tăng qua các năm. Cụ thể là:

- Năm 2006 so với năm 2005 tăng: 7,97%)

- Năm 2007 so với năm 2005 tăng: 42,61%

- Năm 2007 so với năm 2006 tăng: 20,89%
66




* Q uỹ lương thực hiện cũng tăng. Cụ thể:

- Năm 2006 so với năm 2005 tăng: 22,27%

- Năm 2007 so với năm 2005 tăng: 40,8%

- Năm 2007 so với năm 2006 tăng: 30,36%

Bên cạnh đó, số lượng lao động cũng tăng qua các năm: Năm 2005 tổng số
lao động của Công ty là 465 người, đến năm 2007 đ ã tăng lên 605 người(
tăng 30,1%).

Biểu 8: Sản lượng tiêu thụ gạch.

Tỉ lệ
Tên sản phẩm Năm 2005 N ăm 2006 Năm 2007
TT
A1/A2

Gạch rỗng 2 lỗ 90%
1 26.378.240 29.156.830 33.033.956
A1

Gạch rỗng 2 lỗ 10% 1 .388.333 3.532.124 5.012.113
A2

Gạch rỗng 6 lỗ 90%
2 1 .999.200 2.368.200 4.105.612
A1

Gạch rỗng 6 lỗ 10% 222.133 312.493 444.816
A2

Gạch men 200 90%
3 5 .997.600 601.454 7111.022
A1

Gạch men 200 10% 666.400 852.114 996.111
67




A2

Gạch men 300 90%
4 1 .999.200 2.584.602 2.987.564
A1

Gạch men 300 10% 225.333 321.113 502.270
A2

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

3. CÔNG TÁC QU ẢN LÝ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY .
3.1. Tuyển chọn, tuyển dụng lao động.
Với bất kỳ một Công ty nào thì công tác tuyển chọn, tuyển dụng lao độ ng
là không thể thiếu. Việc tuyển chọ n, tuyển dụng không chỉ để chọn
những người có trình độ, phù hợp với tay nghề, mà còn chọn ra những
người có nhiệt huyết, có khả năng đảm đương công việc được giao.
Chính vì vậy, quan điểm tuyển chọn, tuy ển dụng của Công ty là: Phù
hợp với công việc, chuyên môn…Tuỳ từng đố i tượng lao độ ng mà Công
ty có hình thức tuyển chọn, tuyển dụng phù hợp:

3.1.1. Đối với độ i ngũ cán bộ.
- Qua tình hình thực tế trong công tác quản lý gián tiếp, nếu nhận thấy cần
bổ sung thêm lao động thì Doanh nghiệp tổ chức đăng tin lên các phương
tiện thông tin đại chúng như: đài phát thanh địa phương, qua các báo…

- Sau khi nhận hồ sơ, Công ty tổ chức thực hiện việc xét tuyển theo từng
chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để giao cho từng cán bộ nhân sự có chuyên
môn nghiệp vụ kiểm tra, phỏng vấn và đánh giá đối tượng tham gia dự
tuyển.
68




- Sau khi trúng tuyển, người lao độ ng được Công ty ký hợp đồng thử việc
trong vòng 2 tháng để đánh giá khả năng làm việc của họ. Sau đó mới
tiến hành ký hợp đồ ng lao độ ng chính thức.

3.1.2. Đối với công nhân tham gia sản xuất trực tiếp.

Công ty giao cho Phòng Tổ chức – Hành chính tìm hiểu nhu cầu của lao
dộng cho từng cán bộ sản xuất, sau đó thực hiện phương án tuyển dụng
với hình thức:

- Gửi thông báo cần tuyển dụng lao động qua các phương tiện thông tin đ ại
chúng, đặc biệt ưu tiên đối với lao động địa phương.

- Khi công tác tuyển dụng xong, Công ty tổ chức hướng dẫn làm việc
trong thời gian 3 tháng, sau đó mới ký hợp đồng chính thức.

- Công nhân sản xuất của Công ty chủ yếu là lao động phổ thô ng có trình
độ học vấn thấp. Do đó, vấn đ ề đào tạo ở Công ty đang là vấn đề cần
được ban lãnh đạo quan tâm.

3.2. Phân công và hiệp tác lao động.
3.2.1. Phân công lao động.
Công ty có sư phân công lao động theo mô hình trực tuyến chức năng từ
đó đã phát huy đ ược những ưu điểm của mô hình này, các bộ phận có
trách nhiệm và quyền hạn nhất định và có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
cùng nhau thực hiện các chức năng, nhiệm vụ chung của Công ty.

Ngoài ra, do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty nên ở đây cũng đã
có sự phân công lao độ ng theo nghề và phân công lao động theo bậc. Từ
đó đã phát huy được hết khả năng chuyên môn của người lao độ ng.

3 .2.2. Hiệp tác lao động.
69




- Trong Công ty mỗi phòng ban, bộ phận có chức năng, nhiệm vụ khác
nhau. Để việc liên kết, phối hợp giữa các phòng ban đó thì mỗi phòng
được trang bị máy điện tho ại, máy Fax, máy vi tính, máy in…

- Hiện nay, thời gian làm việc đối với mỗ i bộ p hận khác nhau:

+ Đối với công nhân sản xuất thì làm việc theo ca, kíp. Mỗi ngày có 3
ca:

Ca 1: Từ 7h – 15h

Ca 2: Từ 15h – 23h

Ca 3: Từ 23h – 7h ngày hôm sau.
Cứ sau 5 ngày các tổ lại tiến hành đổi ca 1 lần.
+ Đối với cán bộ thì làm 6 ngày/ tuần, m ỗi ngày làm 8giờ, được nghỉ
chủ nhật

3.3. Quản lý chất lượng lao động.
Nhân tố con người là nhân tố có ý nghĩa quyết định đ ến chất lượng sản
phẩm. Do vậy, Công ty phải quản lý chất lượng nguồn nhân lực tốt vì
đây là nguồn lực sống còn của Công ty.

Biểu 9: Quản lý chất lượng lao động

N ăm 2007
Chỉ tiêu
TT
Tổng số(Người) Tỷ lệ (%)

Tổ ng số lao độ ng. Trong đó:
1. 605
100
- Lao động nữ 193
70




- Lao động nam 412

Phân công lao động theo trình
2.
độ đào tạo.
112
- Số lao động qua đào tạo
18,51%
493
- Số lao động chưa qua đào
81,49%
tạo

Trong đó: 25
22,3%
 Cao đẳng, ĐH 51
45,5%
 Trung cấp: 32
28,6%
 Công nhân kỹ thuật 4
3,6%
 N gành nghề khác


Phân loại theo cơ cấu lao động
3.

 Q uản lý sản xuất 46 7,6%

559 92,4%
 K hối sản xuất

(Nguồn: Phòng TC – HC)

Từ bảng số liệu trên cho thấy, bên cạnh những lao độ ng có trình độ
chuyên môn kỹ thuật cao thì số lao độ ng chưa qua đào tạo ở Công ty vẫn
chiếm tỷ lệ cao (81,49%). Từ đó, có thể thấy việc đào tạo và phát triển
nguồ n nhân lực của Công ty đang là vấn đề cần được quan tâm, chú
trọ ng.
71




3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty.
Với thực trạng chất lượng lao động hiện nay, thì Công ty cũng đã tiến
hành đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho lao
động. Công ty đã tổ chức cho mộ t số công nhân đi học tại các trường d ạy
nghề, học hỏi tại các đơn vị bạn và tiến hành đào tạo mới cho những lao
động mới vào làm việc. Tuy nhiên, với nhiều lý do như: kinh phí, thời
gian đào tạo… nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công
ty còn nhiều vấn đ ề bất cập.

3.5. Tạo động lực trong lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo đ ộng lực trong lao độ ng,
Công ty đã thực hiện tương đối tốt công tác này cả về vật chất lẫn tinh
thần. Điều đó đã khuyến khích người lao động làm việc hăng say, đạt kết
quả cao trong công việc.

- Tạo động lực vật chất: Công ty đã thực hiện tốt vấn đề tăng lương,
thưởng… theo định kỳ cho những lao động suất xắc…

- Tạo động lực tinh thần: Công ty đ ã thực hiện đóng BHXH, BHYT cho
những lao độ ng sau khi ký hợp đồng lao động chính thức, có các phong
trào thi đua sản xuất, sáng tạo trong sản xuất; bình chọn lao động giỏi,
tiên tiến…

3.6. Định mức lao động

Phương pháp đ ịnh mức lao động mà Công ty đang sử dụng là: Phương
pháp định mức lao động tổng hợp và thố ng kê kinh nghiệm.

Phương pháp xây dựng m ức ở Công ty sử dụng đ ạt tiêu chuẩn, chất
lượng xây dựng mức cao. Công ty đã tổ chức áp dụng thử, sau đó đánh
72




giá nghiệm thu kết quả phù hợp thì sẽ được đưa vào sử dụng đại trà. Đến
lúc nào mức đó không còn phù hợp nữa thì Công ty sẽ xem xét và điều
chỉnh sao cho hợp lý.

3.7. Tổ chức trả lương và quản lý quỹ lương.

3.7.1. Nguồn để trả lương.

- Quỹ lương của Công ty được hình thành từ hiệu quả SXKD chung của
Công ty.

- Trả lương cho khối gián tiếp và cán bộ trực tiếp dựa trên cơ sở hiệu quả
SXKD chung của Công ty.

- Căn cứ vào mô hình tổ chức và tính chất công việc, Công ty đã xây dựng
thang bảng lương cho từng vị trí và từng người lao động.

Biểu 10: Thang bảng lương cho CBCNV

Hệ số
Chức danh
TT
1 2 3 4 5 6 7

Phó Giám đốc
1 4.5 5 5.5 6

Trưởng phòng, quản đ ốc
2 3.5 4 4.5 5

Phó trưởng phòng
3 2.5 2.7 3 3.5 4 4.5

Chuyên viên nghiệp vụ
4 1.5 1.8 2.2 2.5 2.8 3.1 3 .5

Tổ trưởng, tổ p hó sản xuất
5 2.7 3.0 3.3

6 Nhân viên giao nhận hang, thủ 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2 .7
73




kho

Chuyên viên kỹ thuật, thợ b ậc
7 2.7 3.0 3.5 4.0
7/7

Công nhân sửa chữa
8 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 3

Công nhân bốc xếp tại kho
9 1.3 1.5 1.7 1.9

Nhân viên nghiệp vụ, hành chính 1.0
10 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2 .3

Nhân viên bảo vệ, tạp vụ
11 0.8 1.0 1.3

Công nhân lái xe tải trên 5 tấn
12 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 3 .0

Công nhân lái xe tải dưới 5 tấn,
13 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5
xe con, xe nâng

(Nguồn: Phòng TC – H C)

* Công ty xác định hiệu quả SXKD theo công thức:

H iệu quả = Doanh thu – ( Giá vốn + Chi phí thực hiện)

* Từ hiệu quả kinh doanh, Công ty trích 46 – 50% dùng làm quỹ lương cho
toàn

`Công ty

* Quỹ lương kế hoạch của đơn vị:

Qk = ∑ Hki * Lk

Trong đó:

Q k: Quỹ lương kế hoạch của đơn vị.
74




H ki: Hệ số lương kế hoạch của lao động thứ i

Lk: Đơn giá hệ số lương kế hoạch xác định trong Công ty.

3.7.2. Chế độ trả lương.

Hiện tại, Công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương:

- Trả lương theo thời gian

- Trả lương theo sản phẩm của công đo ạn

Tiền lương mỗi tháng được trả làm 02 lần. Vào ngày 05 và 20 hàng
tháng.

* Trả lương theo thời gian.

- N gày nghỉ lễ, phép, việc riêng theo chế độ , ngày họp, học tập theo yêu
cầu của Công ty thì vẫn được hưởng nguyên lương.


Lương cấp bậc + Phụ cấp(n ếu có)

Lương công
=
26 ngày




* Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng,
chất lượng thực hiện công việc.

- Các bộ phận áp dụng mức khoán chi phí tiền lương gồm:

+ Phân xưởng sản xuất gạch.
75




+ Bộ phận tiêu thụ sản phẩm.

- Căn cứ vào kết quả SXKD của từng bộ phận thuộ c Phân xưởng sản xuất
gạch để quyết đoán chi phí tiền lương với Công ty.

+ Bộ phận thực hiện đạt định mức thì hưởng theo mức khoán quy định.

+ Bộ phận thực hiện tiết kiệm vật tư, giảm định m ức thì được hưởng
150% giá trị làm lợi và được cộng vào đơn giá tiền lương để chia lương
cho người lao đ ộng.

+ Bộ phận thực hiện vượt đ ịnh mức vật tư thì phải trừ 1 00% giá trị làm
thiệt hại và trừ vào quỹ tiền lương của bộ phận.

3.7.3. Phương án chia lương.

* Lương thời gian.

Phương pháp tính lương cho một công:

Lương cấp b ậc + Ph ụ cấp(nếu có)
Lương công
=

26
* Chia lương theo khoán sản phẩm



Công thức: Vt * mi * Ki

Ti = (1)
M


Trong đó:
76




Ti : Tiền lương nhận được của người thứ i.

Vt : Q uỹ tiền lương khoán tập thể được xác định theo kết quả thực hiện
nhiệm vụ của tập thể trong kỳ tính lương

M: Tổ ng sản lượng trong tổ thực hiện.

Mi : Sản lượng đóng góp của người thứ i.

Ki : Hệ số hoàn thành công việc:

- Lo ại A: 1.00

- Lo ại B: 0.95

- Lo ại C: 0.90

- K hông loại: 0.85

Dựa vào kết quả thực hiện công việc và ngày công lao động thực hiện
trong tháng, kết hợp với ý thức của người lao động:

- Ngày công: Loại A >= 26 công.

Loại B >= 23 công

Loại C > = 20 công.

Không xét < 20 công

- ý thức: Vi phạm kỷ luật lần 1: Loại B.

Vi phạm kỷ luật lần 2: Lo ại C.

Vi phạm kỷ luật lần 3: Không xét.

* Chia lương cho các bộ p hận.
77




Trên cơ sở từng quỹ lương của CBCNV(theo sản phẩm) chia ra từng
công đoạn có:

Đơn giá riêng * sản phẩm = Quỹ lương công đoạn

Sau đó áp dụng tính lương cho từng thành viên theo công thức (1).

Hiện tại Công ty áp dụng hình thức trả lương cho từng b ộ phận bao gồm:

- Bộ phận Tổ chức – Hành chính.

- Bộ phận cơ điện và chế biến tạo hình.

- Bộ phận xếp đốt và phân loại sản phẩm.

Đối với bộ phận Tổ chức – Hành chính: Chịu trách nhiệm tính chi trả
lương cho các bộ phận trong Công ty.

* Phụ cấp trách nhiệm:

Ở Công ty có phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng, tổ phó tuỳ thuộc vào
tính chất công việc mà mức phụ cấp khác nhau.

Ví dụ: Phụ cấp cho các tổ trưởng sản xuất là: 150.000đ/ tháng. Tổ phó là:
100.000đ/ tháng. Ngoài ra họ còn được hưởng hệ số hoàn thành công
việc của tổ được trích theo tỷ lệ q uỹ lương.

- Tổ cơ khí: Phụ cấp tổ trưởng là 1.000.000đ/ tháng. Tổ phó là: 500.000đ/
tháng.

- Tổ b ảo vệ: Phụ cấp tổ trưởng là 200.000đ/tháng. Tổ phó là: 100.000đ/
tháng.

3.8. Quản lý Nhà nước về tiền lương.
78




Năm 2006 vừa qua quy chế trả lương của Công ty cũng có sự thay đổi
theo mức lương tối thiểu của Nhà nước( Từ 350.000đ lên 450.000đ).
Điều đó về cơ bản đã đảm bảo được mức sống tố i thiểu cho người lao
động.

Tuy nhiên vấn đề trả lương ở Công ty vẫn còn b ất cập, do đó trong thời
gian tới Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa vần đề trả lương cho các bộ
phận trong Công ty.

4. PHƯƠNG HƯ ỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI.

Có thể nói, trong thời gian qua Công ty đã đạt được những thành tựu to
lớn đáng khích lệ trong SXKD. Muố n giữ vững và phát huy những thành
tích đó thì Công ty cần phải tiếp tục nghiên cứu thị trường, đổi mới công
nghệ sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm đ ể tăng sức cạnh tranh trên
thị trường. Đ ồng thời m ở rộ ng quy mô sản xuất, tìm giải pháp đ ể nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty…Đ ổi mới quy chế trả
lương đ ể đảm bảo sự công bằng, đảm bảo cuộc sống cho người lao độ ng.
Từ đ ó sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn nữa vào sự phát triển
chung của Công ty.
79
80

Top Download Quản Trị Kinh Doanh

Xem thêm »

Đề thi vào lớp 10 môn Toán |  Đáp án đề thi tốt nghiệp |  Đề thi Đại học |  Đề thi thử đại học môn Hóa |  Mẫu đơn xin việc |  Bài tiểu luận mẫu |  Ôn thi cao học 2014 |  Nghiên cứu khoa học |  Lập kế hoạch kinh doanh |  Bảng cân đối kế toán |  Đề thi chứng chỉ Tin học |  Tư tưởng Hồ Chí Minh |  Đề thi chứng chỉ Tiếng anh
Theo dõi chúng tôi
Đồng bộ tài khoản