Đi tìm lợi nhuận đích thực

Chia sẻ: Songanh Songanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

0
79
lượt xem
20
download

Đi tìm lợi nhuận đích thực

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công ty của bạn đang thực sự tạo ra của cải giàu có? Rất nhiều công ty lớn và công ty nhỏ hiện nay không làm được điều này. Nhiệm vụ của bạn đó là tìm kiếm những con số khác nhau và xác định xem liệu công ty có tập trung vào những dự án thích hợp không?

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đi tìm lợi nhuận đích thực

  1. Đi tìm lợi nhuận đích thực Công ty của bạn đang thực sự tạo ra của cải giàu có? Rất nhiều công ty lớn và công ty nhỏ hiện nay không làm được điều này. Nhiệm vụ của bạn đó là tìm kiếm những con số khác nhau và xác định xem liệu công ty có tập trung vào những dự án thích hợp không? Tập đoàn tài chính ngân hàng Morgan Stanley đang tìm kiếm một công ty đảm nhận nhiệm vụ cung cấp và quản lý các chương trình phần mềm đồ sộ để lưu trữ, phân loại các dữ liệu tài chính chứng khoán của tập đoàn. Trong số các ứng viên cho dự án này là một công ty ít tên tuổi nhưng có tham vọng rất lớn, Rackspace Managed Hosting, trụ sở tại San Antonio, Mỹ. Dự án của Morgan hứa hẹn một quả bom tấn lợi nhuận: 20 triệu USD doanh thu trong 2 năm và có cơ hội làm việc cùng với những đại gia hàng đầu tại phố Wall, qua đó sẽ giúp đỡ rất nhiều các công ty dot.com đang có kế hoạch tái khởi động IPO (phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng) sau cuộc khủng hoảng dot.com năm 2001. “Hãy đón nhận dự án này”, các nhà quản trị tại Morgan Stanley thúc giục Rackspace, “Chúng tôi sẽ đưa bạn lên bản đồ phố Wall!”. Không có nhiều công ty non trẻ háo hức đón nhận những dự án lớn như vậy vốn là cánh cửa dẫn tới thành công một cách nhanh chóng, họ lo sợ những rủi ro kinh doanh sẽ phải đối mặt, và Rackspace là một trong số đó. Sau một vài cuộc họp với ban quản trị cấp cao của công ty, CEO Graham Weston đã quyết định từ chối tham gia dự án này bất chấp sức ép rất lớn từ đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà cung cấp chính của công ty là Dell - vốn có thể có được 13 triệu USD doanh số bán hàng khi cung cấp 3000 máy chủ mới cho Rackspace để đáp ứng nhu cầu quản lý dữ liệu tại Morgan Stanley. Weston đã hứng chịu rất nhiều chỉ trích vì quyết định này song ông vẫn kiên quyết. “Chúng tôi có thể tạo ra lợi nhuận lớn từ dự án này, nhưng chưa đủ để chúng tôi mạo hiểm với các đồng vốn của mình”, ông nói, “Với chúng tôi, việc tạo ra lợi nhuận thực là quan trọng nhất”. Xác định giá trị Khái niệm “lợi nhuận thực” (true profit) là một tôn giáo tại Rackspace, và Weston luôn thuyết giáo nó với tất cả tình cảm của một người cuồng tín. Như phần lớn các tôn giáo khác, “lợi nhuận thực” được dựa trên một nguyên tắc rất cơ bản: xây dựng những của cải giàu có mới. Rackspace xác định lợi nhuận thực bằng tổng lợi nhuận hoạt động sau thuế của công ty (Operating profit after taxes) trừ đi tổng chi phí vốn (Cost of capital) trong năm. Nghe có vẻ cơ bản, nhưng đằng sau đó là rất nhiều khúc mắc. Chi phí vốn không chỉ bao gồm các khoản tiền đi vay mà còn các các khoản vốn đóng góp lớn từ các nhà đầu tư và cổ đông. Con số kỳ diệu thiết yếu của Rackspace là 15% - một giới hạn lợi nhuận hợp lý. Rackspace không phải là công ty đầu tiên triển khai lợi nhuận thực. Nó được dựa trên một phương pháp khá nổi tiếng là Giá trị kinh tế bổ sung (Economic value added – EVA) do công ty tư vấn Stern Stewart & Co. (sternstewart.com) phát triển vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước. EVA dần trở nên phổ biến trong giới doanh nghiệp Mỹ. Các công ty “dư thừa vốn” như Coca- Cola đã sử dụng nó để giữ cho bản báo cáo doanh thu và lợi nhuận của hãng luôn ở mức tiêu chuẩn cao – và vì vậy thu hút được mối quan tâm của đông đảo các cổ đông. Những gì khác biệt trong lúc này chính là các công ty nhỏ đang tăng cường chỉnh sửa EVA cho phù hợp với nhu cầu của họ. Theo Bennett Stewart, đồng sáng lập viên hãng Stern Stewart: “Riêng tại Mỹ, đã có trên 350 công ty thực thi chương trình EVA, 20% trong số đó là các công ty nhỏ. Nó trải rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau: giao thông, thực phẩm, dầu khí, sản phẩm tiêu dùng và bất động sản. Thậm chí cả các công ty luật hay chủ nhượng quyền kinh doanh cũng thu được những lợi ích đáng kể. Các công ty sẽ không hưởng lợi từ EVA chỉ là những công ty
  2. đầu tư mạo hiểm mới khởi sự, nơi mà mọi thứ đều tuôn chảy mạnh mẽ”. Weber-Stephen Products (weber.com), nhà sản xuất chảo nướng và vật dụng nhà bếp hàng đầu tại Mỹ đã ứng dụng EVA từ 5 đến 6 năm về trước, và các nhà quản trị của Weber nói rằng EVA là một trong những nhân tố quyết định thành công thời gian qua. “EVA đưa ra được nhiều thông tin hơn cho các nhân viên, các nhà đầu tư và giúp họ nhìn vào công ty theo cũng một viễn cảnh với các cổ đông”, Leonard S. Gryn, CFO tại Weber-Stephen, cho biết. Niềm tin mới vào lợi nhuận thực Tại Rackspace, Weston đã nhờ đến Stern Stewart hai năm trước đây để phát triển khái niệm EVA cho công ty của mình và ông ưa thích các kết quả nhiều đến mức thuê hẳn một nhà tư vấn hàng đầu làm việc toàn thời gian. Ngày nay, mỗi giao dịch và quyết định kinh doanh tại Rackspace đều được thử nghiệm với nguyên tắc lợi nhuận thực. Weston đặt ra những chuẩn mực cao và điều chỉnh chi phí vốn luôn ở mức 15%. Điều đó ràng buộc Rackspace vào những nguyên tắc tài chính nghiêm ngặt và đôi khi có phần khắc nghiệt. Weston đã nắm bắt được nhiều cơ hội kinh doanh hấp dẫn và đẩy khó khăn sang những đối thủ cạnh tranh bởi vì họ không vượt qua được cuộc kiểm tra lợi nhuận thực. Ví dụ, năm ngoái Rackspace bán một công ty tái chính thành viên đang tăng trưởng cao với mức giá rất hời do chứng minh được tiềm năng lớn của công ty. Các quyết định công nghệ cũng được gắn chặt với khái niệm lợi nhuận thực. Đó là một sự đền bù. Mọi người tại Rackspace phải thấm nhuần niềm tin mới: Một vài nhà quản trị cấp cao đã phải ra đi bởi vì họ không thể nhìn thấy ánh sáng. Theo Weston: “Lợi nhuận thực giữ cho chúng ta luôn thành thật. Nó dẫn ta tới nhiều điều cám dỗ”. Niềm tin mới của Weston đã thu về cho Rackspace nhiều phần thưởng lớn. Trong thế giới kinh doanh internet cạnh tranh khốc liệt, hãng chục công ty lâm vào tình trạng phá sản hay đơn thuần biến mất trên bản đồ kể từ cuộc khủng hoàng dotcom vào năm 2000. Rackspace không chỉ sống sót mà còn trở nên thịnh vượng. Theo hãng nghiên cứu thị trường Gartner, năm nay rất có thể Rackspace sẽ xoá bỏ sự độc quyền cạnh tranh giữ hai đại gia công nghệ internet lớn nhất thế giới là AT&T và Verizon, trở thành công ty internet lớn thứ hai tại Mỹ. Rackspace đã có hơn 10.800 khách hàng công ty trên 25.000 server tại 6 trung tâm dữ liệu lớn. Bốn tại Mỹ và hai ở London. Trong số đó có những đại gia như Isuzu, Motorola, EMI Music, Hershey và U.S. Marine Corps. Vào năm 2006, Rackspace công bố lợi nhuận 32 triệu USD trong tổng doanh thu 210 triệu US. Weston cho biết kế hoạch doanh thu năm 2007 sẽ là 290 triệu USD, và là năm thứ 8 liên tiếp công ty tăng trưởng ở mức hai con số. Trong khi lợi nhuận thực không có gì là quá phát minh cả, tại sao nó lại trở nên nổi bật như vậy. Hơn tất cả, lợi nhuận lớn hơn chi phí vốn luôn là nguyên tắc nền tảng trong thế giới tài chính. Về mặt lý thuyết, nó tuân theo một kiểu học thuyết kinh tế Darwin: Những công ty nào không tạo ra được nhiều hơn chi phí vốn sẽ gặp thất bại. Trên thực tế, kết quả này không hoàn toàn phổ biến: Nhiều công ty lớn không tạo ra được lợi nhuận thức. Điều này cũng không sai đối với các công ty nhỏ, vốn có thể nỗ lực hết mức hoàn tất giao dịch kinh doanh đến mức không quan tâm tới việc nhìn vào các con số thực tế. Kết quả là các nhà quản lý sẽ không hoàn toàn biết rõ về đường đi của đồng vốn và lợi nhuận của công ty. Không chỉ tại Rackspace. Từ những nhà quản trị cấp cao nhất cho đến các cấp bậc thấp hơn, toàn thể công ty cần hiểu và gắn chặt với nguyên tắc lợi nhuận thực. Một đội ngũ lao động
  3. 1100 người được chia thành các tập thể xung quanh các nhóm khách hàng khác nhau. Mỗi tập thể được cấu thành từ những nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, chuyên gia kế toán,... tất cả được giám sát bởi một nhà quản lý. Các tập thể hoạt động như những bộ phận kinh doanh, với những quyền hạn và trách nhiệm rộng rãi để lôi kéo các khách hàng mới, thanh toán các server và cả việc định giá dịch vụ web-hosting. Vấn để nền tảng: Mọi tập thể phải đáp ứng hay đánh bại những con số kỳ diệu. Chính trọng tâm đặt vào nguyên tắc lợi nhuận thực đã giúp đỡ Rackspace tránh được một vài mối nguy hiểm của quá trình tăng trưởng nhanh chóng. Thoả thuận với Morgan Stanley là một ví dụ. Ở một vài khía cạnh nào đó, các chương trình phần mềm lớn với Morgan sẽ là một bước tiến mạnh cho Rackspace. Morgan Stanley đưa ra mức giá 10 triệu USD trong vòng 2 năm. Việc có được một ngân hàng lớn, và uy tín là một khách hàng sẽ mở ra nhiều cánh cửa cho Rackspace nhỏ bé tiến vào Fortune 500. Weston đã quan tâm tới IPO (phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng) và rõ ràng một mối quan hệ với ngân hàng đầu tư lớn nhất thế giới này sẽ là tài sản vô giá. Nhưng các nhà quản trị tại Rackspace cũng biết rằng thoả thuận sẽ rút đi một lượng lớn vốn của công ty, cùng với đó là đội ngũ nhân viên kỹ thuật để phục vụ. Việc duy trì những hệ thống phần mềm như vậy khá tốn kém. Các trung tâm dữ liệu rất đắt đỏ khi hoạt động. (Chi phí bất động sản chỉ là một phần, ngoài ra còn nhiều chi phí về điện, điều hoà, hệ thống an ninh chiếm tới 90% tổng chi phí). Sau khi phân tích các con số này, Weston cho biết Rackspace nhận ra nó sẽ không thấp hơn 10% một năm trên tổng giá trị đem lại – không đủ để bù đắp cho chi phí vốn. “Chúng tôi có sẵn lòng để Morgan Stanley sử dụng tài sản trị giá hàng triệu USD của chúng tôi và chỉ tạo ra khoản lợi nhuận 600.000 USD?”, Weston tự hỏi. Câu trả lời là “Không” (Morgan Stanley cuối cùng đã giao kèo với IBM). Sống sót trong sự đổ vỡ Lợi nhuận thực đã là một quy tắc xuyên suốt tại Rackspace kể từ khi mới ra đời. Được thành lập bởi ba sinh viên mới rời ghế nhà trường đại học Trinity University, Rackspace là một trong số hàng trăm công ty “nảy nở” vào cuối thập niên 90 để cung cấp dịch vụ web-hosting. Trong khi thực hiện một dự án kinh doanh, các sáng lập viên đã gặp gỡ Graham Weston. Lúc đó Weston có chút danh tiếng trong thế giới marketing và đầu tư. Vào đầu thập niên 90, Weston và một nhóm các nhà đầu tư đã mua lại toà nhà cao nhất ở San Antonio rộng trên 500.000 mẫu vuông với giá 40 triệu USD từ Citibank. Ngày nay, giá trị của toà nhà có giá trị lên đến 75 triệu USD. Bị lôi cuốn bởi những đồng tiền lợi nhuận hấp dẫn tạo ra trong thế giới công nghệ cao, Weston đầu tư vào Rackspace, đảm nhận chiếc ghế CEO. Ông thấy mình đang ngồi trên chiếc tên lửa. Doanh số bán hàng đạt đỉnh 12 triệu USD trong năm đầu tiên của công ty. Vào đầu năm 2000, Rackspace huy động được khoản vốn đầu tư mạo hiểm trị giá 27 triệu USD và lên kế hoạch rõ ràng phát hành cổ phiếu ra công chúng. Sau đó cuộc khủng hoảng xuất hiện. Vào mùa thu năm 2000, Rackspace dường như chỉ đủ tiền trong ngân hàng để duy trì công ty trong vòng 3 tháng. Weston cắt giảm tối đa các chi phí và đưa ra tối hậu thư: Rackspace có một năm để xây dựng một hoạt động kinh doanh sinh lời hay sẽ biến mất trên thương trường. Liều lĩnh và khá tuyệt vọng, các nhà quản lý tại Rackspace nỗ lực đưa ra một kế hoạch kinh doanh mới. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh tiếp tục chi tiêu hoang phí, xây dựng các trung tâm dữ liệu tốn kém để giải quyết vấn đề bùng nổ trong kinh doanh web-hosting. Ngược lại, Rackspace mở rộng trong sự cẩn trọng tối đa, chỉ mua một vài server và kho dữ liệu đủ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh rao giảng những công nghệ mới nhất trong các quảng cáo loè loẹt; còn Rackspace tuyển dụng các chuyên gia kỹ thuật địa
  4. phương và nhấn mạnh vào yếu tố tốc độ, xây dựng hoạt động kinh doanh thông qua những lời giới thiệu, một khách hàng trong một thời điểm. Thậm chí cả những đồ dùng văn phòng cũng là đồ second-hand và được tiết kiệm mua sắm tối đa. Kinh doanh tăng trưởng chậm chạp. Vào năm 2002, trung tâm dữ liệu của công ty tại San Antonio được nhồi nhét đầy những server và công ty hoàn toàn cần thêm nhiều diện tích hơn. Nhưng ban quản lý Rackspace hết sức lo lắng. Những hoạt động xây dựng mới sẽ ăn mòn đáng kể vào vốn, đòi hỏi các khoản vay hay hấp thu thêm tiền bạc từ các nhà đầu tư. Liên quan tới bất động sản, Weston một lần nữa ghi điểm bằng những hành động hợp lúc. Một đối thủ cạnh tranh rất khát tiền mặt đang rao bán các tài sản, trong số đó có một trung tâm dữ liệu khá hiện đại mới xây dựng. Được thiết kế với những bức tường chống đạn và chống bom, trung tâm dữ liệu được đồn đại là còn an toàn hơn cả Fort Knox nổi tiếng và có chi phí xây dựng khoảng 50 triệu USD. Rackspace đã trả 2 triệu USD và mua lại thành công. “Chúng tôi đã quyết định hợp lúc và có được một món hời lớn”, Weston cho biết. Vào năm 2002, Weston nhận ra rằng chính tính căn cơ và khao khát bảo vệ tài sản vốn là cái phanh cho con tàu không tăng tốc quá nhanh và dài. Ông mong muốn mọi nhân viên có những suy nghĩ như một nhà đầu tư với các đồng tiền có độ rủi ro cao. Chính vì thể ông đã đưa về chuyên gia hoạch định chiến lược từ hãng Stern Stewart. Ông cùng với họ xác định lại khái niệm lợi nhuận thực cho những công ty nhỏ và đưa nó vào mọi khía cạnh kinh doanh của công ty. Cựu chuyên gia tư vấn của Stern Stewart, Karl Pichler, nay là giám đốc tài chính tại Rackspace. Bài toán tăng trưởng Sự thay đổi trong suy nghĩ nhanh chóng được đền đáp theo đúng cách. Vào năm 2003, Rackspace tung ra một chương trình phần mềm được gọi là Server Beach, cung cấp dịch vụ hosting cho các trang web rất nhỏ với mức chi phí rất thấp. Trong vòng vài tháng, chương trình mới đã tăng trưởng mạnh hơn mọi dự đoán, đem lại khoản lợi nhuận trung bình 600.000 USD/tháng và 150.000 USD lưu lượng tiền mặt với đội ngũ lao động duy nhất chỉ 30 người. Thậm chí như vậy, Weston bắt đầu nghi ngờ chương trình mới chỉ như một trò chơi ngu ngốc. Các khách hàng chỉ tiết kiệm được chút ít tiền bạc mỗi tháng và chi phí tiếp thị để đem lại các khách hàng mới luôn ở mức cao. Rackspace vẫn phải tiếp tục rót tiền vào việc mua sắm các server mới; các khách hàng luôn không thích trang web của họ được đặt trên những server cũ kỹ. Vấn đề nền tảng: Server Beach đem lại một mức lợi nhuận rất nhỏ trên chi phí vốn bỏ ra cho nó. Theo Pichler: “Những suy nghĩ về nguyên tắc lợi nhuận thực đã nhanh chóng soi rọi vấn đề hiện tại trong kinh doanh. Chúng tôi nhìn thấy chúng tôi đang lãng phí tiền bạc như thế nào”. Mặc dù vậy, một vài nhà quản trị cấp cao vẫn phản đối, lo lắng rằng việc chỉnh sửa này sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty vốn tăng trưởng đều đặn hàng năm. Hơn tất cả, Server Beach tăng trưởng quá nhanh với mức doanh thu 7 triệu USD, chiếm gần 10% doanh thu tổng công ty vào năm 2003 – năm đầu tiên có mặt trên thị trường. Cuối cùng, sự ủng hộ yếu tố lợi nhuận thực đã thắng thế. Rackspace bán lại hoạt động kinh doanh này với giá 7 triệu USD cho Peer 1, một công ty cơ sở hạ tầng internet tại Vancouver, British Columbia. Lance Tracey, CEO của Peer 1, cho biết ông rất vui mừng với dự án kinh doanh sinh lời cao này. Những ngày này, cơ cấu tổ chức tại Rackspace không khác gì những tổ ong bò vẽ với nhiều tầng lớp khác nhau. Tại tầng bán hàng, các nhân viên trẻ tuổi đang làm việc liên tục trên điện thoại, máy tính để phục khách hàng. Dưới sảnh lớn, 30 nhân viên mới tuyển dụng đang chạy đua trong một tuần lễ đào tạo công việc cấp tốc, mong muốn sớm kết thúc để được làm việc ngay. Còn tại tầng hầm, phòng ăn được chuyển thành văn phòng tạm thời cho một số nhân
  5. viên khác nhau. Tất cả đều vì một khái niệm xuyên suốt: Lợi nhuận thực. Admin 

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản