DNA của công ty bạn là gì?

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

0
70
lượt xem
8
download

DNA của công ty bạn là gì?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

DNA của công ty bạn là gì? (Phần 1) Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả Umair Haque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chức kinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham gia của nhiều độc giả Harvard Business Online Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: DNA của công ty bạn là gì?

  1. DNA của công ty bạn là gì? (Phần 1) Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả Umair Haque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chức kinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham gia của nhiều độc giả Harvard Business Online Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai là gì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Những phương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tại sao chúng lại diễn ra?”. Những vấn đề này bắt đầu ám ảnh tôi trong suốt thời gian tôi học bằng MBA tại trường Kinh doanh London (London Business School), và tôi không ngừng thắc mắc về chúng cho đến khi cùng với Gary Hamel[1] tiến hành nghiên cứu. Những vấn đề này tiếp tục thôi thúc tôi trong suốt khoảng thời gian tôi ra trường và làm việc tại Oxford. Trong thời kỳ mới, cần nghiên cứu để có cách tiếp cận mới đối với các chiến lược Nguồn: cubeking.files.wordpress.com Tại đây, tôi đã phát hiện ra rằng muốn giải đáp được những thắc mắc này, cần phải xem xét lại nhiều giả định kinh tế mà chiến lược chính thống cho là hiển nhiên. Tôi được vinh dự giúp đỡ ban giám đốc, các nhà đầu tư có tầm nhìn chống chọi lại những thách thức và cơ hội của chiến lược thế hệ kế tiếp trong vòng năm năm qua - trước hết là với tư cách người đứng đầu văn phòng tư vấn Bubblegeneration, và hiện tại với tư cách là Giám đốc của phòng thí nghiệm truyền thông Havas (Havas Media Lab).
  2. Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiến lược không phải là những gì đã được sử dụng. Những nguồn lợi thế có sức mạnh nhất và những chiến lược xây dựng đỉnh cao của ngày hôm qua đều có ít động cơ thúc đẩy hơn, ít bền bỉ hơn và chi phí cao hơn. Ví dụ như Starbucks[2] theo đuổi phương pháp tiếp cận chiến lược một cách sách vở, phát triển từ tâm điểm sức mạnh (bởi một thương hiệu đầy quyền lực) sang sự kiểm soát chuỗi giá trị và cán cân bảo vệ, mở rộng sang những thị trường lân cận như lương thực, âm nhạc và các sự kiện... Tất cả những điều đó đều có thể trực tiếp tạo ra sự suy thoái của chiến lược - bằng cách trang bị cho chúng một mục đích, tầm nhìn và sự thấu cảm. Microsoft[3], có lẽ là cầu thủ bóng chày cuối cùng (the ultimate hardball player[4]), tập trung vào quyền sở hữu tiêu chuẩn bằng bất cứ giá nào – và đang gồng mình cạnh tranh trong một ngành mà cơ cấu ngành đang bị những tiêu chuẩn và mã mở mổ xẻ: Những cuộc chơi chi phối họ đã quay trở lại, giống như một bóng ma của quá khứ ám ảnh họ. Tìm hiểu và xác định DNA của một công ty là một cách tiếp cận để xác định chiến lược Nguồn: thetriplehelix.org Starbucks và Microsoft chỉ là hai ví dụ nhỏ về lợi thế khiến công ty thất bại. Những sự thất bại của chiến lược phổ biến đang diễn ra trong suốt nền kinh tế và theo những cách rộng lớn hơn. Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệu một phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler, trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổi mới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triển và thúc đẩy tiếp thị gas? Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần.
  3. Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lương thực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing, phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần? Đối với công việc tư vấn, chúng tôi thường bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái. Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ở hầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lại chiến lược và lợi thế. Có lẽ Google và MySpace là những ví dụ rõ ràng nhất; Craigslist và Wikipedia là những ví dụ cơ bản nhất; và Zara có lẽ là ví dụ khó hiểu nhất. Tất cả những trang web này có điểm chung là chúng phát triển DNA[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ đầu phát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗn loạn. Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyện lại một lần nữa. DNA mới - những cách thức quản lý, tổ chức, sản xuất và tiêu thụ mới - khiến những nhà lãnh đạo trong thị trường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệu quả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đến những nguồn lợi thế mới. Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới và các cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiến lược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khác nhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từ chúng về bản chất thay đổi của lợi thế. Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo Điều gì tạo cho công ty của bạn luận ở đây là quan trọng: Đó là những lời bình những đặc điểm riêng không thể trộn lẫn? luận và đóng góp của các bạn, chúng khơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả Nguồn: filmstransit.com chúng ta. Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung. Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược trong thế hệ tiếp theo? Các bạn có thể đưa ra ví dụ về những công ty đã làm tốt điều này? Chúng khác biệt nhau như thế nào? - Lợi thế khi xây dựng được những hoàn cảnh thuận lợi là gì? Theo đó, trong bài tiếp theo của tôi, chúng ta sẽ có cuộc đối thoại phong phú hơn về người dẫn đầu trong những bước ngoặt.
  4. Ý kiến của Rao Kachibhotla Sự lựa chọn của tác giả về những công ty ví dụ cho “những chiến lược thất bại” rất thú vị. Thậm chí những công ty này được mô tả là những công ty đang trong tình trạng suy thoái. Ví dụ, Microsoft đang đấu tranh với Google, công ty đưa ra chiến lược tìm kiếm ở cấp độ thất bại, không phải là toàn bộ công ty. Các ứng dụng kinh doanh, ứng dụng server của công ty đang phát triển thật tuyệt vời, sự vượt trội về sản xuất desktop của công ty sẽ thay thế trong những năm tới. Microsoft bị suy thoái dường như không tưởng với tôi. Với vấn đề đó, thì Google sẽ như thế nào? Google đang làm tất cả mọi điều mà Microsoft đã từng làm (Ví dụ như chuyển sang thị trường gần kế như Docs). Vì vậy, một vài năm nữa, liệu bạn có cho rằng chúng ta sẽ nhận ra Google, công ty tìm kiếm không? Vì vậy, đây là lý thuyết của tôi: Khi nói về DNA, hãy xét đến vòng đời của các công ty. Bất chấp công ty tốt như thế nào đi chăng nữa thì chúng đều có khoảng đời. Nếu các công ty như IBM hay GE “phát minh lại” bản thân trong thời gian 30 năm/ lần, thì họ đang “tái sinh” (không lâu nữa mô hình kinh doanh giống nhau, khách hàng và giá trị giống nhau sẽ xảy ra). Tìm hiểu và xác định DNA là một bước không thể thiếu để có thể có những hành động đổi mới đối với doanh nghiệp Nguồn: imagecache2.allposters.com Làm cách nào mà Microsoft có thể thay thế Google? Họ có thể làm được điều đó chỉ khi họ thuyết phục được mọi người như tôi sử dụng live.com thay vì Google (rõ ràng điều này giải quyết được vấn đề đưa nhiều nhà quảng cáo hơn vào “mạng lưới”). Tôi cho rằng Bill Gates đã đúng khi ông ta nói rằng
  5. mặt trận tiếp theo của cuộc chiến tìm kiếm là “tìm kiếm trước”. Vâng, tôi không nhìn thấy bất cứ điều gì từ Microsoft theo hướng đó. Hiện tại, đó là sự thiếu hụt chiến lược. Ý kiến của Oni Bài báo rất hay và khiến mọi người cho rằng tôi cần phải làm điều gì đó mà không ảnh hưởng xấu đến nỗ lực kinh doanh hiện tại của tôi trong việc thay đổi mô hình mới. Tôi cho rằng những người trong ngành và trong công ty sẽ muốn thay đổi, nếu một ai đó muốn tồn tại hoặc muốn tiến lên (miễn là anh ta không bị bệnh nặng, nằm bệt trên giường) hoặc phát triển công ty ngày một lớn mạnh hơn để có sức cạnh tranh, nhưng bước khó khăn nhất là làm thế nào? Thực sự là các công ty phải hình thành lại chiến lược của mình với thời gian dựa trên sự năng động của thị trường, rất ít các công ty làm được điều này nhanh chóng. GE đã bán các công ty phi thực thi, Dell thay đổi dây chuyền sản xuất… Tuy nhiên, điều đó không tạo nên bất cứ một thay đổi nào trong DNA. Botox cố gắng tạo nên một công ty trông thật tuyệt vời và tập trung vào trọng điểm (những gì tốt đẹp nhất), nhưng công ty này chẳng làm được gì với DNA. Thách thức mà tôi cảm nhận là giữ cho động lực hiện tại tiếp diễn và tiếp đó là cố gắng nhảy vọt lên một kỷ nguyên mới. Vâng, có thể nếu một ai đó làm hỏng một nhóm điều hành công việc kinh doanh mới thì điều này có thể xảy ra. Tuy nhiên, làm ơn nhớ rằng đó hoàn toàn là một DNA mới. Google và các công ty thế hệ mới bước vào thị trường muộn hơn rất nhiều so với Microsoft, Intel, vì thế các tổ chức mới này bắt đầu sơ khai và có những ý tưởng mới. Sẽ dễ dàng hơn rất nhiều cho những công ty mới này tiếp cận các phương pháp mới khi họ không có bất kỳ một hành trang nào mang theo bên mình. Rất ít công ty có những hành động trong quá trình tái sinh như HP khi “nổi” lên cùng với Compaq, nhưng công ty cũng phải mất đến năm năm để được hưởng lợi nhuận. Tại một điểm mà thị trường được dự đoán, HP PC sẽ bị bán và HP chỉ nên bán máy in? Liệu có phải luôn dễ dàng để bắt đầu với sự không ràng buộc và ý tưởng? Tôi muốn xem mười năm nữa Google sẽ phản ứng lại sự cạnh tranh mới như thế nào! Vâng, nếu bạn có nhiều tiền mặt bạn có thể mua cái mới, nhưng không dễ dàng chút nào tại mỗi bước của cách thức. Mỗi khía cạnh của sự thay đổi được dẫn dắt bởi những rào cản, và những rào cản tôi cảm nhận được chính là cổ chai vốn có: • Thời gian • Cấu trúc bên trong của tổ chức • Con người và tư duy • Cơ sở hạ tầng và hành trang của cách thức cũ trong việc thực thi các điều khoản • Áp lực của cổ đông – có ảnh hưởng đối với sự thay đổi trong thời gian ngắn • Nếu công nghệ cũ kỹ, đầu vào và đầu ra thấp • Sự tham gia mang tính cảm xúc và nhân tố tự kiêu • Sự thay đổi căn bản ảnh hưởng đến tỷ lệ phát triển Tôi rất vui lòng được biết quan điểm của các bạn về điều này… Ý kiến của Ethan Bauley
  6. Theo tôi, một trong những vấn đề ở đây, đó là chỉ ra mô hình của tổ chức có thể tạo ra và nắm bắt giá trị kinh tế mà vẫn thực hiện chức năng cùng với giới hạn của các mối quan hệ xã hội liên nhân thông thường. Ý tôi nghĩa là: Bằng định nghĩa, các công ty/ tổng công ty thường mang căn bệnh xã hội có kế thừa. Liệu có thể chỉ phụ thuộc vào người sáng lập hoặc Ban quản trị để duy trì trách nhiệm xã hội sâu sắc không? Tờ quảng cáo IPO của Google là “sự từ bỏ” một mô hình mà các công ty trong tương lai nên làm theo? Tôi nghĩ rằng câu trả lời là đúng cho cả hai vấn đề trước. Nhưng tôi tò mò về những điều Umair nghĩ về DNA ở mức cao, đặc biệt là với tờ quảng cáo của Google. Hơn nữa, trong một thời gian dài là thành viên ngưỡng mộ Umair cũng như Bubblegeneration, những lời chúc mừng đối với sự khám phá mới, tôi vẫn mong muốn ông có nhiều bài viết chất lượng hơn nữa trong tương lai. Ý kiến của Mahashunaym Một chủ đề tuyệt vời để bắt đầu cuộc thảo luận. Trong khi tôi xem xét ý kiến của bạn bằng DNA là cơ cấu đặc biệt trực giác thì điều khiến tôi trăn tạo nên nét khác biệt của công ty trở đó là quy mô mẫu của các Nguồn: ngcl.org.uk công ty với chiến lược thất bại quá nhỏ và quá cụ thể. Đối với Starbucks hay Microsoft, có nhiều MacDonald hoặc IBM đang thực hiện tốt bằng cách theo đuổi những chiến lược thông thường. Dĩ nhiên, tôi hiểu rằng những chuyển đổi căn bản rộng lớn trong kinh tế học mất rất nhiều thời gian trước khi chúng thể hiện trên các con phố chính. Nhưng hiện tại, có một nguy cơ đó là bạn có thể tranh cãi bằng cách chỉ ra những ngoại lệ hơn là những cách thông thường. Điều không rõ ràng đối với tôi đó là liệu những trang web giống như Google và Zara có khác nhau căn bản hay họ chỉ áp dụng những nguyên tắc cũ theo khuôn mẫu nhưng lại theo kiểu thời trang sáng tạo
  7. hơn. Ví dụ, bước tiến của Google nhằm nắm giữ sự phân bổ của công nghệ không dây và mở ra truy cập miễn phí: Mua bán hàng hoá bổ sung để thay đổi giá trị theo sản phẩm của bạn. Ý kiến của Michael A. B. Lewkowitz Thật thú vị khi biết rằng DNA có lẽ là khía cạnh chính của bất cứ tổ chức nào. Đó là hành động chỉ dẫn trong khoảng giữa của kế hoạch và là cốt lõi của những gì là đặc điểm của tổ chức. Đó là sự thoả thuận cơ bản mang lại từ bên trong tổ chức. Tôi thấy sự suy thoái rõ rệt xảy ra khi các tổ chức bắt đầu tự phong tỏa họ và kìm hãm những khoảng cách. Quá trình đó liên quan đến DNA nhưng không hoàn toàn được xác định bởi DNA. Dường như DNA đang bị kìm hãm. Mong đợi những bài viết tiếp theo của bạn! Ý kiến của Gregory Bạn nghĩ rằng trị bệnh ở cánh tay sẽ giúp làm giảm bệnh tim của bạn? Điều đó chỉ là ngoại vi. Toàn bộ hệ thống đang thiếu DNA cả cho sự thay đổi lẫn sự ổn định lâu dài (cả hai điều này hiện tại liên quan đến nhau), từ các nhân viên FBI cho đến Wall Street, các nhà phân tích cho tới các công ty, DNA quyết định giá trị là gì, sự tham nhũng là gì cho tới khi nó kết thúc. Một vài điều căn bản, sự ích kỷ sẽ giết chết bạn trong một nền kinh tế thay đổi (hoặc sắp thay đổi). Sự định vị là một lời cầu nguyện nếu bạn phân bổ sản phẩm. Quảng cáo như một nguồn doanh thu không đáng tin cậy, vì lý do đơn giản này mà sự quan tâm có giá trị đối với tôi hơn là số tiền của bạn kiếm được. Ý kiến của Ron Theo kinh nghiệm của tôi, sự đổi mới luôn được một vài cá nhân điều chỉnh, mọi người “xem xét” sản phẩm hoặc dịch vụ mới, sau đó theo đuổi ý tưởng không thể cưỡng lại đó. (Điều này cũng đúng với 3M… ) Đó là lý do tại sao có rất nhiều dịch vụ khởi đầu nhỏ (được trang bị bởi Internet và vô số dịch vụ do Internet cung cấp). Điều quan trọng là nhận ra/ đánh giá/ giải phóng những cá nhân này trong (hoặc ngoài) công ty của bạn. Phát hiện chiêu bài “DNA” đối với văn hoá của công ty/ cách làm kinh doanh có thể viết được một tiêu đề bài báo hấp dẫn, nhưng điều này chẳng giải thích được điều gì hết - đặc biệt là những ví dụ mẫu được lựa chọn rất lung tung, bừa bãi. Trong thực tế, mọi người có thể tìm ra người chiến thắng (hoặc thất bại). Tôi làm việc trong một công ty lớn, công ty đã từng thực hiện những sáng kiến đổi mới. Điều đầu tiên trong sáng kiến là bắt đầu xây dựng một cấu trúc quản lý lớn, phức tạp, bắt đầu đưa ra những khái niệm về đổi mới và bắt đầu từ những điều khẳng định căn nguyên và chỉ một mục đích cứng rắn, xây dựng một văn phòng đổi mới (Nếu bạn đoán ra điều đó, doanh thu đến năm 20xx của bạn sẽ tăng gấp đôi). Ý kiến của Alberto Nardelli YouTube: Lợi thế của công ty là được xây dựng sâu sắc trong thực tế mà công ty đã cách mạng hoá kinh nghiệm tiêu thụ/ sản xuất truyền thông – giá trị thực được tạo ra trong kinh nghiệm đó (nhưng không phải là về những hình ảnh video) + thực tế là kinh nghiệm có thể được chia sẻ, và không được giới hạn đối với trang YouTube.
  8. DNA - Chìa khoá cho thành công
  9. So sánh kinh của một doanh nghiệp nghiệm với Nguồn: forex-trading-insight.com những kinh nghiệm của MTV hoặc nhiều mô hình “cũ” tương tự. Ý kiến của Brian Phipps Umair, đây là một chủ đề hay. Hy vọng chủ đề này sẽ đưa ra bài thảo luận sâu sắc mà chúng ta có thể định nghĩa các thành phần chính xác của DNA này. Có thể DNA của công ty là: Tầm nhìn + sự quản lý + năng lực + chiến lược + văn hoá. Thêm vào bài thảo luận này là một sự truyền DNA của cổ đông theo từng quý nếu công ty công khai. Một vài trường hợp DNA mâu thuẫn cần suy xét. Công ty đang suy thoái có thể sở hữu một DNA tiềm năng, hay DNA có triển vọng? Apple[1] hỗn độn trong giữa những năm 90, thất bại trên nhiều mặt trận, với một DNA dường như cần tháo ra từng phần. Bổ nhiệm Steve Jobs[2], và Apple bắt đầu sự thay đổi hoàn toàn theo hướng nhóm quyền lực sáng tạo. Liệu Jobs truyền một DNA hiệu nghiệm hơn vào Apple? Hay có phải Jobs quản lý tốt DNA đã sẵn có? Tôi cũng băn khoăn liệu những khách hàng đôi lúc có thể có nhiều DNA của công ty hơn là bản thân công ty. Những người trung thành của Apple ủng hộ thương hiệu với việc sử dụng sản phẩm sáng tạo của họ. Ý kiến của Rod Bài viết hay. Tôi rất mong được tham gia vào bài thảo luận. Các chiến lược sẽ thú vị khi khám phá thêm những thông tin. Sự đổi mới mô hình kinh doanh đang kéo theo sự thay đổi của xã hội với chiều hướng tích cực, đồng thời tạo ra những lợi nhuận “thực” – ví dụ như Ngân hàng Grameen. Những người khác biệt và lợi thế chiến lược: phúc lợi xã hội của công ty điều khiển lợi nhuận kinh tế, tham gia trực tiếp và cùng sáng tạo với khách hàng và các doanh nghiệp khác. Làm cách nào mà những lợi thế và chiến lược có thể được áp dụng vào những dạng kinh doanh khác? Ý kiến của Tucker Max Câu hỏi của Umair đó là: “Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những chiến lược thế hệ tiếp theo? Các bạn có thể đưa ra ví dụ về công ty đã làm tốt điều này? Chúng khác biệt nhau như thế nào? - Lợi thế khi tích tụ là gì?” Tôi cho rằng các chiến lược của thế hệ tiếp theo tìm kiếm và cảm nhận sự thiếu hụt mặt tốt hơn, ít nhất khi so sánh với chiến lược kinh tế cũ. Các công ty thành công trong tương lai sẽ không “bán” mọi điều khi họ giải quyết vấn đề kinh tế và do vậy tạo ra giá trị cho khách hàng. Đôi khi hai điều này là giống nhau. Điều này sẽ được phản ánh bởi các chiến lược. Hiện tại, các công ty xoá bỏ tốt nhất những ý tưởng này có thể nói đến Craigslist và Google. Khi đưa ra quyết định, họ không nghĩ rằng “tôi có thể kiếm được bao nhiêu tiền từ việc này?” mà họ nghĩ rằng “điều này có thể giải quyết được vấn đề của khách hàng hay không?” đó là sự chuyển biến cơ bản trong suy nghĩ.
  10. Đối với tôi, sự khác biết cần thiết giữa quá khứ và tương lại là việc tạo ra giá trị ngược với nguồn gốc giá trị. -Tạo ra giá trị cho khách hàng (đối lập với trừ giá trị từ khách hàng) -Sự đáng tin cậy Các công ty giải quyết nhu cầu kinh tế thực tốt nhất (và do vậy tạo ra giá trị), và các công ty thực thi xuất sắc nhất và trung thực sẽ làm tốt nhất. Ý kiến của john Patagonia cho tôi thấy đó là công ty có DNA khác nhau. Chúng phát triển và đổi mới dựa trên nhu cầu và mong muốn bên trong của mình. Chúng khai thác môi trường giống nhau giữa những người lao động làm việc với thời gian linh động nếu việc lướt web là tốt. Chúng đổi mới dựa trên những điều chúng muốn và tin tưởng. DNA của Google khác so với hầu hết các công ty công. Mong đợi bài viết tiếp theo của ông. - Trích chuyên mục “Edge Economy” của Umair Haque trên trang Harvard Business Online - Bài viết cùng tác giả: >> Thương hiệu nào mạnh nhất thế giới? • HBV-TVN Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến. [1] Gary Hamel tốt nghiệp Đại học Andrews và Khoa Kinh doanh Ross của Trường Đại học Michigan. Ông là người sáng lập ra Strategos, công ty chuyên tư vấn về quản lý trên toàn thế giới, có trụ sở tại Chicago, Mỹ. Ông còn là Giáo sư thnh giảng về môn học Strategic Management tại Trường Kinh doanh London, Trường Đại học Michigan và Trường Kinh doanh Harvard [2] Starbucks là chuỗi quán café của Mỹ lớn nhất thế giới, với hơn 7500 quán trên hơn 30 quốc gia. Được thành lập năm 1971, có trụ sở tại Thành phố Seattle, bang Washington, Mỹ. Tổng thu nhập của Starbucks năm 2006 là 7.786 tỷ USD. [3] Microsoft là công ty phần mềm lớn nhất thế giới của Mỹ do Bill Gates làm Chủ tịch, với doanh số hàng năm vài chục tỷ USD và gần 60.000 nhân viên trên hơn 90 quốc gia trên thế giới. Microsoft có trụ sở chính tại Redmond, Washington, Mỹ. Microsoft nổi tiếng với hệ điều hành Microsoft Windows. Đầu năm 2007, Microsoft đã cho ra mắt bản Windows Vista, bản Microsoft Office. [4] Hardball đánh vần là H-A-R-D-B-A-L-L là quả bóng chầy, tuy nhỏ nhưng rất cứng. Khi quả bóng này được đánh đi bằng một cái chầy, nó đi rất nhanh và nếu vận động viên không bắt kịp và bị đánh trúng, nó có thể gây thương tích cho người đó. Vì thế, Play Hardball giờ đây được dùng trong lãnh vực thương mại hay chính trị để mô tả một hành động nhẫn tâm hay mạnh bạo để đạt được mục tiêu của mình [5] DNA (viết tắt của từ tiếng Anh deoxyribonucleic acid) là một phân tử nucleic acid mang thông tin di truyền mã hóa cho hoạt động sinh trưởng và phát triển của các dạng sống bao gồm cả virus. DNA thường được coi là vật liệu di truyền ở cấp độ phân tử tham gia quyết định các tính
  11. trạng. Trong quá trình sinh sản, phân tử DNA được nhân đôi và truyền cho thế hệ sau. Hiện nay thuật ngữ này được nhắc đến trong kinh doanh nhằm ám chỉ những đặc điểm về văn hóa và cơ cấu đặc biệt riêng có thể kế thừa của các tổ chức, công ty tạo ra nét riêng biệt cho mỗi tổ chức, công ty đó. [6] Procter & Gamble Co. (P&G) là hãng chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng có trụ sở tại Boston, Mỹ với những sản phẩm nổi tiếng thế giới như dao cạo râu Gillette, xà phòng Tide và Olay, dầu xả Downy, dầu gội đầu Head&Shoulders, Máy rửa chén tự động Cascade, thuốc đánh răng Crest… cho biết lợi nhuận quý II/07 (tức quý IV trong tài khoá của hãng kết thúc ngày 30/6/2007) đạt 2,27 tỷ USD, tăng 19% so với khoản lợi nhuận 1,9 tỷ USD cùng quý năm trước. [7] Tập đoàn IBM (International Business Machines Corporation), hay còn gọi là Big Blue, là một công ty sản xuất linh kiện máy tính đa quốc gia và tập đoàn cố vấn có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ. Tập đoàn thành lập năm 1889, đến năm 2006 có khoảng 355 nghìn nhân viên trên khắp thế giới. Năm 2007, thu nhập của IBM ước tính khoảng 98.8 tỷ USD [8] Toyota (tên đầy đủ Toyota Motor Corporation) là một công ty nổi tiếng thế giới về sản xuất ô tô của Nhật Bản, được sáng lập vào năm 1937 bởi Kiichiro Toyoda. Toyota có trụ sở chính đặt ở Toyota, Aichi và Bunkyo Tokyo, Nhật Bản. Theo ước tính, tổng thu nhập hàng năm của tập đoàn đạt 212,39 tỷ USD, sản xuất và bán ôtô đạt 4,72 triệu USD. Chỉ trong 6 tháng đầu năm 2007, lợi nhuận của Toyota đạt 15,09 tỷ USD ( xếp trên cả GM). Toyota đang làm chủ và điều hành các hãng: Toyota ,Lexus, Scion, có cổ phần chính tại Daihatsu Motors (nhà sản xuất ôtô con), Hino Motors (hãng chuyên sản xuất các lọai xe tải thương mại), và đồng thời nắm cổ phần nhỏ tại Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors và Yamaha Motors. Theo số liệu thống kê gần đây nhất, Toyota hiện đang có tổng cộng 522 công ty con [9] Nike là một trong những thương hiệu thể thao hàng đầu thế giới được thành lập vào năm 1964 bởi vận động viên điền kinh Phil Knight và huấn luyện viên Bill Bowerman ở Viện Đại học Oregion. Hiện Nike có trụ sở tại Beaverton, bang Oregan, Mỹ. Quý III/2007, lợi nhuận của hãng đạt 569,7 triệu USD
Đồng bộ tài khoản