Doanh nghiệp làm gì khi khủng hoảng nhân sự

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

0
74
lượt xem
12
download

Doanh nghiệp làm gì khi khủng hoảng nhân sự

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhân sự đang là đề tài nóng bỏng của các doanh nghiệp hiện nay. Tình hình kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp lại phải tiếp tục đối mặt với áp lực tỷ lệ biến động nhân sự lớn trong cùng thời điểm, những nhân viên giàu kinh nghiệm, những vị trí quản lý tốt nhất đang rời khỏi công ty, “di chuyển” mãnh liệt trong thị trường lao động và để lại những “lỗ hổng” đáng lo ngại trong hệ thống vận hành doanh nghiệp. ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Doanh nghiệp làm gì khi khủng hoảng nhân sự

  1. Doanh nghiệp làm gì khi khủng hoảng nhân sự? Nhân sự đang là đề tài nóng bỏng của các doanh nghiệp hiện nay. Tình hình kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp lại phải tiếp tục đối mặt với áp lực tỷ lệ biến động nhân sự lớn trong cùng thời điểm, những nhân viên giàu kinh nghiệm, những vị trí quản lý tốt nhất đang rời khỏi công ty, “di chuyển” mãnh liệt trong thị trường lao động và để lại những “lỗ hổng” đáng lo ngại trong hệ thống vận hành doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng Bất chấp những yếu tố bất lợi nêu trên, hoạt động sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, phát triển không thể dừng lại. Giải pháp cấp thiết là doanh nghiệp phải nhanh chóng đầu tư để tuyển dụng những quản lý mới, những nhân viên phù hợp để tiếp nối
  2. thành công, sự bền vững và không bỏ lỡ những cơ hội mới của mình. Hoạt động tuyển dụng nhân sự theo đó đã được đẩy lên sôi nổi, hình thành các cuộc “chạy đua” về mức lương, chính sách đãi ngộ, thăng tiến… với các tiêu chuẩn tuyển dụng như: “Tối thiểu 3 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; Có thành tích nổi bật trong quá trình làm việc trước đó hoặc đang đảm nhiệm xuất sắc vị trí trong các công ty hàng đầu hiện nay v.v…”. Không cần phải nói, tuyển dụng theo cách giải quyết tình thế này hết sức tốn kém. Nhiều doanh nghiệp buộc phải trả những mức lương cao hơn cả công ty nước ngoài cho cùng một vị trí với hi vọng sớm có được người đang thiếu, đưa tổ chức trở về quỹ đạo phát triển hiện tại. Thế nhưng, không có gì đảm bảo rằng tình trạng "nhân sự di chuyển” không tiếp tục tiếp diễn và khả năng doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải đối mặt với những tình huống khủng hoảng nhân sự, những thiệt hại lớn hơn có thể thấy trước. Tình hình này càng trở nên quyết liệt trong thời kỳ cạnh tranh mạnh mẽ, nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng
  3. tăng, nhiều doanh nghiệp mới ra đời... đã tạo ra áp lực lớn về cầu lao động có chất lượng trong khi nguồn cung hiện tại có giới hạn. Có thể liệt kê thêm hàng loạt các nguyên nhân của tình trạng biến động nhân sự và đó đều là những lý do khiến các nhà quản lý doanh nghiệp, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự đang đau đầu. Nhưng để góp thêm ý kiến nhằm cùng nhau giảm thiểu thiệt hại từ việc giải quyết thực tế trên, cũng như khống chế các hệ lụy sau đó dưới góc độ nhà cung ứng nguồn nhân lực, xin mạn phép đưa ra một số giải pháp cụ thể, làm cơ sở tham khảo cho vấn đề rất chung nhưng cũng rất khác biệt nhau tại từng doanh nghiệp. Như đã nói ở trên, để "cơ thể” doanh nghiệp đủ sức vượt qua sóng gió thị trường, trước hết nó phải là một “cơ thể” đầy đủ. Tức là các vị trí khác nhau trong bộ máy tổ chức phải đủ người. Việc tuyển dụng phải nhanh chóng bù đắp cho những vị trí thiếu (đặc biệt là các vị trí quản lý) là điều đầu tiên và cần nhất mà chúng ta phải làm. Nhưng thói quen tìm dưới thay thế là các ứng viên có vị trí tưởng tượng, có kinh nghiệm từ các công ty khác nhằm tạo
  4. thuận lợi cho nhịp công việc hiện tại (tìm người quen việc) cần được tư duy lại theo cách cởi mở hơn để tránh đẩy chi phí nhân sự lên cao, góp phần đốt nóng thị trường lao động và gây hiệu ứng ngược cho chính chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nên chăng, chúng ta quan tâm nhiều hơn tới các yếu tố sau: Phát triển nội bộ Người có thể thay thế tốt nhất người đã ra đi thường là người cấp dưới gần nhất của người đó. Với việc bổ nhiệm mới. cùng với những đãi ngộ theo vị trí sẽ khiến người nhân viên phấn chấn, và mang đến những cảm xúc tích cực cho môi trường nội bộ, tất nhiên cũng không ảnh hưởng nhiều đến kế hoạch chi phí chung. Những vị quản lý mới này không những có thể tiếp nối ngay công việc của người tiền nhiệm mà còn có thể tạo ra một khí thế mới hết sức tích cực.
  5. Tương tự như vậy, chúng ta còn có thể xem xét tổ thuyên chuyển và tổ chức lại nhằm khai thác những nhân tố tốt cho những vị trí cao hơn trong hệ thống. Tuyển chọn “người thứ hai": Việc mạnh dạn tìm kiếm và phát triển các "vị trí thứ hai..." luôn hứa hẹn kết quả tốt đẹp không chỉ ở trong mà còn cả từ các doanh nghiệp khác, nếu chúng ta có thể đánh giá đúng tiềm năng của ứng viên. Những người giỏi nhất chúng ta từng có được không phải là duy nhất, chúng ta hoàn toàn có thể lại tìm thấy ở lớp người kế cận. Doanh nghiệp mang lại cơ hội phát triển cho nhân viên sẽ là nơi mà nhân viên khó lòng rời xa nhất, ngay cả khi thị trường lao động rất sôi nổi. Mở rộng phạm vi tuyển dụng Ai cũng biết, "muôn quân dễ kiếm, một tướng khó tìm” . Chúng ta không nên tự gây khó khăn cho mình khi bó hẹp phạm vi tìm kiếm
  6. ứng viên. Hãy đặt “trọng số" cao cho những tiêu chí cần thiết nhất của vị trí và tin tưởng vào khả năng tự hoàn thiện của người được tuyển trong tương lai gần. Ví dụ: Tìm một Giám đốc kinh doanh sẽ dễ dàng hơn nhiều so với một Giám đốc kinh doanh phần mềm. Trong khi ta chỉ cần 2 tuần để đào tạo kiến thức sản phẩm cho người làm kinh doanh, mất cả nửa năm chưa chắc có thể bổ sung kỹ năng quản lý, kinh doanh, cảm quan thị trường... cho một người hiểu biết về phần mềm. Mở rộng phạm vi tuyển dụng nếu hướng tới đối tượng nhân viên ít kinh nghiệm, sinh viên mới tốt nghiệp và những nhân viên đang muốn bắt đầu lại công việc sau thời gian nghỉ việc dài hạn vì lý do riêng... kèm theo việc đầu tư một hệ thống đào tạo nội bộ tốt, doanh nghiệp sẽ có được đội ngũ nhân viên chất lượng và “đề kháng cao" với sự biến động nhân sự trong tương lai.
  7. Giảm yêu cầu kinh nghiệm Tùy mức độ năng động của người ứng tuyển, khả năng thuần thục với nhiệm vụ mới cũng có thể được xem xét linh động. Việc tìm kiếm, phỏng vấn ứng viên theo đúng bảng mô tả và yêu cầu công việc có thể khiến chúng ta bỏ lỡ nhiều nhân tài. Không mở rộng phạm vi tuyển, đồng nghĩa với việc lấy đi rất nhiều cơ hội tốt của cả hai bên. Sẽ đơn giản hơn khi cuộc phỏng vấn có mặt thêm những người hoạch định chiến lược cho tổ chức để có được một đánh giá có tính dài hạn hơn trong tuyển dụng. Chúng ta cũng cần lưu ý đến những "tác dụng phụ” của việc tuyển dụng có thể gây nên những mâu thuẫn quyền lợi liên quan đến vấn đề lương của người cũ và người mới, phải có kế hoạch cho một chính sách lương mới và những ứng biến phù hợp của chế độ đãi ngộ chung. Làm mới lại tổ chức thông qua tuyển dụng, chúng ta cũng có cơ hội điều chỉnh thang lương phù hợp với tình hình hiện tại.
  8. Trong khi chờ đợi hoạt động tuyển dụng phát huy tác dụng, cần có những kế hoạch bổ sung thông qua các dịch vụ của các công ty phát triển nguồn nhân lực như: Dịch vụ nhân sự thuê ngoài (outsourcing), Dịch vụ nhân sự thời vụ (temporary)... để xử lý nguy những tình huống biến động nhân sự không mong đợi
Đồng bộ tài khoản