Đứng lên từ thất bại để thành công phần 3

Chia sẻ: Bun Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

0
58
lượt xem
18
download

Đứng lên từ thất bại để thành công phần 3

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một thống kê gần đây cho thấy có khoảng 62% các công ty mới khởi sự không thể kéo dài hoạt động của mình sau 8 năm. Tại sao có một số công ty thành công, trong khi một số khác lại thất bại?

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đứng lên từ thất bại để thành công phần 3

  1. ng lên t th t b i thành công ph n 3 Bài 3: ng sau nh ng th t b i trong kinh doanh M t th ng kê g n ây cho th y có kho ng 62% các công ty m i kh i s không th kéo dài ho t ng c a mình sau 8 năm. T i sao có m t s công ty thành công, trong khi m t s khác l i th t b i? M c dù “m i nhà m i c nh” và luôn t n t i nh ng “v n r i” khác nhau, nhưng luôn có m t s nguyên nhân chung nh t phía sau th t b i c a 62% các công ty cũng như phía sau thành công c a 38% các công ty còn l i. Jeff Bezos, ch t ch kiêm sáng l p viên Amazon t ng có bài vi t v 5 bài h c ơn gi n úc k t t kinh nghi m c a chính mình trên m c E-tailer n i ti ng c a Amazon.com, trong ó bài h c th ba là: “Làm vi c hi u qu và kh c ph c nhanh chóng nh ng sai l m cho dù nh nh t”. Hơn ai h t, Jeff Bezos hi u rõ i u n ch a sau nh ng câu ch này: Ông ã nâng Amazon.com lên thành nhãn hi u Internet hàng u, m c dù h ã có nh ng năm làm ăn thua l . Còn bên kia i dương, Steve Case c a American online cũng “bi t th nào” là t c và cu c ch y ua v i th i gian. Và v c nhân
  2. môn khoa h c chính tr này ã bi n AOL thành hãng Internet u tiên có m t trong danh sách Fortune 500. V CEO y thư ng ví vi c qu n lý AOL trong s tăng trư ng m nh c a nó ch ng khác nào nh ng n l c i u khi n ng cơ trên m t chi c máy bay, mà n u không c n th n có th rơi ngã b t c lúc nào. N u ng d ng bài h c c a Jeff Bezos vào s so sánh c a Steve Case, b n có th th y r ng b t c th t b i nào dù nh nh t cũng u có nh ng nguyên nhân sâu xa c a nó. L i l m có th là m t hành ng b t c n, m t sai sót do s thi u t p trung hay th m chí m t thái coi thư ng công vi c. L p k ho ch không phù h p Không ai ng c nhiên vì ây là m t trong nh ng nguyên nhân khá ph bi n, bên c nh nguyên nhân thi u v n kinh doanh hay ho t ng lưu chuy n ti n m t y u kém. S r t quan tr ng n u b n v ch ra m t k ho ch kinh doanh càng toàn di n và chi ti t bao nhiêu càng t t b y nhiêu. Vi c này có th m t nhi u th i gian và khi m t k ho ch ư c chu n b xong thì có th c n thêm th i gian nhi u tu n ho c nhi u tháng hoàn thành. Tuy nhiên, kho ng th i gian ó không b b phí, mà chính là th i gian có ư c nh ng thành công ch c ch n hơn. Ngư c l i, n u b n không có k ho ch mà v n ti n lên phía trư c theo ki u “nh m m t làm b a”, thì có nhi u
  3. kh năng b n s ph i k t thúc k ho ch ó b ng cơn au tim và hàng ch c nghìn USD tan thành mây khói. Thi u th c thi Khi hành ng không bám sát k ho ch ra, sai l m r t d x y ra. Và ngay c khi k ho ch ra không ư c th c hi n m t cách y , sai l m cũng là chuy n thư ng th y. Khi m t CEO t ch c hay m t CFO thoái v , m i ngư i hi u r ng nguyên nhân b i vì h không th c hi n ư c nh ng k t qu như mong i, hay theo ngôn t c a gi i phân tích là “ban qu n lý không hoàn thành k ho ch ra”. H b sa th i khi m c nh ng sai l m rõ như ban ngày. Có l , nh ng sai l m ít nhi u u do … tr i sinh ra th (!). Các nhân viên trong công ty có th ph i n m gi m t trách nhi m mà không ư c ào t o chuyên môn hay hư ng d n phương pháp thích h p cho nghi p v này. i u này cũng gi ng như khi b n tình nguy n giúp ai làm m t vi c gì mà hình dung ư c công vi c ó òi h i nh ng gì b n. Không ch có v y, nhân viên c p dư i ôi khi còn c tình gây n tư ng v i c p trên, r i chu c l y th t b i b i h không bi t r ng k t qu m i là nhân t quy t nh. T hơn, h không tuân theo trình t công vi c, và th là h gây ra sai sót ngay t khi v a b t tay vào th c hi n. Thi u năng l c và kinh nghi m qu n tr
  4. Nhi u ho t ng kinh doanh ư c b t u t m t ngư i có r t ít kinh nghi m v qu n tr ho c chưa qua ào t o v qu n tr , b i vì ti n thân c a h u h t các nhà kinh doanh là nh ng ngư i t l p. M t s ngư i nghĩ r ng lĩnh v c qu n tr ch là ý th c chung (common sense). Nhưng n u các nhà qu n tr không bi t ưa ra nh ng quy t nh kinh doanh thích h p, thì h s không th t ư c thành công trong tương lai. R i ro kinh doanh, thâm th ng tài chính Qu n lý tài chính là công vi c nh n nh các r i ro và ch ng r i ro ó. Nh ng sai sót s x y ra khi nh ng r i ro trên không ư c phòng ng a y . Thông thư ng, sai sót b t ngu n t m t i m y u kém nào ó trong kinh doanh và khi không ai chú ý n ho c không ai nói ra, nó s nhanh chóng bi n thành m t v bê b i tài chính, ch ng h n như m t v CFO không k p báo trư c cho các nhà u tư lúc tình hình x u di n ra, r i h u qu là CEO c a ông ta không th t ư c m c tiêu c a mình. Ông ch khá, nhân viên t i M t ngư i ch nhi t tình, hi u bi t các v n kinh doanh thư ng v n có th b h b hay b vô hi u hoá b i nh ng nhân viên không có kinh nghi m và không có m c ích lành m nh. B i v y, công ty c n có nh ng nhân viên t t, ư c tr lương x ng áng và ph n nào chia s ư c nh ng ý tư ng kinh doanh c a ông ch .
  5. Nhưng m t khi ã th t b i r i thì ph i làm gì sau ó? Xem xét nguyên nhân t chính b n thân Vi c tìm ra nguyên nhân xu t phát t chính b n thân b n là vô cùng quan tr ng, b i nó s cho b n bi t mình c n s a i nh ng gì. Năm i u dư i ây có th là nh ng nguyên nhân d n n th t b i: 1. Làm vi c c u th : Trong m i th t b i, i u t i t nh t có th x y ra là s phá ho i có ch ích. Gi s không có vi c này thì th ph m chính gây ra sai l m là tính c u th . ây là m t d u hi u cho th y s thi u kh năng c a nhân viên, cũng như nh hư ng c a nó t i toàn th công ty. 2. Hành ng g p gáp: Thi u th i gian cũng có th là m t nguyên nhân. Hãy ánh giá ti n trình công viêc và ch ng v m t th i gian c a b n t t hơn. Không nên nh n nh ng nhi m v mà b n không th i gian hoàn thành. 3. Phán quy t t i: Càng có nhi u kinh nghi m, b n càng có kh năng ra quy t nh t t hơn. Ai cũng có th m c sai l m do nh ng phán oán kém c i, v n là có nh ng ngư i m c sai l m nhi u hơn nh ng ngư i khác, cũng vì th mà có ngư i làm lãnh o và có ngư i làm nhân viên. 4. Hi u sai công vi c: Có khi m t ban qu n lý y kinh nghi m mang n m t b ng hư ng d n tuy t v i dành cho …m t vi c khác. i u quan tr ng là ph i bi t t p trung vào công vi c hi n nay
  6. c a b n ch không ph i ưa gi i pháp cho nh ng thách th c còn chưa t i. 5. Thi u thông tin: Quy t nh chính là “s n ph m” sinh ra t nh ng thông tin ã có. N u sai l m xu t phát t vi c thi u thông tin thì ó cũng không ph i là “ngày t n th ” i v i nhà qu n lý, mà ch là d u hi u cho th y vi c c n thi t ph i c p nh p thông tin. Hãy dũng c m Bên c nh vi c xem xét các nguyên nhân khách quan và ch quan, b n thân b n c n có nh ng nhân t c n thi t không ti p t c “sa l y”. 1. Bi t l ng nghe: Nguyên nhân ch y u d n n các sai l m là chúng ta luôn tư th phòng th và c n ph i b o v quan i m c a mình, thay vì t p trung phân tích và l ng nghe v n khó khăn. 2. Ch p nh n th c t : B n c n ph i nh n ra r ng, b n càng s m gi i quy t nh ng sai l m, b n càng day d t v i “t i l i” c a mình và tr nên có kinh nghi m hơn v i tư cách là m t nhà qu n lý. 3. Làm m t ngư i có trách nhi m: Không gì n tư ng hơn vi c ta nh n ra m t ngư i có trách nhi m dù trong hoàn c nh nào. B i v y n u b n bi t r ng mình không th che gi u sai l m ó thì hãy hít m t hơi dài và th a nh n i u ó.
  7. 4. Hãy trung th c v i chính mình: Th m v n l i b n thân xem t i sao l i gây ra l i l m. Li u có th tin r ng b n hoàn toàn úng không, hay ơn gi n là b n quá b o th ? Th thì th t t i t , vì không có i u gì tr nên t t p khi b n quá ư b o th . B n c n lo i b thói quen này càng s m càng t t. 5. Luôn gi tinh th n l c quan: Ngư i khác thư ng v n hay nh sai l m c a b n, cho dù sai l m ó có nh nh t n âu i n a. B n ch c n nh r ng, i m khác bi t gi a ngư i th ng và k b i chính là cách ph n ng và l i hành x sau m i sai l m. Vì th khi t a u lên g i, hãy hư ng suy nghĩ vào t n th t c a chính mình, nhưng hãy êm m i vào gi c ng v i tâm ni m r ng b n có th vư t qua m i khó khăn. Và dũng c m hơn n a Lúc này là th i i m b n c n hành ng gi i thoát mình kh i sai l m. Không có nghĩa b n là k ngu ng c ch vì b n trót ph m ph i m t sai l m. Ai cũng có th sai l m, th m chí ngay c nh ng v n ng viên xu t s c nh t hay nh ng doanh nhân nh y bén nh t. Ch y u là b n ph i nh r ng bay càng cao càng nguy hi m, nhưng không bay thì cũng ch ng có l i thoát nào. B n c n làm sao nh n ư c s ng thu n t phía các nhân viên trong k ho ch hành ng nh m kh c ph c sai l m. Hãy trình bày v i m i ngư i khi b n mu n s a ch a sai l m. Nh r ng ôi khi b n ph i nh ai
  8. ó d n d p h cái m h n n- h u qu c a sai l m do b n gây ra. Vì v y, n u b n có cơ h i t s a ch a nh ng sai l m và gi gìn th di n, hãy b o m r ng b n s không ph m ph i m t sai l m tương t . Tóm l i, t t c chúng ta u có th m c sai l m trong kinh doanh. Th t y, t t c chúng ta u m c sai l m. Cũng như trong m t tr n bóng chày, m t s c u th c ch m n i m u tiên trong 4 i m ph i ư c ch m bóng gi lư t c a mình, còn nh ng ngư i khác làm rào ch n. Dù chơi v trí nào thì b n cũng có kh năng m c sai l m. N u vai trò c a b n là làm hàng rào, r t có th qu bóng c a b n s b văng ra làm v kính m t chi c xe hơi u bên ngoài. Trong m i trư ng h p, hãy nh n trách nhi m, b i thư ng thi t h i và m m cư i t m bi t l i l m.
Đồng bộ tài khoản