Ebook Bí quyết đàm phán thành công

Chia sẻ: Tran Quoc Bao | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:70

0
687
lượt xem
515
download

Ebook Bí quyết đàm phán thành công

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đám phàn kinh doanh là cả một nghệ thuật tinh vi và phức tạp, ở đó hầu như không có chỗ cho sự sai sót bởi mỗi sai sót dù nhỏ có thể dẫn đến thiệt hại to lớn về danh tiếng và tài chính. Khi tiếp cận thị trường nước ngoài, rủi ro trong đàm phán kinh doanh càng tăng. Dưới đây là Ebook Bí quyết đàm phán thành công sẽ giúp bạn tự tin trong đàm phán.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Ebook Bí quyết đàm phán thành công

  1. BÍ QUYẾT ĐÀM PHÁN THÀNH CÔNG Trang 1/71
  2. MỤC LỤC 2.Đo tài đàm phán của bạn ..............................................................6 3.Sáng suốt chính là thấy trước được kết cục”- NORMAN COUSINS.............................................................................................7 4.Đó là giá thấp nhất ư ?...................................................................9 5.Tham khảo ý kiến chuyên gia.......................................................9 6.Dùng câu hỏi đóng.........................................................................10 7.Dùng câu hỏi mở...........................................................................10 8.Nhượng bộ từng phần nhỏ........................................................11 9.Thủ thuật “chia sẻ thuận lợi và khó khăn”.............................11 10.Tôi đồng ý với anh nếu chúng ta cưa đôi................................12 11.Im lặng là vàng.............................................................................12 12.Thủ thuật “Nói không và đặt tay lên vũ khí “........................12 13.Sao, anh đùa đấy chứ !...............................................................13 14.Thủ thuật ” Cấp trên quyết định “.........................................13 15.Thủ thuật ” Người ủng hộ, kẻ phản đối “...........................14 16.Sử dụng thần chú ” Như thế chưa được “............................15 17.Bí quyết sử dụng ” dữ kiện và số liệu “................................15 18.Nhượng bộ có điều kiện...........................................................16 19.Bí quyết ” Thêm một chút đường”..........................................17 20.Làm rõ các quy ước cơ bản.......................................................17 21.Thay đổi mục đích đàm phán....................................................18 22.Tách các điểm dễ thoả thuận...................................................18 23.Thủ thuật ” Giải quyết các vấn đề khó nhất sau cùng”.....19 24.Thủ thuật ” Bảo Lãnh”.............................................................20 25.Tìm kiếm nguyên nhân sâu xa để đàm phán thành công......20 26.Thoả thuận kiểu nhà hàng........................................................21 27.Bí quyết “Cùng hướng về tương lai”.....................................22 28.Xin thứ lỗi vì tôi đã sai...............................................................22 29.Trả lời bằng một câu hỏi hay..................................................23 30.Bắt thóp đối phương..................................................................23 Trang 2/71
  3. 31.Bí quyết “Nếu anh ở địa vị của tôi”........................................24 32.Tôi hiểu khó khăn của anh........................................................24 33.Bí quyết ” Nhất định không thể như thế “............................25 34.Đánh lạc hướng...........................................................................26 35.Bí quyết ” Tôi sẽ nghĩ và trả lời anh sau “.............................26 36.Bí quyết với thái độ ” Gì cũng được “....................................27 37.Tạo lập một điểm bắt đầu công bằng...................................27 38.Đưa ra đề nghị trước.................................................................28 39.Chân thật là vũ khí mạnh nhất để thuyết phục đối phương 28 40.Khiến kẻ lừa gạt khuất phục..................................................29 41.Rèn luyện ngôn ngữ đàm phán.................................................30 42.Phép khích tướng........................................................................32 43.Phải học cách biết mà không lộ...............................................33 44.Kỹ xảo thay đổi mong muốn....................................................33 45.Kỹ thuật đàm phán giá cả.........................................................34 46.Phép hư cấu ” không” sinh “có “..............................................35 47.Bí quyết ” luôn có nhiêu giải pháp cho cùng một vấn đề”. .36 48.Bí quyết ” thay đổi thời hạn cuối”..........................................37 49.Bí quyết ” Chấp nhận hay từ bỏ..”.........................................38 50.Chiến thuật ” bóng thăm dò “...................................................38 51.Chiến thuật ” Nếu….thì…”......................................................39 52.Bí quyêt ” cảm thấy tổn thương hoặc bị phản bội”...........39 53.Bí quyết ” không có gì khác thưa ngài “..................................40 54.Bí quyết ” kiên trì “.....................................................................40 55.Bí quyết dùng”Phương tiện điện tử “....................................41 56.Tình báo qua chén rượu.............................................................41 57.Biến ngựa béo thành ngựa gầy.................................................42 58.Thuật châm biếm lại..................................................................42 59.Lòng chân thành đạt được hiệu quả bất ngờ.......................43 60.Thản nhiên đối mặt với trách móc..........................................43 61.Dùng khí thế thu phục lòng người...........................................44 62.Kỹ thuật kéo dài thời gian.........................................................45 63.Nguyên tắc đàm phán hai bên cùng có lợi...............................45 64.Những dấu hiệu bộ lộ ” suy nghĩ ” của đối tác....................46 65.Bí quyết ” lời nói của sức mạnh”............................................48 66.Bí quyết “bỏ con san sát bắt con cá rô”..................................49 Trang 3/71
  4. 67.Bí quyết “sức mạnh của cạnh tranh”.....................................49 68.Bí quyết mặc cả khiến họ chấp nhận mức giá mà bạn đưa ra 49 69.Bí quyết “xây cầu”......................................................................52 70.Bí quyết ” bóng đang ở chân anh”............................................53 71.Bí quyết “viết ra giấy”..............................................................53 72.Bí quyết “đâu chỉ có một”.........................................................54 73.Bí quyết “hãy thử trước đi”.....................................................54 74.Bí quyết “hãy thẳng thắn với tôi”...........................................55 75.Bí quyết “đầu tư thời gian” .....................................................55 76.Bí quyết “hãy nhớ đến mẹ Taresa”........................................55 77.Bí quyết “giúp tôi hiểu”.............................................................56 78.Bí quyết “giả vờ ngớ ngẩn”.....................................................56 79.Bí quyết “chuyện đã rồi, xin được bỏ qua”..........................57 80.Bí quyết ” Hãy tạm nghỉ giải lao”...........................................57 81.Bí quyết “hai cái đầu tốt hơn một cái”..................................57 82.Bí quyết “cắt nhỏ miếng xúc xích”.........................................58 83.Bí quyết “tham khảo vật chuẩn”.............................................58 84.Bí quyết “tôi chưa bao giờ làm điều đó”................................59 85.Bí quyết ” Tự rút lui”.................................................................59 86.Bí quyết ” quyết định là ở anh “..............................................59 87.Bí quyết ” từ bỏ lời đề nghị “..................................................60 88.Bí quyết ” tăng hay giảm”.........................................................60 89.Bí quyết ” chỉ là món tiền nhỏ “..............................................60 90.Bí quyết báo động giả ” tôi đã quên nói với anh về…”.......61 91.Bí quyết “Bỏ cái này được cái kia”.........................................61 92.Bí quyết “thủ tục hoặc điều khoản quy định”.....................61 93.Bí quyết ” cung cấp thông tin tiêu cực”..................................62 94.Bí quyết “trả ơn “......................................................................62 95.Bí quyết “Sức mạnh của sự điên rồ”.....................................63 96.Bí quyết ” Anh muốn thanh toán bằng phương pháp nào ? “ 63 97.Bí quyết ” đưa ra giải pháp hoàn hảo”...................................63 98.Bí quyết với câu nói ” Rồi anh sẽ hối tiếc”...........................64 99.Bí quyết ” tâng bốc hay lời nói đường mật “........................64 100.Bí quyết ” đặt ra giới hạn thời gian”....................................65 101.Bí quyết ” hãy vì quan hệ lâu dài”.........................................65 Trang 4/71
  5. 102.Bí quyết ” phục kích “..............................................................66 103.Bí quyết mời đối tác ” thực mục sở thị”..............................66 104.Bí quyết ” mọi người đều dùng sản phẩm này”................67 105.Bí quyết ” cách nhìn tích cực”.................................................67 106.Bí quyết ” tạo lập mối quan hệ “..........................................68 107.Bí quyết ” một chân còn trên cảng “.....................................68 108.Bí quyết ” Anh đẩy tôi đến bờ vực phá sản”......................69 109.Bí quyết ” Anh nói trước đi”..................................................69 110.Bí quyết ” Hãy ưu ái chúng tôi”..............................................69 111.Uy hiếp đối phương hay đàm phán kiểu cá mập...............70 112.Bí quyết ” Gây sóng nhiễu”.....................................................70 113.Bí quyết “Tôi chẳng quan tâm đến anh”..............................71 1. Trang 5/71
  6. 2. Đo tài đàm phán của bạn Đám phàn kinh doanh là cả một nghệ thuật tinh vi và ph ức t ạp, ở đó h ầu nh ư không có ch ỗ cho sự sai sót bởi mỗi sai sót dù nhỏ có thể dẫn đ ến thi ệt hại to l ớn v ề danh ti ếng và tài chính. Khi tiếp cận thị trường nước ngoài, rủi ro trong đàm phán kinh doanh càng tăng. Nguyên nhân nằm ở sự khác biệt về văn hóa. Người Mỹ vốn thẳng thắn, không rườm rà trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh. H ọ luôn cố gắng giải quyết công việc thật nhanh chóng và gọn gàng. Vì v ậy, khi ph ải đ ầu t ư sang thị trường châu Á, ví dụ như Nhật Bản, họ rất băn khoăn. Vì sao vậy? B ạn hãy ch ọn một trong ba đáp án dưới đây. a) Tiếng Nhật là một ngôn ngữ khó, để dịch xong một dự án mất rất nhiều thời gian b) Văn hóa Nhật Bản là dựa trên cơ sở đồng thuận, và khi c ần đ ưa ra quy ết đ ịnh, s ẽ có r ất nhiều người tham gia c) Hệ thống pháp luật của Nhật phức tạp, để hoàn thành một bản hợp đồng có th ể sẽ tiêu tốn một lượng thời gian khổng lồ. 2 câu (a) và (c) nghe có vẻ hợp lý, tuy vậy, câu trả lời đúng là (b). Người Nh ật th ường tham khảo ý kiến của những người cùng mạng lưới, cùng nhóm trước khi hành đ ộng, và c ần ph ải chắc chắn rằng quyết định kinh doanh c ủa họ sẽ làm lợi cho t ất c ả thành viên. N ếu không, họ sẽ rất vui vẻ bước ra khỏi bàn đàm phán vào bất kỳ lúc nào. Rõ ràng có nhiều lý do tại sao các cuộc đàm phán lại đi đến thất bại. T ất c ả chúng ta đ ều mắc lỗi, hoặc lúc này hoặc lúc khác. Để đo được tài đàm phán của bạn ở các nước khác nhau, hãy chọn trong 4 ví dụ dưới đây một ví dụ mà bạn cho là không thô lỗ. Ví dụ 1: Một phần chiến lược giới thiệu kinh doanh của công ty bạn với một đối tác c ủa Đức là so sánh sản phẩm mang công nghệ tiên tiến với đối thủ m ạnh nhất. B ạn ch ứng minh cho đối tác về việc sản phẩm của bạn có chất lượng cao hơn bằng một bản phân tích đ ối chiếu dựa trên số liệu thực tế. Thậm chí bạn còn công khai một chi ến dịch qu ảng cáo tr ọn vẹn dựa trên những kết quả này. Bạn tự hào về lượng thông tin khổng lồ được đưa vào b ản giới thiệu này và hân hoan chờ đợi sự thán phục của người Đức. Ví dụ 2: Bạn đang đi thăm một khách hàng tiềm năng ở Mỹ La Tinh thì lu ật s ư c ủa công ty bạn gọi điện. Lẽ ra anh ta phải đã đặt bút ký vào bản h ợp đ ồng cu ối cùng v ới m ột khách hàng mới rất lớn ở Rio de Janeiro. Tuy nhiên có r ắc r ối khi khách hàng ấy gi ận d ữ nói r ằng bạn đã làm lãng phí thời gian của họ và trách bạn vì đã không kết thúc cu ộc giao d ịch. Ngay Trang 6/71
  7. lập tức, bạn gọi điện cho khách hàng ở Brazil để xin lỗi vì sự lộn xộn đó và nói rằng sẽ bay tới đó trong chuyến bay gần nhất. Ví dụ 3: Trong các cuộc đàm phán cuối cùng tại Bắc Kinh, bạn nhận ra r ằng đ ối tác Trung Quốc không hài lòng với kế hoạch duy trì do bạn đề xuất. Bạn lo rằng h ọ s ẽ đòi đ ược đàm phán lại về phần lớn nội dung bản hợp đồng vào giờ chót. Mối lo của bạn càng tăng thêm khi sắp đến ngày bạn phải trở về nước. Vào ngày cuối cùng, bạn gặp trực tiếp người liên lạc cao cấp nhất của đối tác tại tiền sảnh bên ngoài phòng h ọp và h ỏi v ề sách l ược c ủa h ọ m ột cách nhã nhặn nhưng kiên quyết. Ví dụ 4: Trong quá trình đàm phán về cơ hội sinh lợi ở Trung Đông, m ột trong nh ững quan chức Ả Rập Xê Út mời bạn đi uống cà phê cùng họ. Th ật không may là b ạn đã tr ễ gi ờ m ột cuộc gặp khác ở một nơi khác, vì vậy bạn khéo léo từ chối. Ví dụ 2 là câu trả lời đúng. Tại Brazil, cũng như ở hầu hết các nơi khác trên thế giới, việc những thành phần ch ủ ch ốt trong một cuộc giao dịch ở lại đến phút chót là điều rất quan trọng. Nếu công ty c ủa b ạn s ử dụng những cá nhân khác nhau cho giai đoạn m ở đầu, h ỗ tr ợ và k ết thúc giao d ịch, ch ắc ch ắn sẽ có rắc rối lớn tại các nước, nơi mà các m ối quan h ệ gi ữa khách hàng và ng ười bán hàng là tối quan trọng. Cuộc giao dịch càng lớn thì mối quan hệ càng tr ở nên quan tr ọng. Vì v ậy, n ếu bạn vắng mặt trong bước cuối cùng của cuộc làm ăn, người Brazil s ẽ tìm cách thoái thác ký hợp đồng cho đến khi bạn xuất hiện. Tại sao các ví dụ 1, 3 và 4 lại sai? Ví dụ 1: Việc làm mất uy tín sản phẩm của đối thủ cạnh tranh bị coi là trái pháp lu ật ở Đ ức. Ngoài ra, đừng bao giờ mong chờ một sự khen ngợi từ người Đức. Kinh doanh là kinh doanh, và nói chung, họ không vỗ tay, mà cũng chẳng hy vọng được vỗ tay vì một công việc nào đó. Ví dụ 3: Bạn và khách hàng Trung Quốc tiềm năng đều mất mặt vì phong cách “m ột ch ọi một” của bạn. Nếu bạn muốn thông báo tin xấu cho m ột khách hàng Trung Qu ốc, ho ặc nh ận nó, bạn cần tìm đến một người trung gian. Ví dụ 4: Khi một người Ả Rập Xê Út mời bạn đi uống cà phê, đi ăn, ho ặc t ới thăm nhà h ọ, hãy chấp nhận, và chỉ có chấp nhận. Một ngàn lần nói câu “Đồng ý!”. Việc bạn từ chối sẽ có thể làm giảm đáng kể giá trị của bản hợp đồng. Ngoài ra, đừng bao giờ sắp xếp các cuộc hẹn kế tiếp nhau khi làm việc ở Trung Đông. Bạn chỉ nên có m ột ho ặc hai cu ộc h ẹn quan tr ọng trong một ngày. Mỗi nền văn hóa có cách đàm phán riêng, và cố gắng kiểm soát ho ặc có ý đ ịnh thay đ ổi nó là một việc làm vô ích. 3. Sáng suốt chính là thấy trước được kết cục”- NORMAN COUSINS Những từ như “chiến thuật” hay “thủ thuật” làm một số người khó chịu vì h ọ c ảm th ấy chúng gợi lên những mánh khoé và sự lừa lọc. Tuy nhiên, cần nhìn đúng vào b ản ch ất c ủa s ự Trang 7/71
  8. việc. Chúng tôi không hề muốn khuyên bạn nên lừa dối! Vì r ằng đi ều này không nh ững là sai về mặt đạo đức mà còn làm mất quan hệ lâu dài và khi ến đối tác không quay l ại đàm phán với bạn nữa. Mặc dù hai thuật ngữ “chiến thuật” và “thủ thuật” đôi khi có thể được dùng thay th ế nhau, nhưng chúng không hoàn toàn đồng nghĩa. Từ điển Merriam-Webster đ ịnh nghĩa chi ến thu ật là “nghệ thuật vạch ra và áp dụng các kế hoạch hay m ưu kế”, trong khi đó th ủ thu ật đ ược đ ịnh nghĩa là “một phương sách để đạt được một mục tiêu”. Khi bạn k ết h ợp m ột s ố th ủ thu ật đ ể hoàn thành mục đích của mình, nỗ lực kết hợp này trở thành m ột chi ến thuật. Nói cách khác, chiến thuật bao gồm nhiều thủ thuật. Bạn cần phải biết rõ cách sử dụng các chiến thuật và thủ thuật vì hai lý do rất quan tr ọng. Thứ nhất, mọi người sử dụng chúng hàng ngày. Chẳng hạn, trẻ con th ường rất gi ỏi sử d ụng các chiến thuật và thủ thuật. Các bậc cha mẹ thường phải chứng kiến đ ủ m ọi trò t ừ c ảnh em bé hai tuổi khóc toáng lên cho đến chiến thuật không thốt n ửa lời của các em tu ổi thi ếu niên. Các thủ thuật này giúp trẻ em ở các lứa tuổi khác nhau đạt được mục đích của mình. Để thấy được việc các thủ thuật thấm sâu vào cuộc sống hàng ngày của chúng ta thế nào, hãy theo dõi một kịch bản ba màn trong đó một cặp vợ chồng phải quyết định đi ăn tối ở đâu. Hãy đặt mình vào trong kịch bản này (trong vai người chồng). Bạn sẽ đ ối đáp th ế nào ở t ừng màn? 1. Bạn đi làm về và người bạn đời của bạn nói: “Chúng ta hãy đi ăn t ối” và gợi ý m ột nhà hàng mà bạn không thích. Bạn sẽ nói gì để thuyết phục cô ấy đ ến m ột nhà hàng khác mà b ạn lựa chọn? Có lẽ bạn sẽ nói: “Anh ăn loại món ăn đó tr ưa nay r ồi”. Ho ặc “L ần tr ước ăn ở nhà hàng này chúng ta đã phải đợi đến 45 phút m ới được ph ục v ụ”. Ho ặc “Sao chúng ta l ại không ăn ở một nơi mà cả hai đều chưa từng đến nhỉ?” 2. Vợ bạn liền đáp: “Lần trước đi ăn anh đã chọn nhà hàng rồi. Giờ thì đến lượt em ch ứ!” Bạn có thể đề nghị: “Nếu em để anh chọn nhà hàng, anh sẽ tr ả ti ền”. Ho ặc l ần tr ước ăn ở nhà hàng đó, dạ dày anh đã phải khổ sở ba ngày liền. Anh sẽ không đến đó nữa đâu”. 3. Vợ bạn vẫn nhất mực không chịu đi nhà hàng khác. Cô ấy sẽ nh ẹ nhàng níu tay b ạn và nói “Anh yêu, em đã hy vọng là chúng ta sẽ đến nhà hàng em ch ọn. Đi ều này s ẽ làm em r ất vui “. Giờ thì làm sao đây? Có lẽ bạn sẽ chỉ còn biết trả lời: “Được rồi, chúng ta đi vậy”. Hoặc b ạn cũng có thể đưa ra giải pháp cuối cùng: “Thôi được, n ếu chúng ta không th ể th ống nh ất ý kiến, thì anh sẽ đưa em đến nhà hàng của em, để em ăn ở đó. Rồi anh sẽ đến nhà hàng khác. Khi ăn xong, anh sẽ đến đón em”. Trong kịch bản này, cả hai vợ chồng đều sử dụng các thủ thuật để cố đạt được mục đích của mình. Tất nhiên, điều chúng tôi muốn nhấn mạnh là việc sử dụng các thủ thuật không phải là điều gì mới lạ hay khác thường. Nội dung cốt yếu của sách này không phải là t ạo ra th ủ thuật mới mà là mô tả các thủ thuật được sử dụng phổ biến trong đàm phán, xác đ ịnh chúng bằng những cái tên dễ nhớ, chỉ cho bạn cách sử dụng chúng sao cho có lợi cho mình, và đ ưa ra cho bạn một số cách ứng phó (đối lại) trong trường h ợp ai đó s ử d ụng các th ủ thu ật này với bạn. Và điểm cuối cùng này đưa chúng ta đến với lý do thứ hai của việc cần bi ết rõ các th ủ thu ật đàm phán thông thường. Ngay cả khi bạn không muốn sử dụng chúng, nh ững người khác s ẽ dùng chúng trong tương tác với bạn. Để tự bảo vệ mình, bạn cần phải có khả năng nhận bi ết chúng và biết cách ứng phó. Việc có nhiều cách ứng phó khác nhau đ ể áp d ụng có th ể giúp bạn đạt được hoặc dành lại thế mạnh, hoặc trung hoà được các thủ thuật của đối phương. Trang 8/71
  9. Sau đây là 101 thủ thuật thường dùng trong đàm phán. Khi bạn học đ ược cách nh ận bi ết chúng, bạn cũng có thể sử dụng để đạt được kết c ục hai bên cùng th ắng l ợi trong đàm phán - hoặc có thể chống lại được khi chúng được dùng đối với bạn. 4. Đó là giá thấp nhất ư ? Một cách tốt nhất để tập luyện kỹ năng đàm phán m ột cách đ ơn gi ản là t ập thói quen hỏi người bán hàng một cách đơn giản là tập thói quen hỏi người bán hàng câu này: “Đó là giá thấp nhất ư? ” Bạn sẽ phải kinh ngạc trước việc người bán sẽ thường phải giảm giá hoặc tăng thêm các lợi ích cho bạn. Ví dụ Một khách hàng muốn mua một chiếc máy tính mới và hỏi người bán hàng: “$1.299 là giá thấp nhất anh có thể bán ư?” Người bán đáp: “Chiếc máy tính này sẽ được bán giảm giá thành $1.199 trong vòng 1 tuần tới. Để xem tôi có th ể xin ng ười quản lý ch ấp nhận bán giảm giá cho chị hôm nay không.” Chỉ hỏi một câu hỏi đơn giản, người mua hàng đã tiết kiệm được 100đôla. Ứng phó Trong ví dụ này, người bán hàng là người trung thực và làm đi ều được người mua mong đ ợi. Cách ứng phó hiệu quả đối với thủ thuật này là chứng minh được ích lợi tăng thêm t ừ s ản phẩm để bù cho phần giá. Người bán hàng vì thế có thể đáp lại: “Đó là giá thấp nhất với bộ này, nhưng nếu chị không cần dùng đĩa DVD, chúng tôi có thể bán cho chị bộ đằng kia với giá giảm $100. Chị xem bộ nào tốt hơn cho mình?” 5. Tham khảo ý kiến chuyên gia Một trong những thủ thuật hữu hiệu để dùng khi trình bày thông tin trong đàm phán là dẫn ý kiến của một chuyên gia. Ví dụ Một người đàn ông bán một chiếc xe hơi với giá $12.000 cho một ph ụ n ữ. Người phụ nữ cho biết cô ta sẽ mua chiếc xe hơi với giá $11.500 nếu cô có th ể mang nó đ ến chỗ người thợ sửa xe của mình để đảm bảo là không có hỏng hóc n ặng c ần s ửa ch ữa. Ng ười mua trở lại gặp người bán với một thông báo được đánh máy về những sửa chữa c ần thiết và điều chỉnh lại giá mua là $10.000. Ứng phó Người bán có một số cách ứng phó có thể dùng trong tình huống này, ph ụ thu ộc vào m ục đích của anh ta. Nếu anh ta tin tưởng rằng người mua cuối cùng sẽ chấp nhận mua v ới giá ban đầu, anh ta có thể đáp lại: ” Muời một rưỡi là giá thấp nhất tôi có thể chấp nh ận”. V ới cách thứ hai, anh ta có thể đặt nghi vấn về tính chính xác c ủa bản thông báo c ủa người th ợ kia. Trang 9/71
  10. Nếu theo bảng thông báo thì phanh xe đã quá mòn, người bán có th ể t ự mình ki ểm tra phanh xem có đúng vậy không. Nếu phanh xe vẫn còn có thể dùng đ ược cho h ơn 15 nghìn km n ữa, thì người bán có thể, có thêm cơ sở để đàm phán. Anh có th ể gi ảm giá m ột chút đ ể bù cho t ất cả hoặc một phần việc sửa chữa phanh, hoặc anh ta cũng có thể cương quyết: “Tôi đã đ ưa ra giá ban đầu thấp là vì tôi biết nó cần sửa chữa một chút và tôi đã xem xét vi ệc s ửa ch ữa này trong khi đưa ra giá bán.” một cách khác là người bán có thể tính đến việc tham khảo ý kiến chuyên gia của anh ta. Thợ sửa xe của anh ta sẽ xác minh tính chính xác các yêu c ầu c ủa s ửa chữa do người thợ kia đưa ra. Nếu chỉ một trong số các yêu cầu đó là không đúng, thì th ủ thuật của khách hàng nhanh chóng mất tác dụng. 6. Dùng câu hỏi đóng Mỗi khi bạn cần dành được sự nhượng bộ hoặc đạt được một điểm thoả thuận trong đàm phán, hỏi câu hỏi đóng là m ột th ủ thu ật hay. Câu hỏi đóng thường có hiệu quả vì chúng trực tiếp và vào thẳng v ấn đ ề. Ngược lại, không nên dùng câu hỏi đóng khi bạn muốn xây dựng quan hệ hoặc duy trì thảo luận. Ví dụ Một nhân viên phòng cung cấp thiết bị hỏi người bán hàng:” N ếu tôi có th ể xin đ ược kho ản chi ngân sách cho việc mua hai máy chiếu LCD, thường có tổng chi phí là $11.5000 liệu chị có thể bán với giá đã tính thuế dưới $10.000 ? “ Ứng phó Người bán hàng có thể hỏi tại sao con số $10.000 lại quan trọng v ới ngân sách công ty đ ến thế. Cũng có thể ứng phó bằng cách cho người mua hàng bi ết là không th ể bán 2 máy chi ếu với giá dưới $10.000 được, nhưng nếu công ty không cần hộp vận chuyển bằng kim lo ại thường đi kèm với máy, thì giá $10.000 là chấp nhận được. Một điều hết sức quan trọng là người bán hàng phản ứng lại con số $10.000. N ếu ngay từ đầu cô đã nhượng bộ và bán hai máy chiếu với giá dưới $10.000, người mua hàng có thể sẽ ra về với niềm tin là trước đó mình chỉ nên trả $9.000 thay vì $10.000. 7. Dùng câu hỏi mở Các câu hỏi mở hầu như luôn chứa các từ ai, cái gì, điều gì, ở đâu, khi nào, hoặc tại sao. Chúng đóng vai trò là các kỹ thuật quan tr ọng trong đàm phán để có được nhiều thông tin chính xác nhất. Ví dụ: Carrie cần mua lại một chiếc xe đã sử dụng. Cô mu ốn mua t ừ m ột ng ười đã luôn th ực hi ện bảo dưỡng định kỳ. Cụ thể, đó là chiếc xe được thay d ầu sau m ỗi 3 nghìn d ặm. Cô nghĩ ngay đến việc hỏi những câu hỏi đóng chẳng hạn như” Anh có thay dầu sau mỗi 5 nghìn km không?” Nhưng vì người chủ xe chắc chắn biết câu trả lời mà Carrie muốn được nghe, nên cô sợ là anh ta sẽ trả lời là “có” ngay cả khi câu trả lời thực ra là: “có, khi chi ếc xe còn m ới, nhưng suốt năm qua, tôi đã không thay dầu”. Cuối cùng cô quyết đ ịnh dùng m ột câu h ỏi m ở để có thông tin hoàn chỉnh hơn: “Vậy, anh đã thực hiện bảo dưỡng thế nào đ ối v ới xe?” Câu hỏi này cần được trả lời chi tiết chứ không thể chỉ đơn giản là “có” hoặc “không”. Trang 10/71
  11. Ứng phó Đôi khi bạn không biết tại sao đối tác lại hỏi bạn một câu rất cụ thể, trong trường h ợp đó bạn nên hỏi lại để làm rõ hoặc xác minh tại sao thông tin đó lại cần thiết. Ch ẳng h ạn, ng ười bán xe có thể hỏi” “Xin chị cho biết loại giấy tờ bảo dưỡng c ụ thể nào ch ị mu ốn xem?. Làm rõ yêu cầu của Carrie có thể là rất quan trọng, đặc biệt là nếu người bán xe đã tự sửa chữa xe và không có giấy tờ chứng nhận. Một cách ứng phó khác là lặp lại câu h ỏi m ở d ưới d ạng câu hỏi đóng rồi trả lời. Chẳng hạn, người bán có thể đáp:”Có ph ải ch ị mu ốn h ỏi là tôi có thay dầu thường xuyên không? Vâng, tôi đã thay thường xuyên”. 8. Nhượng bộ từng phần nhỏ Đây là một kinh nghiệm rất cần thiết: Nếu bạn có ý định nhượng bộ ở các vòng đầu của cuộc đàm phán, chỉ nhượng bộ từng phần nhỏ. Ví dụ Bạn muốn bán nhà và đưa ra giá $250.000. Một người mua trả giá $240.000. Thay vì đưa ra giá $245.000 ngay, như đa phần mọi người vẫn thường làm, bạn hãy nêu giá $248.000. Lượng nhượng bộ nhỏ này là điểm bắt đầu tốt hơn cho cuộc đàm phán này. Mặc dù đàm phán cách này tốn thời gian, nhượng bộ từng lượng nhỏ giúp làm tăng khả năng cuối cùng bạn bán được với giá $245.000. Nếu bạn ngay lập tức nêu giá $245.000, anh ta s ẽ có thể trả tiếp xuống $242.000, và kết cục là bạn sẽ nhận được giá trả thấp hơn. Ứng phó Cách ứng phó tốt nhất dành cho người mua trong kịch bản này là cũng đáp l ại b ằng t ừng lượng nhượng bộ nhỏ nghiêng về phía mình, chẳng hạn, trả giá $242.500. 9. Thủ thuật “chia sẻ thuận lợi và khó khăn” Thủ thuật này đặc biệt hiệu quả trong việc thúc đẩy sự cởi mở trong đàm phán, và giúp xây dựng lòng tin bền vững hơn gi ữa các bên đ ối tác. Khi b ạn dùng thủ thuật này, bạn chia sẻ với đối tác cả những ích l ợi và khó khăn c ủa vấn đề đàm phán. Thủ thuật này rất có tác dụng vì b ạn dành đ ược đi ểm cho sự thẳng thắn nhưng bạn sẽ phải chịu phí tổn cho vi ệc ấy. Bạn th ường ph ải trả giá cho việc cung cấp các nhược điểm của mình. Ví dụ Một người muốn bán một ngôi nhà đẹp với khoảng sân rộng. Khi m ột người mua tri ển v ọng đi xem quanh nhà, người bán nói với người mua: “Ngôi nhà này có khung c ảnh rất tuyệt, khoảng sân đẹp, môi trường văn hoá xung quanh rất tốt và những người hàng xóm thân thi ện. Nhưng cần một hoá đơn nước $400/tháng để có được khoảng sân đẹp này. Có thể nói, hoá đơn nước là điều duy nhất làm tôi ngạc nhiên khi chuyển về đây 7 năm trước”. Ứng phó Cách ứng phó duy nhất cho người mua trong tình huống này là tự ki ểm tra để xác minh c ả thuận lợi và khó khăn do người bán cung cấp. Khi một bên tham gia đàm phán sử d ụng th ủ Trang 11/71
  12. thuật này, đối tác thường có xu hướng tin vào thông tin được cung cấp và không cần xác minh nữa. Tuy nhiên, trong các cuộc đàm phán quan trọng, mọi thứ cần được xác minh rõ ràng. 10. Tôi đồng ý với anh nếu chúng ta cưa đôi Khi hai phía không thể tiến gần đến ý kiến của nhau về một vấn đề và cuộc đàm phán dường như lâm vào thế bế tắc, một bên có thể đề nghị phân đôi sự bất đồng. Ví dụ Bạn muốn mua một chiếc xe và không muốn trả cao hơn $1.800. Người bán lại không sẵn sàng hạ giá thấp hơn $2.000. Vì hai phía cách nhau $200, một trong hai người có th ể đ ề ngh ị chia đôi sự khác biệt và thoả thuận mức giá $1.900. Ứng phó Điều cần nhớ trong tình huống này là hãy để đối tác đề nghị chia đôi sự khác bi ệt. N ếu b ạn làm điều ấy, đối tác sẽ nhận ra là bạn sẵn sàng mua với giá cao h ơn. M ột gi ải pháp t ốt là hãy nêu lên: “Giá của anh và của tôi cách nhau $200. Chúng ta nên làm gì đây?” N ếu ng ười bán đ ề nghị cưa đôi lượng đặc biệt, bạn biết ngay là anh ta sẵn sàng chấp nhận giá $1.900. Với thông tin mới này, bạn, với tư cách người mua, có th ế đ ối l ại: “Anh v ừa nói là ch ấp nh ận mức giá $1.900. Tôi lại sẵn sàng trả $1.800. Vậy chúng ta chỉ còn cách nhau $100. Sao chúng ta lại không chia đôi lượng khác biệt và thống nhất giá $1.850. 11. Im lặng là vàng Khi đối tác thuyết minh và bạn muốn biết rõ về sản phẩm và đ ối tác mà không cần cam kết gì, thủ thuật tốt nhất có lẽ là im lặng và để đối tác nói mọi thứ. Nếu bạn không nói gì, thì chẳng có gì để bên kia đối lại. Ví dụ Một người bán hàng đang trình bày về sản phẩm của mình. Người mua ch ỉ ngồi nghe và không nói gì. Người bán hàng thậm chí hỏi người mua hai lần xem có câu h ỏi gì v ề sản ph ẩm không. Mỗi lần người mua chỉ lắc đầu. Ứng phó Cách ứng phó tốt nhất cho người bán hàng là hỏi câu h ỏi m ở ch ẳng h ạn nh ư “Ch ị d ự đ ịnh s ử dụng sản phẩm này thế nào?” hoặc “Đặc tính nào của sản phẩm đối với ch ị là quan tr ọng nhất?” Cả hai câu hỏi này đều buộc người mua phải đối tho ại. Không có đ ối tho ại thì s ẽ r ất khó xây dựng quan hệ trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. 12. Thủ thuật “Nói không và đặt tay lên vũ khí “ Đôi khi thủ thuật hiệu quả nhất trong đàm phán kinh doanh là ch ỉ đ ơn gi ản nói “ Không, tôi sẽ không làm điều ấy” hoặc “Điều ấy đối với tôi chẳng ích gì “. Đây là một thủ thuật dễ dùng, nhưng có thể là khó đối với những ai rất coi trọng tính xây dựng và ủng hộ. Trang 12/71
  13. Ví dụ Một phụ nữ muốn mua một chiếc ti vi, và người bán trong khi vi ết gi ấy tờ đã gợi ý: “ Hầu như mọi khách hàng của chúng tôi đều thấy cần thiết và yên tâm hơn khi kéo dài thời h ạn bảo hành thêm ba năm“. Người phụ nữ chỉ đáp “Không, tôi sẽ không làm thế “. Ứng phó Có thể có hai cách ứng phó, và cùng hướng đến m ột m ục đích. Th ứ nhất, ng ười bán có th ể hỏi xem người phụ nữ có muốn một lựa chọn khác, chẳng hạn nh ư kéo dài th ời h ạn b ảo hành thêm hai năm. Thứ hai, anh ta có thể thử hỏi một câu hỏi m ở để có thêm thông tin và giúp anh ta có thể hiểu được tại sao người phụ nữ thấy không cần kéo dài thời hạn bảo hành. Chẳng hạn, anh ta có thể hỏi: “ Nếu có trục trặc trong khoảng thời gian 2 năm tiếp theo, chị sẽ phải mang đi sửa thế nào?” 13. Sao, anh đùa đấy chứ ! Những nhà đàm phán thành công rất giỏi tỏ ra ngạc nhiên. Họ thể hiện thông điệp “SAO! Anh đùa đấy chứ!” bằng cách tỏ ra l ưỡng l ự, nét m ặt khó chịu, hoặc thái độ ngờ vực bất cứ lúc nào đối tác đ ưa ra m ột m ức giá hoặc điều kiện cho sản phẩm. Chúng ta thường cho rằng thủ thuật này thật là ngây ngô cho đến khi chúng ta nhận ra hiệu quả của nó khi m ột ai đó dùng nó với chúng ta. Nếu không bi ết tỏ ra ngạc nhiên khi m ức giá hoặc các điều kiện được đưa ra có thể khuyến khích đối tác lợi dụng bạn. Ví dụ Một người bán hàng nói: “Giá của tài liệu là 3.000đôla/1.000 bản”. Khách hàng li ền đ ối l ại: “Chị đùa đấy chứ! Sao nhiều thế được?”. Ứng phó Người bán hàng có thể đáp: “Tất nhiên là giá bao gồm bản quyền, ảnh, xếp ch ữ, in, trang trí và đóng”. Khi một ai đó sử dụng thủ thuật, SAO! với bạn, bạn phải bảo v ệ sản ph ẩm c ủa mình b ằng chính giá trị của nó. Nhiều người lưỡng lự chỉ vì họ thi ếu ki ến thức v ề sản ph ẩm ho ặc v ề giá cả. Vì vậy, chớ vội nhượng bộ cho đến khi bạn hiểu rõ tại sao anh ta ngần ngại. Nh ững người đàm phán thiếu kinh nghiệm thường từ bỏ quá sớm ở điểm này. 14. Thủ thuật ” Cấp trên quyết định “ Thủ thuật cấp trên quyết định có thể giúp ích cho bên bán cũng nh ư bên mua trong đàm phán. Đôi khi bạn không thể gi ải quyết tình hu ống v ới người đàm phán trực tiếp. Có thể là đối tác đã quyết định không chấp nhận yêu cầu của bạn, hoặc cũng có thể là anh ta không có đ ủ quyền quyết định để đáp ứng yêu cầu đó. Trong trường hợp này bạn sẽ phải làm việc với cấp trên của đối tác để đạt được kết quả mong muốn. Trái l ại; Trang 13/71
  14. việc thiếu quyền quyết định trong một tình huống lại tạo cho đ ối tác m ột v ị th ế r ất m ạnh, vì người này có cơ hội để đưa yêu cầu của bạn đến c ấp trên trong t ổ ch ức. Chúng ta v ấn thường gặp trường hợp các nhà đàm phán giàu kinh nghi ệm làm việc h ết sức mình, r ồi cu ối cùng gặp cấp trên của đối tác và trở với một thoả thuận tôt hơn. Ví dụ Một người kinh doanh bất động sản yêu cầu một chi thánh ngân hàng ở địa phương c ấp m ột khoản tín dụng. Người quản lý chi nhánh cho biết hội đồng cấp tín dụng (cấp trên) đã từ chối đề nghị của anh. Nhà kinh doanh hỏi liệu anh ta có thể làm gì đ ể kho ản tính d ụng đ ược xem xét lại. Người quản lý xin lỗi và cho biết chẳng thể làm gì được n ữa m ột khi h ội đ ồng đã t ừ chối. Ứng phó Vì người quản lý chi nhánh từ chối rằng cô không thể làm gì đ ể giúp nhà kinh doanh, anh ta có thể ứng phó bằng cách sử dụng thủ thuật cấp trên quyết định. Anh ta có thể gọi điện thoại cho giám đốc ngân hàng hoặc một thành viên của hội đồng c ấp tín d ụng và yêu c ầu xem xét lại khoản nợ. Ở ví dụ này, giám đốc ngân hàng có thể sẽ yêu cầu người qu ản lý chi nhánh thu xếp lại khoản tín dụng cho nhà kinh doanh để được chấp nhận. Cách tốt nhất để ứng phó khi ai đó sử dụng thủ thuật cấp trên quyết đ ịnh v ới bạn là ngay t ừ đầu hãy hỏi xem đối tác của bạn có phải là người đưa ra quyết đ ịnh cu ối cùng. N ếu anh ta không phải là người quyết định hãy yêu cầu trình bày với người ra quyết định. 15. Thủ thuật ” Người ủng hộ, kẻ phản đối “ Thủ thuật người ủng hộ / kẻ phản đối rất giống với thủ thuật cấp trên quyết định nhưng củ thể hơn. Với thủ thuật người ủng hộ / kẻ phản đối, một người giả vờ đứng về phía bạn và dường như giúp bạn đạt được thoả thuận. Nhưng mỗi khi bạn đạt được thoả thuận thì người ủng h ộ l ại cần đến quyết định cuối cùng từ người phản đối. Tất nhiên, ng ười ph ản đối này sẽ đàm phán lại thoả thuận mà bạn đã đạt được với người ủng hộ. Khi bạn bị đưa vào kịch bản này và không biết cách ứng phó, bạn có th ể sẽ ph ải nh ận hậu quả thảm hại. Ví dụ Nếu bạn đã từng mua xe hơi mới, rất có thể bạn đã phải rất bực mình khi lầm vào tình huống người ủng hộ / kẻ phản đối. Sau khi bạn đã đi thử xe, người bán hàng dẫn bạn vào m ột phòng kín và lập nên thoả thuận ban đầu với bạn. Vì người bán hàng không th ể t ự mình ch ấp thuận được điều gì, nên anh ta phải đến giám đốc bán hàng đ ể tho ả thu ận đ ược ký. Sau đó người bán hàng quay lại và cho biết mội việc sắp xong, nhưng tho ả thu ận ban đầu kia ch ưa được chấp thuận. Điều khủng khiếp là ban chỉ đạo luôn tiến hành quá trình này dù cho b ạn trả một giá tốt hay không. Ứng phó Trang 14/71
  15. Cách thứ nhất là bạn có thể lấy lửa chọi lửa. Lần trước đi mua xe, tôi đ ưa v ợ đi theo. M ỗi lần nhân viên bán hàng đến gặp giám đốc bán hàng, tôi cũng mang tho ả thu ận đ ạt đ ược đ ến chỗ vợ (đợi ở tiền sảnh) để cùng xem lại. Sau đó, ngay khi người bán hàng cho bi ết anh ta phải nâng giá lên thêm 500 đôla, tôi đáp ngay là về phía tôi cũng có vấn đề vì v ợ tôi không chấp nhận mức giá trước đó trừ phi lãi xuất giảm một điểm. Cách thứ hai là vạch rõ thủ thuật của đối phương. Hãy cho đối ph ương bi ết là b ạn không chấp nhận thủ thuật người ủng hộ / kẻ phản đối mà anh ta đang thực hiện. Đã có l ần tôi nói thẳng với nhân viên bán hàng là nếu anh ta không có đủ quyền quyết đ ịnh, thì hãy đ ưa m ột người có quyền quyết định đến. Tôi còn khuyến cáo là anh ta chỉ c ần ra kh ỏi phòng m ột l ần nữa thì tôi cũng sẽ đi luôn. Hãy nhớ rằng nếu nhân viên bán hàng c ần sự ch ấp thu ận t ừ giám đốc bán hàng thì anh ta có thể gọi điện dưới sự chứng kiến của bạn trong phòng. 16. Sử dụng thần chú ” Như thế chưa được “ Ý tưởng đằng sau thủ thuật này rất đơn giản. Khi một ai đó đưa ra một đề nghị mà bạn cho là chưa phải tốt nhất, bạn chỉ c ần đáp: “Như thế chưa được”. Rồi ngừng lại chờ đối tác lên tiếng. Ví dụ Henry Kissinger, ngoại trưởng dưới thời Richard Nixon, là m ột bậc th ầy v ề s ử d ụng th ủ thuật này. Theo một chuyện kể, có lần người phụ tá nộp lên bản báo cáo về chính sách ngo ại giao. Khi Kissinger nhận bản báo cáo, ông chỉ hỏi: ” Đây là b ản t ốt nh ất anh có th ể vi ết đ ấy chứ?” Sau một thoáng suy nghĩ, và sợ rằng ngo ại tr ưởng không v ừa lòng v ới b ản báo cáo, người phụ tá đáp: “Thưa ngài Kissinger, tôi cho là mình có th ể làm t ốt h ơn”. V ậy là Kissinger đưa trả lại bản báo cáo. Sau hai tuần, anh ta đến n ộp bản báo cáo đã đ ược vi ết l ại. Kissinger giữ bản báo cáo một tuần rồi gửi trả lại với bản ghi chú: “Anh có ch ắc đây là b ản t ốt nh ất anh có thể viết không?” Nhận ra rằng chắc chắn là mình đã b ỏ sót m ột khía c ạnh nào đó, người phụ tá lại viết lại bản báo cáo lần nữa. Lần này khi n ộp bản báo cáo, anh ta nói:”Ngài Kissinger, tôi đã làm hết sức mình”. Nghe xong đi ều ấy, Kissinger li ền nói:”V ậy thì l ần này tôi sẽ đọc bản báo cáo của anh”. Ứng phó Cách tốt nhất để người phụ tá ứng phó trong tình huống này là h ỏi thêm thông tin b ằng cách dùng câu hỏi mở chẳng hạn như “Có khía cạnh nào đó mà ngài đặc bi ệt quan tâm nhưng không tìm thấy trong bản báo cáo của tôi không?” Ho ặc “Li ệu có điều gì đó c ụ th ể trong b ản báo cáo của tôi mà ngài đặc biệt không thích?” Hoặc “Th ứ lỗi tôi tò mò, nh ưng sao t ự nhiên ngài lại băn khoăn về chất lượng bản báo cáo vậy?” Ho ặc “Theo ngài thì m ột b ản báo cáo t ốt nhất thì phải thế nào?” Mấu chốt để ứng phó với thủ thuật Như thế chưa được là đừng ti ết lộ thông tin cho đến khi biết rõ đối tác muốn gì. 17. Bí quyết sử dụng ” dữ kiện và số liệu “ Mỗi khi bạn dẫn chiếu các dữ kiện và số liệu vào bản trình bày của mình là bạn đã có m ột công cụ mà đối tác của bạn khó mà chống lại. Các d ữ ki ện xác th ực có thể giúp cho lý lẽ của bạn vững chắc và đáng tin c ậy. Nhưng hãy c ẩn Trang 15/71
  16. thận - nếu bạn dẫn sai số liệu và đối tác của bạn có thể chứng minh được điều ấy thì bạn sẽ không còn được tin nữa. Một khi điều này xảy ra thì bạn sẽ gặp phải khó khăn gấp nhi ều l ần để có thể dành được một điểm thoả thuận. Ví dụ Một người làm công đến gặp ông chủ và mang theo m ột bản đi ều tra xu ất b ản g ần đây làm dẫn chứng cho việc mức lương của mình thấp hơn đáng kể so với m ức th ị tr ường. Ng ười làm công đã trích dẫn dữ kiện và số liệu về mức lương theo ngành nghề, vị trí làm việc, và v ị trí địa lý để chứng minh cho mức chênh lệch về lương. Ứng phó Cách thứ nhất, người chủ có thể đặt nghi vấn về độ chính xác của các dữ kiện và số liệu người làm công đưa ra. Ai là người tham gia vào cuộc điều tra? Ai là người thu th ập thông tin? Số liệu có phù hợp với một người có kinh nghi ệm tương đ ương v ới người làm công này không? Cách thứ hai, người chủ có thể trì hoãn cuộc đàm phán về lương để dành thời gian nghiên cứu và phát triển hệ các dữ kiện và số liệu của riêng mình. 18. Nhượng bộ có điều kiện Một quy tắc cần nhớ trong đàm phán là mỗi lần từ bỏ m ột điểm nào đó thì phải đạt được một điểm khác bù lại. Ví dụ Một người mua nhà nêu ý kiến: ” Rôi sẽ mua nhà với giá $ 18.000, nh ưng v ới giá ấy, ch ị ph ải thêm vào máy giặt và máy xấy,” Người bán đáp lại: ” Nếu vậy anh ph ải thanh toán h ết h ợp đồng trong vòng 30 ngày,hoặc ” Anh phải trả $ 182.000.” Nếu người bán không nhận được một khoản trảo đổi được m ột khoan tr ảo đ ổi m ỗi l ần nhượng bộ, đối tác của chị rất có thể sẽ đòi hỏi nh ượng b ộ thêm. Lúc này n ếu ng ười bán đ ột nhiên nói: “Khoan đã. Tôi đã thêm vào c ả máy giặt và máy sấy cho anh, và gi ờ anh l ại đòi h ỏi thêm”, thì người mua sẽ đáp lại: “Sao lại có chuyện thêm máy giặt và máy sấy ở đây?” Chúng ta đã đồng ý về vụ đó rồi cơ mà”. Ứng phó Người mua trong tình huống bên trên có thể đổi lại đề ngh ị c ủa người bán b ằng m ột đi ều kiện nữa. Anh ta có thể nói:”Nếu chị thêm vào máy giặt và máy sấy, tôi sẽ thanh toán h ợp đồng trong vòng 30 ngày, nhưng chị sẽ phải chuyển lại một chứng thư chuyển nhượng quyền uỷ thác $20.000 cho một năm”. Khi sử dụng thủ thuật nhượng bộ có điều kiện, cần phải nhớ các quy tắc cần thiết sau: - Nếu có thể, hãy khuyến khích đối tác nhượng bộ trước. Trang 16/71
  17. - Nhượng bộ những điểm ít có giá trị với bạn nhưng quan trọng hơn đối với đối tác. - Nhượng bộ từng phần nhỏ. - Hãy dùng những câu như “Tôi sẽ xem xét đi ều ấy” ho ặc “Tôi c ần suy nghĩ v ề đi ều ấy”. Nếu điều kiện đưa ra chưa phải là có lợi nhất cho bạn, hãy nói “không”. - Không nhượng bộ bất kỳ khoản nào nếu không nhận được một kho ản khác ngược l ại. Đ ối tác sẽ đánh giá cao kết quả cuối cùng và tôn trọng bạn hơn. 19. Bí quyết ” Thêm một chút đường” Đôi khi bạn cần nhượng bộ thêm một chút để đạt được tho ả thu ận. Chẳng hạn, một người bán hàng có thể giảm giá sản phẩm, tăng th ời h ạn bảo hành hoặc thực hiện hướng dẫn không thu thêm phí để hấp dẫn khách hàng. Thủ thuật tạo thêm một phần giá trị cho khách hàng theo cách này được gọi tên là thêm một chút đường. Ví dụ Một khách hàng nói với người bán thảm: “ Thảm của chị đắt hơn một đôla mỗi mét so với đ ối thủ cạnh tranh”. Người bán liền thêm một chút đường như sau: “Tôi sẽ chải các tủ quần áo của chị miễn phí nếu chị ký hợp đồng hôm nay”. Ứng phó Thủ thuật nhượng bộ có điều kiện có thể rẩt có hiệu quả trong trường hợp này. Người khách hàng có thể đáp: “Tôi sẽ ký hợp đồng hôm nay nếu chị chải các tủ quần áo mi ễn phí và l ắp đặt thảm trước thứ sáu tuần này “. Về phía người bán hàng, cách ứng phó hiệu quả là với người khách hàng là: “Chúng tôi có thể lắp đặt thảm trước thứ sáu, nhưng nếu chị muốn việc lắp đặt đạt chất lượng tốt nhất, xin lưu ý rằng những người thợ giỏi nhất của chúng tôi phải đến thứ tư tuần sau mới phục vụ chị được. Chị có muốn như vậy không?”. 20. Làm rõ các quy ước cơ bản Mặc dù việc tạo lập các quy ước cơ bản để thực hi ện đàm phán thường là không cần thiết khi làm việc với đa phần các đối tác, nhưng đôi khi đây lại là điều rất cần làm. Ví dụ Tại một cuộc đàm phán giữa liên đoàn và ban giám đốc công ty Fortune 100, ch ủ t ịch công đoàn cùng với 25 người thân cận nhất của ông ta đến d ự đàm phán. Các ph ần c ủa cu ộc đàm phán diễn ra giống như giống như một cảnh trong bộ phim nổi ti ếng Nhà c ủa các con v ật chiếu cảnh phiên toà ” thử thách ” tình anh em. Có quá nhi ều các cu ộc đ ối tho ại và l ời bình luận riêng giữa những người không theo dõi cuộc đàm phán, và khó mà có thể chỉ ra được ai Trang 17/71
  18. là người thực sự chịu trách nhiệm về phía công đoàn. Cứ mỗi khi phía ban giám đ ốc đ ều nêu ý kiến thì một người phía bên công đoàn lại phản đối. Trong tr ường h ợp này v ấn đ ề đ ầu tiên cần đàm phán phải là việc mỗi bên cần có bao nhiêu người tham gia đàm phán trong phòng t ại một thời điểm, và ai sẽ là người được uỷ nhiệm nói thay mặt cho bên mình. Ứng phó Hãy nhớ rằng quy ước nền cho đàm phán là có thể đàm phán được. Trong đàm phán, hai bên phải tham gia với mong muốn thành công cao để có được k ết qu ả cùng thắng l ợi. Trong trường hợp trên, liên đoàn không nhất thiết phải đồng ý v ới ban giám đ ốc v ề s ố l ượng ng ười tham gia đàm phán mà họ đề nghị. Các quy ước nền, nếu được đặt ra hợp lý, sẽ giúp c ả hai bên đảm bảo thành công. 21. Thay đổi mục đích đàm phán Đôi khi bạn không thể đạt được mục đích đàm phán đặt ra. Trong trường hợp này, tốt nhất bạn nên nhanh chóng thay đổi mục đích. Chẳng hạn, nếu bạn định mua một căn nhà và người bán mu ốn m ột mức giá không thể chấp nhận được với bạn, đầu tiên b ạn có th ể th ử dùng thủ thuật “SAO ! Anh đùa đấy chứ!” Nếu không thành công, b ạn có thể thử củng cố mức giá mình đưa ra bằng dữ kiện và số li ệu. N ếu c ả hai th ủ thu ật đ ều thất bại thì có thể là bạn cần phải thay đổi mục đích. Ví dụ Một người mua một chiếc trường kỷ $ 2.000 từ m ột c ửa hàng bán đ ồ đạc. Khi chi ếc gh ế được giao đến nhà, anh ta phát hiện ra rằng các lò xo c ủa chi ếc gh ế t ạo ra ti ếng c ọt k ẹt r ất khó chịu khi ngồi. Mục đích ban đầu của người mua hàng đòi cửa hàng đ ổi m ột chi ếc gh ế mới khác. Nhưng khi anh ta gọi điện đến cửa hàng, người quản lý cho biết là công ty đang sắp đóng cửa nên đã bán hết hàng. Tất cả các thủ thuật ban đ ầu mà ng ười mua đ ịnh dùng ( chẳng hạn, nhấn mạnh tầm quan trọng c ủa m ối quan hệ lâu dài, đe do ạ s ẽ báo cho Ban quản lý kinh doanh) đều mất hết tác dụng, vì lúc này viên qu ản lý đâu c ần đ ến các quan h ệ ấy. Vậy là người mua hàng quyết định thay đổi vị thế và hỏi: “N ếu ông không th ể đ ổi chi ếc ghế, thì ít nhất ông hãy đến chỗ tôi để xem liệu ông có thể làm gì đó để sửa giúp tôi không?” Và người bán hàng đồng ý. Sau khi xem xét chiếc ghế, người quản lý bán hàng giúp người mua liên hệ với nhà sản xuất. Sau đó, một kỹ thuật viên sửa ch ữa đ ến gi ải quy ết v ấn đ ề hoặc đổi chiếc ghế khác. Ứng phó Cách bảo vệ hiệu quả nhất khi đối tác thay đổi mục đích với bạn là có được một bức tranh rõ ràng về kết cục mà bạn hướng tới để tạo một tình huống cùng th ắng l ợi. Khi b ạn gi ữ đ ược giới hạn mình đưa ra một cách vững chắc, thì bạn sẽ không thể b ị lợi d ụng. Trong tr ường hợp trên, việc đồng ý cử người đến xem chiếc ghế không phải là một vấn đề khó khăn gì đ ối với người bán hàng nên không cần phải dùng đến một cách ứng phó. 22. Tách các điểm dễ thoả thuận Trang 18/71
  19. Các cuộc đàm phán phức tạp thường có nhiều chi tiết và điều kiện cần thảo luận và đàm phán. Các vấn đề như giá cả, lịch giao hàng, bảo dưỡng, bảo hành, hướng dẫn, ai sẽ thực hi ện công vi ệc, các thiết bị và dịch vụ phụ thêm sẽ được cung cấp thế nào, tất c ả đều là các ví dụ cho các vấn đề có thể đàm phán cần được xác định. Nếu cả hai bên đã tiến gần đến thoả thuận về các vấn đề này, thì tốt nhất là hãy thảo luận chúng đầu tiên trong cuộc đàm phán. Ví dụ Khi các công đoàn và ban giám đốc đàm phán, hầu như họ luôn đàm các đi ểm dễ nhất tr ước, và dành các vấn đề kinh tế trực tiếp sau cùng. Điều này phục v ụ hai m ục đích. Th ứ nh ất, cuộc đàm phán được đẩy nhanh nhờ quyết định được những vấn đề c ả hai bên đ ồng ý. Th ứ hai, mối quan hệ giữa hai bên được tạo dựng nhờ tiến đến được tho ả thuận ở các vấn đ ề d ễ hơn. Ứng phó Có hai điểm quan trọng cần nhớ nếu bạn hoặc đối tác sử dụng thủ thuật này. M ột là, bạn không nên thu hẹp cuộc đàm phán về chỉ một vấn đề cuối cùng. Nếu bạn làm đi ều này, b ạn có thể đã tạo ra một kết cục phân định thắng thua. Ch ẳng hạn, khi v ấn đ ề l ương là v ấn đ ề còn lại trên bàn đàm phán, cả hai bên sẽ không còn cơ sở và điều kiện gì để đàm phán nữa. Hai là, khi sử dụng thủ thuật này, hãy nhớ là có thể xảy ra kết c ục c ả hai bên đều th ất b ại. Chẳng hạn, nếu lương là vấn đề cuối cùng trên bàn đàm phán và ban giám đ ốc đ ồng ý tăng lương theo yêu cầu của công đoàn nhưng lại phải giảm số nhân công đ ể bù chi phí cho phần lương tăng thêm, thì cả hai bên đã không thành công. Một cách bảo vệ hiệu quả đối với thủ thuật tách các điểm dễ thoả thuận là gi ải quyết các vấn đề khó nhất trước tiên. Làm như vậy bạn có thể đảm bảo có thêm điều ki ện đặt ra cho đối phương để tạo một kết cục cùng thắng lợi. 23. Thủ thuật ” Giải quyết các vấn đề khó nhất sau cùng” Với thủ thuật này, thủ thuật tách các điểm dễ thoả thuận được đưa đến cực điểm và ở đây một vấn đề hóc búa nhất được dành lại sau cùng. Một ví dụ về vấn đề thường được để lại đàm phán sau cùng là tiền bảo hiểm bồi thường thiệt hại. Khi các công ty lớn đàm phán hợp đ ồng, h ọ muốn được bảo hiểm, để tránh vấn đề trách nhiệm pháp lý và ngăn chặn kiện tụng trong trường hợp sản phẩm ký hợp đồng không đạt chất lượng. Ví dụ Một công ty công ích muốn mua một máy biến thế từ nhà sản xuất. Mọi thứ đều đ ược tho ả thuận, bao gồm cả giá cả và ngày giao hàng. Vấn đề cuối cùng c ần đàm phán là đi ều kho ản về bảo hiểm rủi ro, và chính đây là điểm bất đồng gi ữa hai bên. Nhà s ản xu ất khăng khăng rằng ban phụ trách pháp luật của mình không chấp thuận điều kho ản bảo hi ểm được trình Trang 19/71
  20. bày trong hợp đồng, và bên công ty công ích cũng khẳng định là không th ể mua thi ết b ị này nếu không được bảo đảm bồi thường thiệt hại. Ứng phó Cách ứng phó hiệu quả nhất để tránh tình huống này là gi ải quyết đi ểm khó khăn nh ất đ ầu tiên. Chúng tôi đã làm việc với các công ty lớn và h ọ đã dùng th ủ thu ật sau: H ọ g ọi cho nhà sản xuất mà đã từ chối bảo hiểm trước đây và nói: “Chúng tôi đang t ập h ợp m ột danh sách người bán hàng và gửi cho họ mỗi người một bản ‘yêu cầu đề xuất bán hàng’. Nhưng có m ột vấn đề là riêng với sản phẩm này, chúng tôi cần các ông đồng ý hoàn toàn b ảo đ ảm b ồi thường thiệt hại. Nếu các ông muốn cung cấp một đ ề ngh ị bán hàng, hãy g ửi thu cho chúng tôi và cho chúng tôi biết là các ông đồng ý bảo đ ảm cho s ản ph ẩm và an toàn pháp lý cho chúng tôi. Nếu các ông không thể chấp nhận điều này, chúng tôi rất hi ểu v ị th ế các ông, nhưng chúng tôi sẽ không thể gửi ông một yêu cầu đề ngh ị bán hàng”. Trong ví d ụ này, công ty đã đặt điểm khó khăn nhất lên đầu tiên. 24. Thủ thuật ” Bảo Lãnh” Thủ thuật bảo lãnh có thể được dùng khi mối quan hệ còn mới mẻ hoặc khi bạn đặt ít hoặc thậm chí không chút niềm tin nào vào đó. Th ủ thuật này nhằm bảo vệ bạn trong trường hợp đối tác không thực hi ện điều khoản đã thoả thuận. . Ví dụ Một nhà phân phối (hoặc bán lẻ) muốn mua 50.000 đơn vị sản phẩm từ một nhà sản xuất với giá $1/sản phẩm. Thông thường giá của m ỗi sản phẩm v ới số l ượng ít h ơn 50.000 là $1,25. Nhà sản xuất đồng ý giá $1 nhưng đưa ra một điều khoản bảo lãnh vào h ợp đ ồng v ới n ội dung: “Trong trường hợp đến cuối năm nhà phân phối không mua đủ 50.000 đơn vị sản phẩm, thì sẽ phải trả thêm 25 xu cho mỗi đơn vị sản phẩm”. Hoặc nhà sản xuất cũng có th ể quy ước rằng nếu đến cuối năm nhà phân phối không mua đủ số lượng 50.000, giá năm t ới s ẽ tăng lên $1.25/sản phẩm. Cả hai ví dụ này đều là các điều kiện bảo lãnh cho nhà sản xuất. Ứng phó Có ba cách ứng phó hữu hiệu nhà phân phối có thể dùng: (1) Chỉ c ần nói “Không” và đặt tay lên vũ khí; (2) Trình bày chính sách không chi thêm của công ty; ho ặc (3) N ếu cô mu ốn xây dựng mối quan hệ lâu dài thì có thể đưa ra đàm phán m ức giá b ậc thang, ch ẳng h ạn, đ ồng ý trả $1,35/sản phẩm cho 20.000 đơn vị sản phẩm đầu tiên, $1,15/sản phẩm cho các sản ph ẩm mua thêm cho tới 40.000 đơn vị sản phẩm, và $1/sản phẩm cho bất kỳ sản phẩm nào mua thêm. Mặc dù những người đàm phán khó tính có thể muốn tranh cãi v ề tính h ợp lý c ủa cách giải quyết này, nhưng tỏ ra thân thiện và mềm dẻo giúp xây dựng quan h ệ lâu dài. Ng ười ta thường sẵn sàng giúp tạo ra một kết cục cùng thắng lợi với đối tác mà h ọ tôn tr ọng và tin tưởng. 25. Tìm kiếm nguyên nhân sâu xa để đàm phán thành công Trang 20/71
Đồng bộ tài khoản