giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 2 - nxb Đại học kinh tế quốc dân

7. TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ KHẢ NĂNG<br /> TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?<br /> Chúng ta nên chọn ai để điều hành các doanh nghiệp tăng trưởng mới? Đơn<br /> vị tổ chức nào của công ty sẽ làm tốt nhất việc xây dựng một doanh nghiệp tăng<br /> trưởng thành công trên ý tưởng cụ thể này, và đơn vị nào có thể thất bại? Cách<br /> tốt nhất để cơ cấu đội ngũ phát triển và ra mắt sản phẩm này là gì? Khi nào thì<br /> việc tạo nên một tổ chức độc lập trở nên quan trọng, và khi nào thì nó là sự điên<br /> rồ? Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán chính xác những gì một đơn vị tổ chức<br /> có khả năng và không có khả năng đạt được? Làm thế nào chúng ta có thể tạo<br /> ra những khả năng mới?<br /> ột số lượng đáng ngạc nhiên các cải cách thất bại không phải vì những lỗ<br /> hổng công nghệ nguy hiểm hay do thị trường chưa sẵn sàng. Chúng thất bại<br /> bởi trách nhiệm xây dựng các doanh nghiệp này được giao cho các nhà<br /> quản lý hoặc tổ chức có khả năng chưa tương xứng. Giám đốc điều hành doanh<br /> nghiệp mắc sai lầm này bởi thường thì chính các kỹ năng dẫn đến thành công của tổ<br /> chức trong các tình huống bền vững lại làm hỏng những kế hoạch về tăng trưởng<br /> phá vỡ. Những năng lực của một tổ chức lại trở thành điểm yếu kém của họ khi sự<br /> trì trệ diễn ra.(1) Chương này cung cấp lý thuyết để hướng dẫn các giám đốc điều<br /> hành lựa chọn đội ngũ quản lý và xây dựng một cơ cấu tổ chức có khả năng xây<br /> dựng một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Nó cũng chỉ ra các sự lựa chọn của nhà<br /> quản lý và cơ cấu sẽ khác nhau như thế nào do hoàn cảnh.<br /> <br /> M<br /> <br /> Các nguồn lực, quy trình và giá trị<br /> Khái niệm khả năng hết sức linh hoạt này thực sự có ý nghĩa gì? Chúng tôi thấy<br /> cần thiết khi chia khái niệm khả năng thành ba nhóm hoặc tập hợp các yếu tố để<br /> xác định những gì một tổ chức có thể và không thể thực hiện: nguồn lực, quy trình<br /> và giá trị của nó – bộ ba chúng tôi gọi tắt là RPV (Resources – Processes – Values).<br /> Mặc dù mỗi khái niệm này đòi hỏi phải định nghĩa và phân tích cẩn thận nhưng khi<br /> kết hợp chúng lại với nhau, chúng tôi thấy rằng chúng cung cấp một phương pháp<br /> hiệu quả để đánh giá khả năng và yếu kém của một tổ chức theo cách có thể làm<br /> cho cải cách phá vỡ có nhiều khả năng thành công.(2)<br /> <br /> Nguồn lực<br /> Nguồn lực là yếu tố hữu hình nhất trong ba yếu tố trong cơ cấu RPV. Nguồn lực<br /> bao gồm con người, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin,<br /> <br /> tiền mặt và các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng.<br /> Nguồn lực thường là con người hoặc đồ vật, con người có thể được tuyển dụng và sa<br /> thải, đồ vật có thể được mua và bán, giảm giá trị hoặc xây dựng. Hầu hết các nguồn<br /> lực có thể nhìn thấy và thường là đo lường được, nhờ đó nhà quản lý có thể dễ dàng<br /> đánh giá được giá trị của chúng. Chúng thường cũng khá linh hoạt: Tương đối dễ<br /> dàng để vận chuyển chúng vượt qua ranh giới của các tổ chức. Một kỹ sư có những<br /> đóng góp giá trị trong một công ty lớn có thể nhanh chóng trở thành đóng góp có<br /> giá trị trong một doanh nghiệp mới. Công nghệ được phát triển cho ngành viễn<br /> thông có thể có giá trị trong chăm sóc sức khỏe. Tiền mặt là một nguồn tài sản rất<br /> linh hoạt.<br /> Trong tất cả các lựa chọn nguồn lực cần thiết để xây dựng thành công các doanh<br /> nghiệp tăng trưởng mới, điều hay làm thất bại các dự án kinh doanh nhất chính là<br /> lựa chọn nhà quản lý. Chúng tôi đã xem xét nhiều nỗ lực thất bại trong việc tạo ra<br /> ngành kinh doanh tăng trưởng mới và ước tính rằng đến phải đến một nửa trong số<br /> đó, những người am hiểu tình hình, khi nhìn lại, thấy rằng đã chọn sai người dẫn<br /> dắt dự án.(3) Tại sao quá trình chọn lựa các nguồn lực quản lý quan trọng lại rất khó<br /> đoán trước?<br /> <br /> Tại sao những người có những điều kiện cần<br /> thiết lại thường là lựa chọn sai lầm<br /> Chúng tôi nghi ngờ rằng các sai lầm xảy ra khi các công ty lựa chọn nhà quản lý<br /> ở mọi cấp độ – từ giám đốc điều hành đến những người đứng đầu bộ phận kinh<br /> doanh cho đến quản lý dự án – dựa vào những gì chúng tôi gọi là tư duy “điều kiện<br /> cần thiết”, mượn khái niệm từ cuốn sách nổi tiếng của Tom Wolfe và bộ phim cùng<br /> tên vào năm 1983.(4) Nhiều ủy ban tìm kiếm và giám đốc nhân sự phân loại ứng<br /> viên theo tiêu chí điều kiện cần thiết. Họ cho rằng có thể xác định các nhà quản<br /> lý thành công bằng cách sử dụng các cụm từ như “giao tiếp tốt”, “định hướng chú<br /> trọng kết quả”, “dứt khoát” và “kỹ năng con người tốt”. Họ thường tìm kiếm một<br /> chuỗi liên tục những thành công trong quá khứ để dự đoán khả năng thành công<br /> trong tương lai. Lý thuyết là nếu bạn tìm thấy một người nào đó có thành tích tốt<br /> trong quá khứ và các điều kiện cần thiết thì họ có thể lãnh đạo các dự án kinh<br /> doanh mạo hiểm mới thành công. Tuy nhiên, theo cách nói của cuốn sách này, tư<br /> duy “điều kiện cần thiết” lại là lựa chọn sai lầm.(5)<br /> Một giả thuyết thay thế dựa trên tình huống được trình bày bởi Giáo sư Morgan<br /> McCall, theo quan điểm của chúng tôi, có thể là một chỉ dẫn đáng tin cậy hơn rất<br /> nhiều cho các giám đốc điều hành đang cố gắng có được những con người thích hợp<br /> ở các vị trí thích hợp vào thời điểm thích hợp.(6) McCall khẳng định rằng các kỹ<br /> năng quản lý và trực giác cho phép con người thành công trong các nhiệm vụ mới<br /> được hình thành thông qua kinh nghiệm từ các nhiệm vụ trước đó trong sự nghiệp<br /> của họ. Do đó một ngành kinh doanh có thể được coi như một trường học, và các<br /> <br /> vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt bên trong đó tạo thành “chương trình giảng<br /> dạy” trong trường. Do vậy các kỹ năng mà các nhà quản lý được trông đợi là học<br /> được và còn thiếu sót phụ thuộc rất nhiều vào các “khóa học” họ tham gia và không<br /> tham gia khi họ tham dự nhiều trường học kinh nghiệm.<br /> Các nhà quản lý đã thành công khi tiến thân vào một bộ phận ổn định trong<br /> doanh nghiệp – ví dụ như bộ phận sản xuất động cơ điện phân khối lớn đạt<br /> chuẩn cho các thiết bị công nghiệp – thường có thể có được những kỹ năng cần<br /> thiết để thành công trong tình huống đó. Các “cử nhân” từ ngôi trường này sẽ có<br /> kỹ năng điều hành tốt khi quản lý các chương trình giám sát chất lượng, giải<br /> quyết các đội cải tiến quy trình với các nỗ lực kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, ngay<br /> cả các giám đốc điều hành lâu năm nhất từ ngôi trường này vẫn có thể yếu kém<br /> trong việc lập ra một nhà máy mới, bởi họ sẽ gặp phải những vấn đề rất khác<br /> trong một nhà máy mới so với điều hành một nơi đã hoạt động tốt.<br /> Khi các nhà lãnh đạo một công ty chậm phát triển quyết định họ cần phải bắt<br /> đầu một doanh nghiệp tăng trưởng mới để phục hồi sức sống của công ty, ai sẽ<br /> là người được họ tin tưởng giao trách nhiệm dẫn dắt kế hoạch mạo hiểm này?<br /> Một nhà quản lý tài năng từ ngành kinh doanh nòng cốt đã có những thành công<br /> trong quá khứ? Một người bên ngoài khởi dựng và phát triển một công ty thành<br /> công? Ý tưởng về “trường học kinh nghiệm” cho thấy rằng cả hai nhà quản lý này<br /> đều có thể đem lại rủi ro. Các ứng cử viên nội bộ đã học được cách đáp ứng các<br /> con số đặt ra, đàm phán các hợp đồng cung cấp lớn và cải thiện hoạt động hiệu<br /> quả và chất lượng, nhưng có thể chưa từng tham dự bất kỳ một “khóa học” nào<br /> về khởi dựng doanh nghiệp mới trước đó. Một doanh nhân bên ngoài có thể đã<br /> học được rất nhiều về việc xây dựng tổ chức mới phát triển nhanh, nhưng sẽ có<br /> ít kinh nghiệm trong việc cạnh tranh giành nguồn lực và do đó tạo nên những<br /> quy trình không phù hợp trong một nền văn hóa doanh nghiệp hoạt động ổn<br /> định và hướng đến hiệu quả làm việc.<br /> Để đảm bảo rằng các nhà quản lý đã phát triển các kỹ năng cần thiết để thành<br /> công với những nhiệm vụ mới, cần kiểm tra lại các vấn đề mà họ từng đối mặt trong<br /> quá khứ. Việc nhà quản lý đã thành công với vấn đề này không quan trọng bằng<br /> việc họ đã đối mặt với nó và phát triển các kỹ năng và trực giác để xử lý các thách<br /> thức trong tương lai. Một vấn đề trong việc dự đoán thành công trong tương lai từ<br /> thành công trong quá khứ là các nhà quản lý có thể thành công không phải do<br /> riêng họ – và chúng ta thường học được thêm rất nhiều từ thất bại hơn là từ thành<br /> công. Thất bại và đứng lên từ thất bại có thể là các khóa học quan trọng trong các<br /> trường học kinh nghiệm. Miễn là họ sẵn sàng và có khả năng học hỏi, sai lầm và đi<br /> lên từ sai lầm có thể mang lại cho các nhà quản lý một bản năng tốt hơn trong việc<br /> định hướng trong tương lai.<br /> Để minh họa cách các kinh nghiệm trước đây của nhà quản lý có thể hình thành<br /> các kỹ năng mà họ mang đến cho nhiệm vụ mới, hãy cùng tiếp tục phần thảo luận<br /> của chương 4 về Pandesic, liên doanh cao cấp giữa Intel và SAP được thành lập<br /> năm 1997 để tạo một phá vỡ thị trường mới, bán phần mềm hoạch định nguồn lực<br /> <br /> doanh nghiệp (ERP) cho các doanh nghiệp nhỏ. Intel và SAP đã lựa chọn cẩn thận<br /> một số giám đốc điều hành thành công nhất của họ, đã được thử thách và chứng<br /> minh được năng lực, để lãnh đạo dự án mạo hiểm này.<br /> Pandesic tăng lên100 nhân viên trong vòng tám tháng và nhanh chóng thành<br /> lập các văn phòng ở châu Âu và châu Á. Trong vòng một năm, họ đã tuyên bố thiết<br /> lập 40 mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty như Compaq, HewlettPackard và Citibank. Giám đốc điều hành Pandesic mạnh bạo tuyên bố sản phẩm<br /> đầu tiên của họ trước khi tung ra thị trường để cảnh báo các đối thủ cạnh tranh<br /> tương lai tránh xa thị trường doanh nghiệp nhỏ. Công ty đã ký thỏa thuận phân<br /> phối và thực hiện với cùng các công ty tư vấn công nghệ phục vụ như các đối tác<br /> kênh có năng lực trong hệ thống công ty lớn của SAP. Sản phẩm này ban đầu được<br /> xác định là phần mềm ERP đơn giản cho các doanh nghiệp nhỏ thông qua Internet,<br /> sau đó phát triển thành một giải pháp từ đầu đến cuối hoàn toàn tự động. Pandesic<br /> là một thất bại ngoạn mục. Họ bán được rất ít hệ thống và đóng cửa vào tháng Hai<br /> năm 2001 sau khi đã bỏ ra hơn 100 triệu đô-la.<br /> Sử dụng nhận thức muộn 20/20 để giải thích thất bại này là điều dễ hiểu.<br /> Các đối tác kênh của Pandesic không có động cơ để bán sản phẩm bởi nó đã phá<br /> vỡ mô hình kinh tế của họ. Công ty nhanh chóng đẩy mạnh chi phí để thiết lập<br /> sự hiện diện toàn cầu với hy vọng sẽ tạo dựng đồ thị doanh thu dốc hơn. Nhưng<br /> việc này tăng đáng kể khối lượng sản phẩm cần thiết để hòa vốn. Giải pháp là<br /> phát triển thành một sản phẩm phức tạp thay vì là phần mềm kinh doanh nhỏ<br /> đơn giản theo dự kiến ban đầu.<br /> Rõ ràng là đội ngũ Pandesic đã mắc phải nhiều sai lầm. Nhưng câu hỏi thực sự<br /> thú vị không phải là họ đã làm sai điều gì, mà là làm thế nào một quản lý có khả<br /> năng, kinh nghiệm và được tôn trọng – trong số những người tốt nhất mà Intel và<br /> SAP có được – lại có thể mắc phải những sai lầm này.<br /> Để biết làm thế nào các nhà quản lý với những thành tích tuyệt vời lại lãnh<br /> đạo một kế hoạch mạo hiểm sai lầm, chúng ta hãy nhìn vào năng lực của họ<br /> phục vụ cho các nhiệm vụ từ ý tưởng “trường học kinh nghiệm”. Điều này có thể<br /> được thực hiện trong ba bước. Đầu tiên, hãy tưởng tượng mình ở Pandesic vào<br /> ngày đầu tiên khi các giám đốc điều hành đã đồng ý bắt đầu kế hoạch phá vỡ<br /> này. Chỉ với tầm nhìn xa và không cho phép sự nhận thức muộn, bạn có thể dự<br /> đoán chắc chắn những thách thức hoặc vấn đề nào kế hoạch này sẽ gặp phải?<br /> Dưới đây là một vài trong số những vấn đề mà chúng ta có thể sẽ phải đối mặt:<br /> Chúng ta không chắc chắn liệu chiến lược của mình có đúng đắn hay không –<br /> tuy nhiên chúng ta phải tìm ra chiến lược đúng đắn, đạt được đồng thuận và xây<br /> dựng một doanh nghiệp.<br /> Chúng ta không biết thị trường này sẽ được phân khúc như thế nào. “Doanh<br /> nghiệp nhỏ” có thể không đúng, và “tích hợp dọc” có lẽ cũng không đúng.<br /> Chúng ta phải tìm ra những công việc nào mà khách hàng đang cố gắng để thực<br /> hiện, rồi thiết kế sản phẩm và dịch vụ giúp họ thực hiện công việc đó.<br /> <br /> Chúng ta cần phải tìm hoặc tạo ra một kênh phân phối với động lực là bán được<br /> sản phẩm này.<br /> Công ty mẹ sẽ trao cho chúng ta những “món quà” như chi phí hoạt động, kế<br /> hoạch và ngân sách. Chúng ta sẽ cần phải nhận một vài thứ và né tránh những<br /> cái khác.<br /> Chúng ta cần phải mang lại lợi nhuận, và phải quản lý các nhận thức và<br /> những kỳ vọng của công ty mẹ để họ tiếp tục rót xuống các khoản đầu tư cần<br /> thiết để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của chúng ta.<br /> Bước thứ hai là áp dụng lý thuyết của McCall. Lên danh sách các khóa học mà<br /> chúng ta muốn thành viên của ban quản lý Pandesic tham gia trong các nhiệm vụ<br /> công việc trước đó ở trường học kinh nghiệm – những kinh nghiệm mà qua đó họ<br /> có thể phát triển trực giác và kỹ năng để hiểu và quản lý các vấn đề có thể dự đoán<br /> được. Danh sách các kinh nghiệm này tạo thành một “bản mô tả tuyển dụng” cho<br /> ban quản lý cấp cao. Thay vì chỉ định các điều kiện cần thiết, bước đầu đã xác định<br /> các trường hợp trong đó các nhóm mới được yêu cầu phải quản lý. Bước thứ hai phù<br /> hợp với các trường hợp phải đối mặt với những thách thức mà các nhà quản lý của<br /> dự án mạo hiểm mới từng đối phó.<br /> Trong ví dụ về Pandesic, chúng ta sẽ muốn có một CEO đã từng đưa ra được một<br /> dự án kinh doanh rồi nhận ra nó không hiệu quả, và sau đó hướng tới một chiến<br /> lược hiệu quả. Chúng ta muốn có một giám đốc marketing đã từng sáng suốt tìm ra<br /> cách một thị trường mới nổi được cấu trúc, đã giúp hình thành một gói sản phẩm và<br /> dịch vụ mới, thực hiện tốt một công việc quan trọng cho khách hàng từng không<br /> phải người tiêu dùng sản phẩm, v.v…<br /> Với danh sách hoàn chỉnh, bước thứ ba của chúng ta sẽ là so sánh tập hợp các<br /> kinh nghiệm và quan điểm cần có với những kinh nghiệm trong hồ sơ của những<br /> người quản lý dẫn dắt Pandesic. Bất chấp những thành tích tuyệt vời trong quá<br /> khứ về quản lý các hoạt động toàn cầu của các công ty rất thành công, không ai<br /> trong số các giám đốc điều hành được chọn để điều hành dự án này từng đối<br /> mặt với bất kỳ kiểu vấn đề nào như thế này trước đây. Các trường học kinh<br /> nghiệm mà họ theo học đã dạy họ cách quản lý các tổ chức toàn cầu khổng lồ,<br /> phức tạp, phục vụ các thị trường lâu năm với dòng sản phẩm được xác định rõ<br /> ràng. Không ai trong số họ đã từng vật lộn với việc thiết lập một chỗ đứng trên<br /> thị trường mới với một sản phẩm đột phá.(7)<br /> Một trong những thế bế tắc mà các tập đoàn ổn định phải đối mặt khi muốn<br /> khôi phục tăng trưởng bằng cách ra mắt các doanh nghiệp mới là ở chỗ trường<br /> học kinh nghiệm nội bộ của họ cung cấp ít khóa học quý báu để từ đó các nhà<br /> quản lý có thể học cách thiết lập các doanh nghiệp phá vỡ mới. Theo nhiều cách,<br /> các nhà quản lý được các giám đốc điều hành công ty tin tưởng nhất vì đã liên tục<br /> mang lại những kết quả cần thiết trong các ngành kinh doanh nòng cốt lại không<br /> thể được tin cậy giao cho việc dẫn dắt thiết lập tăng trưởng mới. Trong tình<br /> huống này, giám đốc nhân sự phải chịu một gánh nặng lớn. Họ cần phải theo dõi<br /> <br />