Ghi nhớ cho ứng viên vị trí “Leader”

Chia sẻ: Nguyen Thi Thu Thuy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:8

0
31
lượt xem
11
download

Ghi nhớ cho ứng viên vị trí “Leader”

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những người phỏng vấn để tuyển các vị trí cấp cao cho công ty hầu hết đều là những nhân viên “đầu não”. Và họ biết, thành công của công ty này sẽ phụ thuộc vào việc họ có nhận định được ra người xuất sắc nhất hay không. Để trở thành người thắng cuộc, có được công việc như mong muốn với mức lương cao đó bạn cần lưu ý vài điều sau:

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Ghi nhớ cho ứng viên vị trí “Leader”

  1. Ghi nhớ cho ứng viên vị trí “Leader”  Những người phỏng vấn để tuyển các vị trí cấp cao cho công ty hầu hết đều là những nhân viên “đầu não”. Và họ biết, thành công của công ty này sẽ phụ   thuộc vào việc họ có nhận định được ra người xuất sắc nhất hay không. Để trở thành người thắng cuộc, có được công việc như mong muốn với mức lương cao đó bạn cần lưu ý vài điều sau:  1. Thể hiện bạn là người có tầm nhìn rộng   Mỗi ứng viên khi tham gia tuyển dụng đều có một thế mạnh riêng có giá trị cho công ty họ xin tuyển. Nhưng ứng viên chiến thắng sẽ là người biết vượt qua  giới hạn “một” đó và thể hiện tốt kiến thức mà họ có. Nhìn chung, các nhà tuyển dụng đều muốn một nhân viên có kiến thức rộng và bao quát chung hơn là   người chỉ giỏi một vấn đề.  2. Cần tìm ra điều mà công ty đang quan tâm  Bạn nên tìm hiểu trước để biết rõ không chỉ thông tin về công việc hay cơ hội thăng tiến của vị trí bạn xin tuyển mà còn cả công việc của người quản lý ở  cấp cao hơn. Bạn cần biết người này phải báo cáo công việc với ai?   Hãy cố gắng đưa những thông tin bạn đã tìm hiểu được trước đó “đan xen” trong buổi phỏng vấn.   3. Chuẩn bị sẵn nhiều giải pháp cho các tình huống khó  Nhà tuyển dụng muốn có một nhân viên có tư duy sáng tạo, có sẵn nhiều giải pháp cho các vấn đề có thể xảy ra trong công việc. Việc chứng tỏ bạn am   hiểu các vấn đề mà công ty đó đang gặp phải không quan trọng bằng việc bạn đưa ra được nhiều giải pháp để giải quyết một vấn đề. Có thể đưa ra vài   trường hợp bạn đã từng làm và thành công trước đây.  4. Thể hiện bản lĩnh của bạn  Những nhà quản lý cấp cao của bất kỳ công ty nào cũng luôn muốn và cần có những nhân viên dám nói thẳng, dám đưa ra ý tưởng và tự tin khẳng định   chúng.   Bạn nên kể về khoảng thời gian đầu của cuộc sống đi làm. Những khó khăn bạn đã trải qua, qua đó để thể hiện ý chí và bản lĩnh vững chắc, kiên định của  bạn trong cuộc sống và công việc.  5. Bạn cũng là người biết “nhún” khi cần  Tất nhiên là bạn nên thể hiện rõ và khẳng định ý tưởng của mình nhưng bạn cũng cần học cách chấp nhận khi quyết định đã được đưa ra trái với những gì  bạn mong chờ.   Khi được hỏi “Bạn sẽ cảm thấy thế nào khi họ không sử dụng ý tưởng của mình?” Hãy nói rằng, bạn biết quyết định của họ đều vì lợi ích của công ty và có   lẽ ý tưởng của bạn còn nhiều thiếu sót.  6. Biết lắng nghe  Tưởng chừng như là một kỹ năng đơn giản nhưng nó cũng rất dễ khiến bạn “mất điểm” trước nhà tuyển dụng. Học cách lắng nghe ở đây nghĩa là bạn phải  thể hiện được bạn không phải là người quá nhút nhát nhưng cũng không phải người quá tự tin chỉ luôn lấn át mọi người.   Cần thể hiện bạn là người điềm tĩnh, từ tốn không quá nóng vội tới mức cắt ngang lời người khác.  7. Thể hiện thái độ lạc quan, tích cực  Không một công ty nào muốn tuyển một nhân viên chỉ biết than vãn. Hãy nhớ rằng dù bạn còn nhiều thiếu sót về khả năng làm việc nhưng bạn luôn giữ  một thái độ lạc quan và tích cực trong công việc thì bạn vẫn sẽ “ghi điểm” trước nhà tuyển dụng.   Đặc biệt, bạn không nên chỉ trích bất kỳ điều gì về những người sếp cũ, ngay cả khi nhà tuyển dụng chủ động khuyến khích bạn nói ra.  Thủy Nguyễn Theo Yahoo Những nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực  Thứ tư, 07 Tháng 7 2004 09:54  Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý  nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam:   Nhân tố môi trường bên ngoài  * Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và thậm chí sẽ còn thay đổi nhanh hơn sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) * Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ngành kinh doanh * Văn hoá Việt   Nam và một số thông lệ tại công sở buộc phải thực hiện để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau  * Tỷ lệ thất nghiệp cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà không tìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việc trong các   doanh nghiệp nhỏ.  * Sự quan tâm và hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang ngày càng trở nên quan trọng * Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vửa được quản lý bằng chính sách nhân sự gần giống mô hình của doanh nghiệp nhà nước: nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa   do các giám đốc và cán bộ của doanh nghiệp nhà nước thành lập và quản lý. Các nhân tố tổ chức và lãnh đạo  * Hầu hết doanh nghiệp nhỏ thuộc sở hữu gia đình và áp dụng kiểu quản lý gia đình truyền thống  * Việc tuyển dụng có thể không dựa trên năng lực của người lao động vì người đó có thể là họ hàng, bạn bè, v…v…  * Chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa không hiểu đầy đủ về tầm quan trọng của việc áp dụng các thông lệ tốt trong quản lý nguồn nhân lực để đạt được kết quả   kinh doanh * Nhân viên tự coi minh là những người làm công thụ động, né tránh trách nhiệm và không chủ động đưa ra sáng kiến  * Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ trong công việc có thể không khuyến khích nhân viên cố gắng hết sức * Hầu hết chủ lao động và nhân viên đều quan tâm đến vấn đề kinh tế­ mỗi bên chỉ nghỉ đến những khoản lợi nhuận ngắn hạn (chủ lao động) và các quyền  lợi (nhân viên)  * Chủ lao động không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc, v…   v…  * Những công việc mà nhân viên được yêu cầu làm không được xác định cụ thể 
  2. * Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng những phương pháp không mang tính xây dựng Để vượt qua những thách thức này các chủ doanh  nghiệp nhỏ và vừa cần phải học hỏi nhiều hơn cách làm thế nào quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn trong doanh nghiệp của mình.  
  3. Nghề nhân sự: Luôn luôn lắng nghe  Tôi cần được nói !  "Casino" BCC tại khu du lịch Bình Quới hôm ấy gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ   hình thức nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ   mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới.  Ngưười trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở  đây. Anh ta bắt đầu "giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để  thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên: "Tức quá, phải cho tôi  nói!". Không để mất cơ hội, giảng viên Trần Hữu Đức, Giám đốc nhân sự Bệnh viện FV ­Nam Sài Gòn, nói ngay: "Tôi tin các bạn sẽ nhớ rằng, cần phải để cho nhân sự của mình   được nói".   Ông Đức lý giải, thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân ư cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên, những "luật lệ  bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen  thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích   phản hồi. Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Ông Đức nói rằng, bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa  "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít  xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, theo ông Đức, chính là yếu tố thích hợp . Ông Đức nói : "Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ n ǎng làm việc mà còn  phải thích hợp với vǎn hóa công ty". Tôi cần có anh! 40 học viên là các cán bộ, nhân viên bộ phận nhân sự từ các công ty tiếp tục cuộc chơi mới. Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một   con số bí mật. Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi  nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt. Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai   cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn   cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình   đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một "leader"   hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận. Sau trò chơi này, nhiều học viên cho biết họ đã nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi  thông tin thật là vô cùng quan trọng. Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những   hoàn cảnh mới. Ông Đức khuyên: " Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến  động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại". Tôi hiểu theo cách của tôi Theo sự hướng dẫn của ông Trần Hữu Đức, 40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ   to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, ông Đức đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào? Ông Đức giảng giải :" Khi hướng dẫn   công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra   hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Thêm nữa, theo ông Đức, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc   đánh giá công việc. "Những bài học rút ra từ các trò chơi này thật thú vị", một học viên nhận xét. Về phần BBC, ông Chiến cho biết, học qua trò chơi là một trong những phương pháp đào tạo của  BBC. "Nghề nhân sự" là kết quả của ba nǎm tìm tòi, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của công ty qua các chương trình đào tạo và tư vấn nhân sự, cũng là kết quả cuộc nghiên   cứu "Chân dung giám đốc nhân sự Việt Nam" được thực hiện trong nǎm 2002 phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gòn, thu hút sự tham gia của hàng trǎm doanh nghiệp và các  giám đốc nhân sự VN", ông Chiến nói.  5 đối tượng được xét nâng lương trước thời hạn  Điều kiện xét nâng bậc lương là có thời gian giữ bậc lương hiện hưởng ít nhất 2 năm đối với các ngạch có hệ số lương khởi điểm (bậc 1) thấp hơn 2,34 và 3 năm đối với các ngạch có hệ số   lương khởi điểm từ 2,34 trở lên. Đây là quy định mới được ban hành tại Thông tư 18 của Bộ Lao động Thương binh Xã hội. Theo đó, những người được xét nâng bậc lương phải thường xuyên hoàn thành tốt công việc được   giao, không trong thời gian bị thi hành kỷ luật lao động.  Đối với công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh đạt kết quả thi nâng bậc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật ứng với công việc đảm nhận, nếu thi đạt bậc nào thì xếp lương theo bậc đó. Thông tư này cũng quy định các trường hợp được nâng bậc lương sớm đó là:  ­ Người đoạt giải nhất, nhì tại các cuộc thi chuyên môn cấp quốc tế, được nâng sớm 2 bậc lương;  ­ Người đoạt giải nhất các cuộc thi cấp quốc gia, giải 3 các cuộc thi cấp quốc tế, người được phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động, Huân chương Lao động hạng 1, 2, 3, Chiến sĩ thi đua   toàn quốc được nâng sớm 1 bậc lương;  ­ Người đoạt giải nhì các cuộc thi cấp quốc gia được rút ngắn 2/3 thời hạn xét nâng bậc lương. ­ Người đoạt giải ba tại các cuộc thi cấp quốc gia, người được tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ thì được rút ngắn không quá ½ thời hạn xét nâng bậc lương. ­ Người lao động 2 năm liền được tặng Bằng khen cấp Bộ, chiến sĩ thi đua cấp ngành, lĩnh vực thì được xét nâng 1 bậc lương trước thời hạn 12 tháng...,  Trong thời gian giữ bậc lương, nếu người lao động bị kỷ luật lao động thì bị kéo dài thêm thời hạn xét nâng bậc lương nhưng không quá 6 tháng. Về việc xét nâng bậc lương thường xuyên, hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình sản xuất, kinh doanh, sau khi tham khảo ý kiến Ban chấp hành công đoàn cơ sở, công ty lập kế   hoạch và tổ chức nâng bậc lương đối với người lao động làm việc trong công ty. Thông tư cũng bổ sung quy định về điều kiện và tiêu chuẩn nâng bậc lương đối với thành viên Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Hội đồng quản lý; Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Tổng  Giám đốc, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng trong công ty Nhà nước, công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên. Đó là, phải có thời gian giữ bậc 1 từ 3 năm trở lên; hoàn thành kế hoạch sản xuất,   kinh doanh hằng năm; không vi phạm chế độ trách nhiệm; không trong thời gian bị thi hành kỷ luật. Để không chán công việc  Mỗi sáng thức dậy, bạn vẫn thấy thật chán khi phải dậy đi làm. Những gợi ý dưới đây sẽ giúp bạn vượt qua sự buồn chán trong công việc một cách nhanh   chóng. Tìm hiểu lý do vì sao bạn buồn chán Sự buồn chán do nhiều nguyên nhân gây ra: công việc không đáp ứng nhu cầu, những nhiệm vụ đơn đi ệu, hay thi ếu sự tương tác xã hội… nhưng dù vấn đề là gì đi n ữa, đều có cách giải quyết từng khó khăn. Vì thế trước khi muốn vượt qua trạng thái buồn tẻ nơi công sở, hãy tìm hi ểu nguồn gốc của sự vi ệc bạn nhé. Yêu cầu nhiều trách nhiệm hơn Bạn đang bối rối vì ít trách nhiệm với công việc, tại sao bạn không sắp xếp một cuộc gặp mặt với sếp để giải trình trách nhi ệm nhỉ? Đảm bảo rằng bạn trình bày vi ệc mình giải quyết các công việc gần đây hiệu quả như thế nào, và hậu thuận những gì bạn nói với những bằng chứng cụ thể. Sau đó tăng cường cơ hội thành công bằng cách đề nghị tăng trách nhiệm của bạn hơn nữa tại công ty. Thay đổi nhân sự Rất nhiều công ty thay đổi công việc, trách nhiệm nhưng vẫn giữ nguyên người lãnh đạo cũ. Việc thay đổi nhân sự cũng kéo theo nhi ều vấn đề liên quan, có thể bạn đã
  4. làm quen với khách hàng, sản phẩm và môi trường của sếp cũ, thế nhưng thay đổi theo cách làm việc mới sẽ giúp bạn xóa bỏ phần nào cảm giác nhàm chán tr ước đây. Tìm kiếm công việc mới Nếu công việc hàng ngày của bạn trở thành gánh nặng mệt mỏi và buồn chán, và bạn không tìm thấy gi ải pháp nào tích c ực, đúng là lúc b ạn nên b ắt đ ầu chuy ển ch ỗ làm mới. Hãy chuẩn bị việc tìm kiếm này bằng cách chuẩn bị kỹ sơ yếu lý lịch, thư xin việc, hay tham khảo những trang web về vi ệc làm, lao đ ộng. Chuyển ngành làm việc Có thể nghề của bạn không được chuộng và bạn chuyển hẳn sang một lĩnh vực khác. Theo đuổi công việc trái chuyên ngành của bạn sẽ đem l ại cho bạn những cơ hội bất ngờ. Hãy suy nghĩ trong đầu rằng, việc làm không đúng chuyên môn chỉ là chiến lược “lùi một bước để ti ến hai bước”. Thay đổi hoàn toàn công việc Nếu bạn đang nghĩ đến việc thay đổi công việc, hãy nên cân nhắc những k ỹ năng mình đã có tr ước hay kinh nghi ệm làm vi ệc c ủa b ạn có th ể đáp ứng đ ược yêu c ầu công việc mới không. Theo Mycareer
  5. Giữ chân nhân viên CNTT thời khan hiếm nhân lực  Ai làm quản lý cũng khó tránh khỏi có một vài lần bức xúc trước cảnh nhân viên giỏi việc “dứt áo ra đi”... vì “cơm áo, gạo tiền”.  Nhưng kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ngay cả khi một công ty có quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân nhân viên.  Thông thường, nhân viên dứt áo ra đi là vì hai lý do chính. Thứ nhất, họ đã “đủ lông đủ cánh” và muốn đi tìm “vùng trời” mới. Thứ hai, khả năng dùng và giữ   người của doanh nghiệp còn quá kém, lạc hậu hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị trường lao động CNTT toàn cầu đang   lâm vào cuộc khủng hoảng.  Kết quả từ đợt khảo sát gần đây nhất của Computerworld cho thấy có quá nhiều điều bất ổn xoay quanh chuyện  “nhảy việc” của nhân viên CNTT...   Năm lý do “nhảy việc”  Vị trí đặt quảng cáoCái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới  cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi.  Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Vì sao nhân viên CNTT muốn rời bỏ công ty? Và trong vai trò của  một giám đốc CNTT (CIO), bạn nên làm gì để giữ chân họ? Bạn có thể tham khảo những điều gợi ý sau đây.  1. Lương quá thấp. Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO  khi muốn nâng lương cho nhân viên dù là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một  vị giám đốc tài chính (CFO) nổi tiếng... kỹ tính.  Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số   nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Sẽ có không ít nhân viên không đồng tình với phương  án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt nhất cho mọi nhân viên  phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được “trúng số độc đắc” liên tục.  2. Công việc quá nhàm chán. Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có thể là do anh ta chọn sai công ty.  Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên này có thể  hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học   thêm hoặc giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.  3. Không được đào tạo chuyên sâu. Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không “dám” cho nhân viên của mình đi học thêm là vì công ty phải trả tiền học phí và  khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng nếu không   làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời giam mình với một công việc bất biến.  Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi,   họ phải bồi thường và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới  toanh.  4. Không có cơ hội thăng tiến. Họ đã nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cho một chức vụ cao hơn. Nhưng bạn vẫn không một lần tiến cử   họ. Và chuyện họ ra đi là tất yếu.  5. Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc. Một vài  công ty còn quản lý nhân viên theo giờ hành chính. Nói theo cách dễ hiểu hơn là nhân viên buộc phải có  mặt xuyên suốt tại bàn làm việc. Nếu họ “biến mất” trong vài giờ, cho dù đang phải ra ngoài để thực hiện một nhiệm vụ phát sinh, họ cũng bị xem như là   đang “ăn gian” giờ công lao động. Nhiều chuyên gia gọi đây là chính sách điên rồ vì nó khiến nhân viên lười biếng và làm việc theo kiểu... “cầm cự” để đợi  chuông báo hết giờ làm việc.  Yêu cầu nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ hoặc giao cho họ những công việc theo kiểu “bắt bí” cũng là những hình thức “giam lỏng” đầy tai  hại. Nhưng thời biểu linh hoạt có giúp họ làm việc có hiệu quả hơn không? Có nên cho họ làm việc ở nhà? Trang thiết bị tác nghiệp đang rất cũ kỹ và lạc   hậu? Họ đang cần được đào tạo thêm? Hãy dành thời gian thăm dò ý kiến của nhân viên bằng một cuộc trưng cầu theo kiểu bỏ phiếu kín. Và rồi bạn sẽ biết  được mình nên làm gì để giữ chân họ lại.  Kinh nghiệm giữ chân nhân viên của Capital Group  Tạo ra một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên được tăng lương thưởng thường xuyên, có nhiều cơ hội để thăng tiến, được làm việc với  thời biểu linh hoạt, được bảo đảm đầy đủ các quyền lợi về bảo hiểm y tế và lương hưu, được tu nghiệp đều đặn và được nghỉ mát ba tuần mỗi năm, Tập   đoàn Capital Group được xếp ở vị trí số 1 trong bảng xếp hạng “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008”.  Clay Sterzik, một nhân viên với hơn 15 năm tại Capital Group, cho biết : “Bộ phận CNTT của Capital Group rất được ban lãnh đạo xem trọng vì có vai trò rất  lớn đối với tình hình kinh doanh của công ty. Bởi vậy, chúng tôi luôn ý thức cao nhiệm vụ của mình và làm việc đầy quyết tâm. Đôi lúc, có thể sẽ xảy ra  những hiểu lầm hoặc va chạm. Nhưng mọi thứ sẽ nhanh chóng biến mất, đơn giản là vì chúng tôi đang “đi chung một con thuyền” và tất cả đều phải hướng   đến một mục tiêu chung.”  Đa phần các dự án của Capital Group đều có tầm trung và dài hạn. Vì vậy, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên cân bằng giữa công việc  và cuộc sống gia đình. Capital Group luôn khuyến khích nhân viên CNTT nhanh chóng trở về nhà với người thân để được thư giãn sau những giờ làm việc   cật lực trước màn hình máy tính. Công ty cũng không chấp nhận việc nhân viên cố sức làm thêm để rồi phải vắng mặt ngày hôm sau vì ngã bệnh. Capital   Group đề cao tính ổn định về mặt sức khỏe và sự dẻo dai của nhân viên.  Capital Group cũng chuẩn bị rất tốt cho cuộc sống nghỉ hưu của nhân viên. Công ty này hiện có tổng cộng 8.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 1.600  là nhân viên CNTT. Mỗi nhân viên khi vào làm đều được Capital Group mở cho một tài khoản đặc biệt. Theo đó, Capital Group sẽ chuyển một khoản tiền  tương ứng với 15% tổng tiền lương và tiền thưởng của nhân viên vào tài khoản này trong vòng sáu năm hoặc cho đến khi đạt mức tối đa là 33.750 đô­la Mỹ.  Khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, họ sẽ được nhận số tiền này.  Capital Group còn bỏ ra khoảng 3.500 đô­la Mỹ/năm để mỗi nhân viên có thể được đi học thêm. Nếu thi đậu và được cấp chứng chỉ tốt nghiệp loại khá trở  lên, nhân viên còn được thưởng tiền đến 5.000 đô­la Mỹ/năm.  “Chiêu thức” tinh thần làm việc  Cứ sau mỗi kỳ tổ chức cuộc khảo sát “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT”, các CIO lại “ngộ” ra thêm một vấn đề nóng bỏng cần sớm được giải  quyết ổn thỏa để giữ chân nhân viên. Chủ đề của năm nay chính là tinh thần làm việc. Theo đúc kết của Don Tennant, Tổng biên tập của hai tạp chí   Computerworld và InfoWorld, nhân tố phi vật chất này kỳ thực là một hệ quả tất yếu từ những yếu tố mang đậm tính vật chất.  Capital Group được đánh giá có nền văn hóa doanh nghiệp giàu tính cộng tác và luôn trân trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên.  Xếp ở vị trí thứ hai, Quicken Loans luôn tạo cho nhân viên một không khí làm việc như thể họ đang ở nhà, đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và chấp 
  6. nhận cho nhân viên tương tác bằng e­mail hoặc trình nhắn tin tức thời (IM). Trung tâm Y tế Mount Carmel – hạng 9 – là một tập thể 125 nhân viên CNTT   luôn sống tử tế với nhau trên tinh thần tương thân tương ái. Giá trị cốt lõi của VHA – hạng 12 – là biết cách động viên nhân viên đoàn kết vì mục tiêu chung.   USinternetworking – hạng 48 – luôn trả lương cao cho những nhân viên giàu kinh nghiệm vốn đã từ bỏ công ty nhưng nay lại muốn quay về làm việc do  công ty đang gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng về nhân lực CNTT.  Aetna – hạng 78 – chỉ thưởng cho cả nhóm thay vì cho từng cá nhân cụ thể nếu như họ có thể làm vượt chỉ tiêu mà Ban giám đốc đã đề ra. Ở Publix Super  Markets – hạng 79 – chẳng ai muốn ra đi bởi lẽ ngoài việc có được việc làm ổn định, tất cả đều quý mến nhau và sống rất có tình người.  Có 81% trong 31.317 nhân viên CNTT tham gia cuộc khảo sát cho biết công ty của họ là một tổ chức luôn hướng mọi người làm việc tập thể. Khoảng 95%   trong số này nói rằng họ luôn giữ được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.  Tất cả những chi tiết nêu trên đã ngầm chứng minh rằng đã đến lúc phải đánh dấu chấm hết cho kiểu làm việc “vạn lý độc hành” và “một mình một ngựa”.  Môi trường ngành CNTT hiện nay rất cần sự thăng hoa của tinh thần làm việc theo nhóm, bởi lẽ đoàn kết là sức mạnh lớn nhất có thể giúp cho doanh   nghiệp chinh phục được mọi thử thách.  BẢO NGUYÊN ­ THANH TUYỀN (tổng hợp từ Computerworld) Sự mong đợi và đáp ứng Theo kết quả khảo sát thường niên lần thứ 15 của Computerworld về “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008” với hơn 31.000 nhân  viên CNTT và hàng nghìn doanh nghiệp CNTT ở Mỹ tham dự, những điều nhân viên CNTT quan tâm nhất là:  Những điều kiện tốt cho công việc  Có đến 94% số người tham gia cuộc điều nghiên cho rằng đó là việc được trả lương xứng đáng với năng suất lao động; 93% làm việc trong môi trường   mang tính thử thách cao và đầy thú vị; 91% được tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề; 88% được cung cấp phương tiện tác nghiệp và được tạo cơ  hội “thăng quan tiến chức”; 74% được tiếp cận với những công nghệ mới, và 66% được làm việc theo nhóm và nhóm này nên có nhiều nhân viên đến từ  những quốc gia và nền văn hóa khác nhau cũng như có những cá tính và phong cách làm việc riêng nhằm tạo ra sự đa dạng về nguồn lực CNTT.  Quyền lợi hấp dẫn  78% nói rằng được công ty đài thọ toàn bộ chi phí cho các kỳ nghỉ mát hằng năm; 71% được công ty mua bảo hiểm y tế; 51% được chia sẻ lợi nhuận và  được mua cổ phiếu của công ty tương xứng với công đóng góp; 45% được công ty cho phép đi làm với thời biểu linh động (cơ chế khoán sản phẩm thay vì   tính giờ hiện diện ở công ty), và 44% được làm việc ở nhà.  ­ Tự đánh giá về “nhuệ khí” của bộ phận CNTT: 18% cho rằng tuyệt vời; 35% rất tốt; 26% tốt; 14% tạm được và 7% thiếu đoàn kết.  ­ Tự đánh giá về mức độ hài lòng đối với các chính sách của công ty: 74% tỏ ra rất hài lòng hoặc hài lòng với các chương trình đào tạo và phát triển dự án  trong công ty; 77% rất hài lòng hoặc hài lòng với các chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên; 74% rất hài lòng hoặc hài lòng với mức lương cơ bản; 74%   rất hài lòng hoặc hài lòng khi được giới chủ bảo đảm tính cân đối giữa công việc và cuộc sống gia đình; 60% rất hài lòng hoặc hài lòng với mức thưởng của   công ty.  ­ Tự đánh giá về áp lực công việc: 9% cho biết là rất căng thẳng; 23% căng thẳng; 48% khá căng thẳng; 18% chỉ hơi căng thẳng và 2% “miễn nhiễm” với áp   lực công việc.  Nghệ thuật quản lý nhân sự  Để một bộ máy chạy tốt đòi hỏi từng mắt xích cũng phải tốt. Tương tự như vậy, các công ty muốn thành công cần có một đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt   tình. Để được như vậy, phần lớn do nghệ thuật dùng người của người quản lý.  Quản lý nhân sự không tốt sẽ dẫn đến: Sự bất mãn của nhân viên: Các nhân viên sẽ không còn sự hào hứng với công việc, tồi tệ hơn nữa họ sẽ cố tình phá hoại ngầm các hoạt động của công ty. Thậm chí, khi nói chuyện với khách hàng họ sẽ nói những điều không tốt về công ty. Không tuân thủ các quy tắc: Các nhân viên sẽ không tôn trọng các quy tắc nữa, họ sẽ thường xuyên đi làm muộn, không tham gia các buổi họp và đi ăn trưa nhi ều gi ờ đồng hồ. “Đầu độc” môi trường làm việc: Họ sẽ tìm cách biến sự nhiệt tình, hào hứng với công việc của những người mới đến trở nên tiêu cực. Nếu tìm được đúng đáp án cho bài toán quản lý nhân sự: Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn muốn tạo ra nhi ều l ợi nhuận hơn cho công ty vì b ạn giúp họ hi ểu r ằng l ợi nhu ận của công ty tăng tỷ lệ thuận với lương của họ. Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày lao động của họ đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn cho sự phát triển của xã hội. Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh thần hợp tác và thân thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên cấp trên và cấp dưới. Để việc quản lý nhân sự có hiệu quả, bạn cần tuân thủ những mục tiêu sau: Công bằng: Khi áp dụng bất kỳ chính sách nào bạn cần phải tìm hi ểu xem liệu chúng có phù hợp v ới nhân viên hay không? Đ ảm b ảo ti ền l ương, th ưởng, thủ t ục tr ả lương và môi trường làm việc phù hợp với tiêu chuẩn luật pháp đưa ra. Biết cách khuyến khích nhân viên: Khi nhân viên nào đó có đóng góp đặc biệt cho công ty cần có chế độ thưởng và khen ngợi tức thì. Cần tìm ra liệu điều gì sẽ thúc đẩy các nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm. Đôi khi bạn nên tổ chức cho mọi người một buổi tiệc nhỏ để giúp giảm bớt căng thẳng và mọi người có cơ hội trò chuyện với nhau nhiều hơn. Thái độ của sếp: Cách cư xử của sếp chính là yếu tố cần thiết để tạo ra thành công. Nếu sếp luôn đối xử với nhân viên trên tin tr ọng lẫn nhau và một thái đ ộ tích cực thì sếp sẽ có những nhân viên làm việc năng suất thực sự. Thủy Nguyễn Theo EZINE Quản lý nguồn nhân lực có nghĩa là gì?  Doanh nghiệp của bạn là một tập hợp các Nguồn lực mà bạn đã tập trung lại nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh: • Con người (bản thân bạn và nhân viên)  • Tiền  • Máy móc. thiết bị và nguyên vật liệu  • Kiến thức (thông tin, thời gian, các hệ thông quản lý và sáng tạo, các quy trình và thủ tục)   Đọc và suy ngẫm cẩn thận những bài học cơ bản dưới đây về Quản lý nguồn nhân lực (HRM) chính là giúp cho bản thân bạn và doanh nghiệp của bạn: • Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý 
  7. con người” của bạn­ bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và người cho vay như thế nào!  • Cung cách quản lý, môi trường làm việc mà bạn đem lại cho nhân viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự  thành công của bạn cũng như thành công của doanh nghiệp.  • Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược bạn cần phải liên kết chặt chẽ các chính sách nhân sự và các thủ tục với mục tiêu  kinh doanh. Chẳng hạn bạn cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhân viên, bạn mong đợi những gì ở họ, bạn sẽ khen thưởng và/hoặc  kỷ luật nhân viên thể nào để họ phải đạt được các mục đích chiến lược kinh doanh.  • Bạn, với tư cách là chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa (giám đốc hoặc lãnh đạo ban quản lý) có trách nhiệm không ngừng chỉ rõ và truyền đạt những  mục tiêu kinh doanh cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp. Bạn cũng phải tạo điều kiện để cán bộ chuyên môn và nhân viên làm việc vì  những mục tiêu này bằng cách xây dựng những hệ thống trong công ty: quy tắc làm việc, hệ thống lương bổng, phương pháp đánh giá hiệu quả  làm việc, biện pháp khen thưởng và kỷ luật.    Quản lý nguồn nhân lực là gì?  • Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên  của bạn tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Hãy nghiên cứu biểu đồ dưới đây để tự đánh giá xem bạn xác định được tới đâu mong  muốn của bạn và của nhân viên trong doanh nghiệp. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an  toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tư cách là chủ lao động mong muốn  nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các  mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực. • Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân  lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả  hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên  Thứ bảy, 06 Tháng 9 2008 01:09  Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng”   chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.  Nhân lực ­ “chất đốt” của bộ máy sản xuất  Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than  phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái   máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”… Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc”   trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm   cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương   hiệu công ty trên thương trường. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp  không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức  lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân  sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review  Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ   chính biểu hiện ngoại tại của nó. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp   không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của  công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản   phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì  chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.  Tạo thương hiệu cho “chất đốt”  Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực  như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương  hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đó đi lên. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công  việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các   nước khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ở các doanh nghiệp Nhật. Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ   phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho  nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học  tập tốt, trả học phí cho con cái của họ. Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái  niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng 
  8. phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE­talk và XT­Email cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với   ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau. Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân  sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu   quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” chính là một trong những cách làm đó. Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công   ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Tóm lại, để nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, từ đó có thể nâng cao vị thế của công ty trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải  xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân lực chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề. Đừng để công ty của bạn là nơi dừng chân tạm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm đào tạo” nhân tài cho các công ty khác. Hãy tạo   ra cho doanh nghiệp của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ! Theo DNSG
Đồng bộ tài khoản