Giáo trình Marketing chiến lược (Phần 2)

Chia sẻ: Hạt Mít | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:90

0
113
lượt xem
55
download

Giáo trình Marketing chiến lược (Phần 2)

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu tham khảo chuyên ngành Marketing dành cho sinh viên khối kinh tế - quản lý .

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Marketing chiến lược (Phần 2)

  1. -23 − Giá trị dựa trên các đầu tư marketing: các quyết định marketing chiến lược phải tập trung vào giá trị cho cả khách hàng và tổ chức, đưa ra các lựa chọn đầu tư marketing phản ánh điều này − Khai thác ngoại lực: Điều cơ bản trong việc tạo giá trị tăng thêm là các quyết định về khai thác ngoại lực hay sử dụng các dịch vụ vốn có. Các quyết định này có thể trở thành điều chủ yếu để duy trì chiến lược, hoặc phải cần đến một sự thay đổi căn bản về vai trò và đóng góp của tổ chức trong chuỗi cung cấp. − Các liên minh và đối tác hợp tác và cạnh tranh: quyết định xem tổ chức có cần thiết phải tham gia vào các liên minh để có sức mạnh cạnh tranh hơn nữa hay không − Cải tiến và sáng tạo: quyết định xem cần phải có những thay đổi ở đâu trong các hoạt động của tổ chức, và quyết định xem cách thức nào giúp phát triển khả năng cải tiến nhằm những bước thay đổi định kỳ và các thay đổi tăng thêm Khuôn khổ 7 S là một bảng câu hỏi rất có ích để quản trị thay đổi. Nó tập trung vào phần cứng tổ chức, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phần mềm, phong cách quản trị, đội ngũ, kỹ năng, và trung tâm của mọi thức tổ chức làm là phong cách và giá trị được chia sẻ của nó
  2. CHƯƠNG 6 TẠO DỰNG SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU TRONG THỊ TRƯỜNG TOÀN CẦU HÀM Ý TOÀN CẦU HÓA TRONG CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING Trước khi xem xét hàm ý toàn cầu hóa ngày càng tăng trong các quyết định marketing, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận diện sự khác biệt giữa các quan điểm có thể có với các tổ trong thị trường toàn cầu. Các quan điểm marketing của tổ chức trong các thị trường toàn cầu Trong các thị trường ngày nay, một vài doanh nghiệp (và khách hàng riêng lẻ) tránh các hiệu ứng của thương mại quốc tế và cạnh tranh xuyên biên giới ngày càng tăng. Họ có thể tránh được hay không những tác động từ các nhà cung cấp mà họ sử dụng, sự hiện diện vật chất hay ảo của các đối thủ, hoặc là từ các khác hàng quốc tế, bằng việc mua trên thị trường nội địa trong thị trường nước ngoài hay thông qua thương mại điện tử. Do đó, điểm xuất phát để các tổ chức quyết định quan điểm marketing quốc tế của họ là gì, nên là: − Chỉ nội địa: Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong thị trường nội địa nhưng các khách hàng nước ngoài có thể mua các sản phẩm và dịch vụ để tiêu dùng trên thị trường quốc tế. − Thương mại điện tử và marketing trực tiếp quốc tế: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm và dịch vụ của mình trên các thị trường quốc tế trên cơ sở nội địa thông qua Internet hay bởi marketing trực tiếp − Xuất khẩu: doanh nghiệp thương mại hóa sản phẩm hay dịch vụ xuyên biên giới chính trị và hay quốc gia − Làm marketing quốc tế: các tổ chức có các hoạt động marketing , các lợi ích và vận hành trong nhiều hơn một quốc gia, ảnh hưởng hay kiểm soát đến từ bên ngoài nơi mà bán các sản phẩm và dịch vụ và nói chung các trung tâm lợi nhuận được thiết lập trong các thị trường quốc gia khác nhau. − Toàn cầu: Toàn bộ tổ chức tập trung vào việc lựa chọn và khai thác các cơ hội marketing và sử dụng các nguồn lực trên khắp thế giới để tạo dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu
  3. Các hàm ý chiến lược của các dẫn dắt toàn cầu hóa Toàn cầu hóa các thị trường ngày càng tăng đang tác động trực tiếp đến bản chất của các chiến lược marketing quốc tế. Doole và Lowe nhận diện một số chủ đề của toàn cầu hóa và bảng 6-1 mô tả cách thức dẫn dắt việc phát triển các chiến lược marketing quốc tế của những chủ đề này Hàm ý chiến lược của các lực lượng dẫn dắt Bảng 6-1 toàn cầu hóa Các lực lượng dẫn dắt toàn cầu hóa Tác động đến chiến lược Khi các thị trường mở ra (Ví dụ Trung quốc và Châu Tiếp cận thị trường Âu) các doanh nghiệp đi vào các thị trường rủi ro cao tăng lên hơn để có được sự hiện diện toàn cầu Bãi bỏ qui định trong một số ngành( dịch vụ tài Các cơ hội thị trường chính) và tư nhân hóa trong một số ngành khác đã tạo tăng lên ra các cơ hội mới Sự phối hợp hài hòa giữa các tiêu chuẩn kỹ thuật và Tăng tính đồng dạng nghề nghiệp trong các khối thương mại ngày càng của các chuẩn mực tăng lên về tốc độ và giảm xuống về chi phí quốc tế ngành hóa dịch vụ Khai thác các sản phẩm Khai thác ngoại lực toàn cầu về các sản phẩm và dịch và dịch vụ trong một vụ có thể giảm chi phí, cải thiện việc tiếp cận kỹ phạm vi rộng khắp các thuật, ý tưởng, và các thị trường địa phương, cải thiện quốc gia tính ổn định của nguồn cung Các dịch vụ và sản Hàng hóa dịch vụ ngày càng trở nên thông dụng phẩm được ngày càng nghĩa các nhà marketing phải cung cấp với chi phí tiêu chuẩn hóa toàn cầu thấp nhất hay gây khác biệt giải pháp cung cấp của mình nhờ các tài sản vô hình Công nghệ chung được Tốc độ thương mại hóa và tốc độ phát tán toàn cầu về sử dụng trong nhiều thị các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới trở trường hơn thành điều căn bản
  4. Các phân đoạn toàn cầu chia sẻ các kỳ vọng chung về Yêu cầu của khách sản phẩm, dịch vụ và tính kiên định toàn cầu với sự hàng tương tự thích ứng địa phương là điều cần thiết Cạnh tranh từ các tổ Các thị trường không còn độc lập nữa, do đó các chức tương tự nhau chiến lược quốc tế phải có tính chất xuyên quốc gia, trong mỗi thị trường vùng và toàn cầu chính yếu Hiệp tác giữa các tổ Hiệp tác trong chuỗi cung cấp, thông qua các liên chức ở các bộ phận minh và liên doanh là chủ yếu, nhưng điều khó khăn khác nhau trên thế giới là quản trị quan hệ hợp tác và cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau trong cùng công ty. Tổ chức phân phối toàn Phân phối và hậu cần yêu cầu dựa trên mặt địa lý hơn thế giới là theo biên giới quốc gia Truyền thông phát và nhận ở bất kỳ đâu trên Tính kiên định chủ yếu cho nhãn hiệu cả truyền thế giới thông toàn cầu với các bên hữu quan toàn cầu. ĐÁP ỨNG CHIẾN LƯỢC Rõ ràng, một khi chúng ta đã nhận diện các hàm ý của các chủ đề toàn cầu hóa này đối với công ty toàn cầu, chúng cũng tạo ra các cơ hội và đặt ra các đe dọa theo khác nhau với người làm marketing quốc tế cũng như nội địa. Chúng ta bàn về đáp ứng chiến lược từ các hãng nhỏ hơn dến toàn cầu hóa nhưng sau đó chúng ta sẽ tập trung vào các doanh nghiệp rất lớn dựa trên nền tảng toàn cầu hóa ngày càng tăng lên. Toàn cầu hóa chiến lược công ty Các công ty đa quốc gia lớn tìm cách tạo sự hiện diện toàn cầu, diện mạo, các sản phẩm, dịch vụ và sự truyền thông của họ trở nên tràn ngập khắp nơi. Khi các sản phẩm sẵn có trên toàn cầu, chẳng hạn Coca-Cola, Nike và McDonal’s trở nên gắn chặt với các thị trường địa phương, mặc dù, đôi lúc trái với mong muốn của các cộng đồng địa phương, họ trở thành bộ phận của văn hóa mới, và do đó đóng góp vào khuynh hướng toàn cầu hóa đang gia tăng cũng như đáp ứng với khuynh hướng ấy. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh quốc tế, như Pepsi, Adidas và Burger King phát triển các chiến lược cho phép họ
  5. cạnh tranh trong nhiều thị trường địa lý tương tự, trong khi các đối thủ địa phương phải đấu tranh gian khổ để gìn giữ thị trường trường bản địa của họ. Hậu quả của các hiệu ứng toàn cầu này đặt ra cơ hội và đe dọa quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp. Việc xem xét mức độ hoạt thiên về nội địa, vùng hay toàn cầu của một lĩnh vực kinh doanh là một điều bổ ích . Bạn có thể nghĩ về tổ chức của mình hay một tổ chức mà bạn biết rõ và xem xét mức độ tiến triển của lĩnh vực kinh doanh hướng đến tính chất vùng hay toàn cầu nhiều hơn cũng như mức độ tiến triển của các tổ chức hướng đến trở thành đối tác vùng hay toàn cầu. Lợi ích đằng sau có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh đang bị mua lai bởi các đối thủ hay bị khác hàng cho là thứ yếu bởi lòng trung thành với các công ty địa phương giảm xuống. Không kể nhỏ hay lớn, không kể họ hoạt động chỉ trong các thị trường nội địa, một vài thị trường quốc tế hay phạm vi toàn cầu, tất cả các tổ chức đáng đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng. Thậm chí, các tổ chức này ở trong lĩnh vực mà có vẻ như không nhận thấy sự cạnh tranh chúng vẫn ít nhiều chịu sức ép cạnh tranh. Ví dụ, những người cầm quyền có thể bị đem so sánh với các quốc gia khác nhau, và hiệu suất kém có thể trở thành vấn đề chính trị và các nhà quản trị khi ấy bị đưa ra phê phán trên công luận. Hơn nữa, các tổ chức phải lớn lên trong môi trường cạnh tranh này. Sự sống sót và lớn mạnh của họ đạt được nhờ tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua: − Ấn tượng thị trường cải thiện nhờ gia tăng giá trị cho các khách hàng được nhận thức trên bình diện quốc tế bằng việc cung cấp cho họ các lợi ích tốt hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. − Hiệu quả hoạt động cải thiện và giảm chi phí thông qua hiệu quả theo qui mô và kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp cung cấp giá trị về tiền bạc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. − Khuyến khích và hỗ trợ các cải tiến làm tăng giá trị cho khách hàng − Tạo lập và khai thác giá trị từ các tài sản vô hình trên nền tảng toàn cầu − Học tập các cách thức mới và hữu hiệu để vận hành kinh doanh Tiêu chuẩn hóa và thích nghi Hạt nhân của việc tiết kiệm trong các chiến lược toàn cầu là tiêu chuẩn hóa. Các yếu tố trong quá trình marketing càng được tiêu chuẩn hóa thông qua việc phân bố theo địa lý khác nhau của tổ chức càng đem lại sự cải thiện về hiệu quả. Tuy nhiên, khi áp dụng điều này với các quốc gia cụ thể rõ ràng là các khách hàng không muốn các sản phẩm và
  6. dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng không thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường, các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, có thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn kém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1 Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung, chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau.
  7. Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa. Cần thích nghi Định giá Phân phối Lực lượng bán hàng Xúc tiến bán hàng Sản phẩm Hình ảnh Các mục tiêu Các chiến lược Dễ tiêu chuẩn hóa Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn lòng mua từ tổ chức nhưng không phải là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch
  8. định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương, phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc học tập . Đáp ứng thị trường-sản phẩm Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào. Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.1 Hai trục chính cho biệc phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư không đúng mức vào sản phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng. − Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa 1 Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
  9. lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có một chiến lược toàn cầu hứu hiệu − Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại − Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp hơn − Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn. Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức mạnh sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu. Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đáng kể. các Nam tước và thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ . Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị
  10. trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn) trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược chung để khai thác các thị trường toàn cầu. Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp Các nam tước Các ông vua Sức mạnh sản phẩm Những người Những người Bình dân mạo hiểm Bao phủ địa lý Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289. cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu.
  11. Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt. Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ. Các chiến lược đa nội địa Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên
  12. các thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó trên thế giới. Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động marketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đa nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu. Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệp sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể do quản trị không đầy đủ. Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi: Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại Với nhiều ngành truyền thống, chẳng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao và quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương. Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa. Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt
  13. Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này. Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và chuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động. Sự thiển cận quản trị Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làm việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn trong tổ chức. Chiến lược vùng Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậm chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung theo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa. Các nhóm thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể có các rào cản thuế quan và phi thuế quan. Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ. Bởi sự thay đổi các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi của lợi thế bên trong. Điều này đang là lực lượng dẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan tìm cách đặt tại cộng hòa Sec. Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác. Chiến lược xuyên quốc gia
  14. Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì có thể xây dựng một chiến lược đơn giản. Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng. Việc khai thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược. Điều đó có tính đến một số đối tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các hoạt động sở hữu toàn bộ. Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng chiến lược: − Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu − Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia − Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ. Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành công trên các thị trường toàn cầu. Để đạt điều này, các tổ chức này thường áp dụng ác tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực. Do phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các yêu cầu địa phương. Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ liệu.
  15. Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó. Cách tiếp cận xuyên quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.2Một chiến lược nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm chung sau: Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc hay độc lập Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên quốc gia và các ranh giới hợp lệ Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không mơ hồ trong tất cả các thị trường. Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp. Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào trong thị trường toàn cầu. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy. CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (DNVVN) Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như một tổng thể, trên thực tế lãnh vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách. Hơn nữa, các doanh nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các doanh nghiệp lớn. Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng 2 Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September– October.
  16. hạn như tham vọng, thái độ, khả năng, kinh nghiệm, và sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến việc ra quyết định phát triển về địa lý của họ. Trong con số rất lớn các DNVVN có lẽ chỉ có một tỷ lệ nhỏ chừng 5% tăng trưởng đáng kế, có một số rất lớn các doanh nghiệp mới khởi sự, và đang tồn tại kinh doanh thất bại. lĩnh vực DNVVN đang ngày càng trở nên quan trọng đóng vai trò như người sáng tạo của cải và việc làm bởi các doanh nghiệp lớn đã phải giảm quy mô giảm lực lượng lao động, và đã tập trung hơn vào khai thác ngoại lực ngày càng nhiều các năng lực không cốt lõi của họ, và có lẽ chủ yếu lại từ các doanh nghiệp nhỏ. Cùng lúc đó, nhân viên trong lĩnh vực công từ các cơ quan và đơn vị công ích cũng đang giảm xuống chẳng hạn như gas, điện lực, nước và điện thoại, lại thêm sự tăng lên của các dịch vụ công như vệ sinh, giải trí đang được khai thác ngoại lực từ các tổ chức tư nhân. Trong nhiều quốc gia, điều này để lại lĩnh vực DNVVN như là một nguồn răng trưởng đáng kế về giá trị và lao động. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong những chương trước, môi trường marketing quốc tế có chứa đựng những hiểm họa tiềm ẩn. Do đó, có một sự lo ngại nhỏ đó là nhiều công ty bỏ qua tiềm năng xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của họ và thay vì thế lại tập trung vào thị trường nội địa của mình. Marketing quốc tế trong các DNVVN Trong khi khai thác các cơ hội tạo thu nhập, DNVVN phải thực hiện quyết định về phát triển thị trường về măt địa lý. Trong phần này chúng ta xem xét các nhân tố có thể tác động ra quyết định của họ. Bởi vì, làm như vậy sẽ rất hữu ích để xem xét cách tiếp cận phát triển thị trường. − Marketing nội địa là để cho các doanh nghiệp có tin cậy trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngách đáp ứng lòng trung thành của họ, trên cở sở khách hàng địa phương. − Xuất khẩu chủ yếu liên quan đến bán các sản phẩm và dịch vụ đã sản xuất và phát triển nội địa ra nước ngoài. − Marketing ngách quốc tế liên quan đến marketing chi phí hay dịch vụ khác biệt ở nước ngoài sử dụng toàn bộ các lựa chọn sẵn có của marketing mix và thâm nhập thị trường sẵn.
  17. − Các dịch vụ ngách được phát triển và thực hiện nội địa có thể được thương mại hóa hay cung cấp trên bình diện quốc tế tới các những khách đến thăm viếng tiềm tàng. − Marketing trực tiếp, bao gồm thương mại điện tử, cho phép các doanh nghiệp thương mại hóa các sản phẩm và gịch vụ trên toàn cầu từ một địa điểm trong nước. − Tham gia vào chuỗi cung cấp quốc tế của một tổ chức kinh doanh đa quốc gia có thể khiến các các DNVVN gắn vào sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp đa quốc gia. Điều này gồm cả sản phẩm nội địa hoặc thiết lập nhà xưởng gần nơi mới tạo lập của DNVVN ở các quốc gia khác. Marketing nội địa Chúng ta giả thiết rằng marketing nội địa có thể dẫn một cách trực tiếp đến marketing quốc tế nếu những người mua trong thị trường nước ngoài mua các sản phẩm và dịch vụ và xuất khẩu nó mà không liên quan thực sự tới doanh nghiệp. Điều mà có lẽ là được quan tâm nhiều hơn trong marketing nội địa là sự nhạy cảm về văn hóa đang ngày một tăng và nhận thức về các cơ hội marketing giữa các nền văn hóa trong marketing nội địa thông qua việc học tập hữu hiệu các bài học từ marketing quốc tế. Tham gia vào một chuỗi cung cấp Nhiều doanh nghiệp là bộ phận của chuỗi cung cấp của một hãng chế tạo hay một nhà cung cấp dịch vụ quốc tế và thường điều này có nghĩa là marketing nội địa nhà cung cấp và marketing ở giai đoạn tiếp theo do công ty chính thực hiện. Chỉ có một sự khác biệt đối với các doanh nghiệp này, so với các nhà marketing nội địa khác, đó là các thành viên của chuỗi cung cấp có thể gắn với sự quốc tế hóa của các khách hàng chính yếu, đi theo họ để vào một quốc gia nhằm cung cấp hoạt động của mình. Làm điều này không tốt có thể khiến hình thành một đối thủ cạnh tranh mới, họ sẽ cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ trong thị trường mới và có thể giành giật thị trường. Xuất khẩu Với nhiều doanh nghiệp, xuất khẩu là giai đoạn đầu quan trọng trong quá trình quốc tế hóa. Bởi vì nó cung cấp các lợi thế về một tiềm năng thị mở rộng thị trường đáng kể với một chút cam kết và rủi ro. Mặc dầu được xem như giai đoạn đầu của chiến lược marketing quốc tế, xuất khẩu khi xem như là là việc bán hàng hóa dịch vụ qua biến giới chính trị và quốc gia, nó thường thông qua các đại diện hay các nhà phân
  18. phối, nó không chỉ là lĩnh vực của các DNVVN, cũng không phải cho cho nhiều doanh nghiệp, đó là một giai đoạn tạm thời của quá trình quốc tế hóa. Nhiều doanh nghiệp, cả lớn lẫn nhỏ, không tiến triển vượt qua giai đoạn găn bó thuwong đối hạn chế với các thị trường quốc tế. Có một điểm yếu cố hữu trong xuất khẩu do sự gắn bó hạn chế của các nhà xuất khẩu vào thị trường. Điều này thường gây ra sự thiếu thông tin và kiến thức về các động lực thị trường và nhu cầu kết quả là có thể dẫn đến thua thiệt trong kinh doanh với những đối thủ marketing hữu hiệu hơn. Doole và Lowe bàn về các dộng cơ thúc đẩy đối với xuất khẩu, dưới dạng các chương trình hỗ trợ của chính phủ, các cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận hấp dẫn, tính kinh tế do các đơn hàng tăng thêm và việc sở hữu các sản phẩm độc đáo, nhưng các tác giả này nhấn mạnh tầm quan trọng của một nhóm các nhà quản trị định hướng xuất khẩu.3 Nhiều công ty với tiềm năng xuất khẩu không bao giờ tính đến marketing quốc tế. Nguyên nhân rút ra từ các công ty này bao gồm thói quan liêu, người mua chậm thanh toán, thiếu sản phẩm có tính cạnh tranh, nguy hiểm trong thanh toán, thiếu đội ngũ nhân viên được đào tạo, và các rào cản ngôn ngữ. Các nhà xuất khẩu có kinh nghiệm thường không nhấn mạnh các rào cản tương tự với xuất khẩu, mà cho thấy rằng họ đã vượt qua các vấn đề nhờ tính chủ động trong quản trị, ví dụ nhờ việc huấn luyện cán bộ và tìm kiếm sự trợ giúp chuyên môn, do đo các vấn đề tiềm ẩn này có thể đối phó một cách bình thường. Có thể kết luận rằng nhiều nhà xuất khẩu được xem có đặc tính định hướng theo sản phẩm, bán ra nước ngoài các sản phẩm và dịch vụ đang thành công trên thị trường nội địa. Hơn nữa, các nhà xuất khẩu dường như thường ném đi các chiến lược marketing nội địa thành công trong các thị trường quốc tế, thay cho nó, họ thích giao phó một cách hữu hiệu hoạt động marketing của họ cho các đại diện và các nhà phân phối. Trong khi làm điều này, họ dường như không chú ý đến các chiến lược marketing mix và các phương án thâm nhập khác mà chúng ta đã biết, các phương án sẵn sàng để họ lựa chọn sao cho ít rắc rối nhất. Trong nhiều trường hợp các tiếp cận này có thể đáp ứng với các mục tiêu trực tiếp của nhà xuất khẩu, đặc biệt ví dụ trong trường hợp họ chỉ đơn giản tìm cách giảm gánh nặng năng lực sản xuất thừa, nhưng 3 Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning.
  19. nó không cung cấp cho họ một nền tảng hợp lý để duy trì sự hiện diện quốc tế ngày càng tăng Marketing ngách quốc tế Trái ngược với các nhà xuất khẩu, marketing ngách quốc tế xuất hiện ở nơi mà các doanh nghiệp trở thành một lực lượng mạnh mẽ trong một thị trường đặc biệt hẹp của một hay hai phân đoạn trên một số thị trường quốc gia. Brown và McDonald giải thích rằng các phân đoạn này phải là quá nhỏ hay quá chuyên biệt để có thể hấp dẫn các đối thủ lớn và marketing ngách thực sự không bao gồm các nhãn hiệu nhỏ, hay các công ty đóng vai trò thứ yếu trong thị trường khối lượng lớn cung cấp các sản phẩm không khác biệt.4 Với ngách quốc tế, để thành công sản phẩm hay dịch vụ phải khác biệt (gây khác biệt cao), phải được khách hàng và những đối tác khác trong chuỗi cung cấp quốc tế nhận thức được và phải có định vị rõ ràng. Do đó, marketing ngáchcó nhiều đặc điểm của marketing toàn cầu hữu hiệu và một số người cho rằng McDonald’s và Coca-Cola là những nhà marketing ngách toàn cầu trong ngành thực phẩm. Để duy trì và phát triển ngách quốc tế doanh nghiệp cần phải: − Có thông tin đầy đủ rõ ràng về các nhu cầu của phân đoạn − Có một sự hiểu biết rõ ràng về tiêu chuẩn phân đoạn thị trường quan trọng − Hiểu biết giá trị của ngách sản phẩm đối với các phân đoạn mục − Cung cấp mức độ phục vụ cao − Thực hành những cải tiến qui mô nhỏ − Tìm kiếm hiệu quả chi phí trong chuỗi cung cấp − Có dung lượng tương đối nhỏ − Tập trung vào lợi nhuận hơn là thị phần − Đánh giá và áp dụng các chiến lược marketing mix và thâm nhập thị trường để tạo dựng thị phần trong mỗi quốc gia mà nó muốn để tâm tới. Marketing ngách của các dịch vụ thực hiện nội địa Các nhà cung cấp cho ngành lữ hành bao gồm các doanh nghiệp nội địa chẳng hạn như khách sạn, các nhà điều hành các chuyến du lịch, nơi nghí hấp dẫn, tạo ra thu nhập từ nước ngoài đáng kể đáng kể cho các quốc gia có sức hấp dẫn khách đến thăm 4 Brown, L. and McDonald, M.H.B. (1994) Competitive Marketing Strategy for Europe, Basingstoke: Macmillan.
  20. Với việc đi lại quốc tế ngày càng tăng và khả năng tiếp cận thông tin liên lạc toàn cầu phát triển, người ta cung cấp các gói dịch vụ ngày càng phức tạp và phạm vi dịch vụ ngày càng rộng đối với khách tham quan du lịch Ví dụ, bao gồm cả các điều khoản giáo dục, huấn luyện chuyên môn, chăm sóc sức khỏe, thể thao, văn hóa, các sự kiện giải trí , bán lẻ chuyên biệt như hàng xa xỉ. Rõ ràng các hoạt động này sẽ sinh ra của cải và việc làm cho nền kinh tế địa phương theo cách thức không khác gì với xuất khẩu và marketing ngách. Các quá trình và chương trình marketing quốc tế cũng tương tự như với các sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng với nhu cầu của các phân đoạn khách hàng quốc tế. Kết quả là các vấn đề tiêu chuẩn hóa và thích nghi cũng quan trong như nhau. Khó khăn hơn đó là các lợi ích hưởng được từ dịch vụ cung cấp phải độc đáo và vượt trội, và hơn nữa là các lợi ích từ dịch vụ sẵn có ở địa phương đối với khách hàng cũng như chi phí đi lại mà khách hàng sẽ bỏ ra trong hành trình mua sắm. Tuy nhiên, các hoạt động kinh doanh như vậy bị mất chất lượng từ nhiều đe dọa môi trường quốc tế mà các nhà marketing phải gánh chịu. Thêm vào đó các dịch vụ được thiết kế để cung cấp tới các khách hàng riêng biệt bao gồm cả khách thị trường khách hàng lẫn thị trường B2B, một loạt các dịch vụ tăng thêm được xếp vào loại cung cấp nội địa song việc phát triển các giải pháp cho các cơ hội và vấn đề lại được nhận diện ở nước ngoài. Những điều này bao gồm các phát triển công nghệ, chẳng hạn như nghiên cứu các thuốc mới, các phương tiện kiểm định và thử, phát triển phầm mềm, sản phẩm và các gói dịch vụ đã được thiết kế. Marketing trực tiếp và thương mại điện tử (E-business) Một lĩnh vực tăng trưởng nhanh chóng DNVVN trong các hoạt động thương mại quốc tế nhưng thực hiện nội địa đó là marketing trực tiếp và đặc biệt là thương mại điện tử, marketing trực tiếp cung cấp lợi ích làm rút bớt các thành viên trong kênh phân phối chẳng hạn như người nhập khẩu, các đại diện, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, bán lẻ bằng cách sử dụng các phương tiện truyền thông khác nhau, bao gồm bưu điện, điện thoại, Ti vi, máy tính nối mạng. Tất cả những điều này cho phép vượt qua các biên giới tương đối dễ dàng và với mức chi phí tương đối thấp trừ khi các DNVVN phải đối phó với các rào cản.
Đồng bộ tài khoản