Giữ CEOs bằng cách nào, và liệu có nhất thiết làm điều đó?

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

0
81
lượt xem
34
download

Giữ CEOs bằng cách nào, và liệu có nhất thiết làm điều đó?

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giữ CEOs bằng cách nào, và liệu có nhất thiết làm điều đó? Mọi người đã quen nghĩ rằng, việc thất thoát cán bộ quản lý có thể kéo theo sự sụp đổ của cả doanh nghiệp, vì thế, để đảm bảo cho sự tăng trưởng ổn định, đa số các công ty đều muốn giữ những nhà quản lý “được việc” thông qua việc áp dụng nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn. Trong lúc đó cũng không thể không nhận thấy khuynh hướng giảm thời gian “giậm chân tại chỗ” của CEOs, nghĩa là ở nơi nào cũng vậy,...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giữ CEOs bằng cách nào, và liệu có nhất thiết làm điều đó?

  1. Giữ CEOs bằng cách nào, và liệu có nhất thiết làm điều đó? Mọi người đã quen nghĩ rằng, việc thất thoát cán bộ quản lý có thể kéo theo sự sụp đổ của cả doanh nghiệp, vì thế, để đảm bảo cho sự tăng trưởng ổn định, đa số các công ty đều muốn giữ những nhà quản lý “được việc” thông qua việc áp dụng nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn. Trong lúc đó cũng không thể không nhận thấy khuynh hướng giảm thời gian “giậm chân tại chỗ” của CEOs, nghĩa là ở nơi nào cũng vậy, họ chỉ làm việc một thời gian rồi lại ra đi. Nghịch lý này giải thích thế nào đây? Vì sao CEOs ra đi? Nhà quản lý hiện đại coi “con đường hoạn lộ” của mình không phải là sự nối tiếp của các mục tiêu, mà là các cơ hội. Liên tục tìm kiếm cơ hội mới (tiếp xúc với các công ty môi giới việc làm, tham khảo các thông báo tuyển dụng, tích cực chọn lọc thông tin về những nhà tuyển dụng tiềm năng…) không đòi hỏi nhiều công sức và thời
  2. gian, nhưng thắng lợi về tài chính và công danh là điều hoàn toàn có thể sờ thấy được đối với những người năng động. Một nguyên nhân thay đổi chỗ làm của CEOs là sự thay đổi tận gốc cách đánh giá nhân viên của công ty. Trước kia, hiệu quả công việc được coi là thước đo khách quan nhất để đánh giá hoạt động của nhân viên. “Kỹ năng bổ sung các kết quả tích cực vào mọi công việc đã liên kết những nhà quản lý tài năng lại với nhau”- vào năm 1976, Peter Druker đã viết như vậy. Tuy nhiên ngày nay mọi thứ đã thay đổi. CEOs có thể làm việc hiệu quả và biết bổ sung các kết quả tích cực vào mọi hoạt động, nhưng điều đó vẫn không đảm bảo rằng anh ta sẽ không bị cho thôi việc. Thậm chí nhà quản lý làm việc tốt nhất cũng có thể nhận quyết định chấm dứt hợp đồng, hoặc là vì anh ta không phù hợp với tiêu chí văn hoá tập đoàn, hoặc vì không đủ trình độ chuyên môn giải quyết những vấn đề phát sinh… Tất nhiên, CEOs cảm nhận được vị trí của mình trong công ty ngày càng ít phụ thuộc vào hiệu quả lao động, và điều này gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ của anh ta đối với công việc. Sự kiện diễn ra ở General Electric có thể minh họa cho lập luận này. Chúng ta đều biết, trong khoảng thời gian từ năm 1981 đến năm 1997, công ty đã cắt giảm nhân viên từ 440 ngàn xuống còn 260 ngàn người, trong khi giá trị cổ phiếu của công ty lại tăng lên rất nhiều lần. Thời gian này, lãnh đạo GE là con người huyền thoại Jack Welch. Ông tiến hành phân loại nhân viên theo các nhóm tiêu chuẩn A, B, C, trong đó nhóm A bao gồm những nhà quản lý “không thể thay thế”; nhóm B gồm những nhân viên trung bình và nhóm C là những nhân viên không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và tất nhiên là nên gạt bỏ. Để phân loại nhân viên như vậy, các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên vô số tiêu chuẩn: sự tập trung vào đối tác, năng lực, hăng hái, quyết đoán, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, thích thú và gắn bó với lĩnh vực điện tử, sự thích ứng với hoàn cảnh thay đổi, phản xạ thị trường nhạy bén… Như vậy, vị trí càng cao, nhân viên càng cảm thấy khó khăn khi tham gia vào “cuộc đua” này. Jack Welch đã viết về trường hợp 2 giám đốc điều hành giỏi nhưng thất bại sau khi ông công bố kết quả việc sàng lọc: “Họ hoàn thành kế hoạch 1000% và vượt qua mọi sự mong đợi của chúng tôi. Nhưng bây giờ tôi buộc phải báo cho họ tin
  3. dữ - tôi không thể giúp gì cho họ, chỉ khẳng định rằng họ nhất định sẽ trở thành những giám đốc vĩ đại ở … công ty khác”. Nguyên nhân tiếp theo khiến CEOs ra đi là anh ta luôn ở trong tình trạng cạnh tranh ngấm ngầm với các đồng nghiệp khác cả trong nội bộ lẫn bên ngoài công ty (những ứng viên muốn vào vị trí của anh ta).
  4. Có nhất thiết phải giữ chân CEOs? Thời gian làm việc trung bình của một giám đốc điều hành công ty thường kéo dài khoảng 3 năm. Về phía công ty cũng như phía CEOs đều có những ý kiến ủng hộ và phản đối nếu thời gian này kéo dài hơn 3 năm. Bảng 1. Những điều có lợi và bất lợi đối với công ty, khi CEOs làm việc quá lâu: Bảng 2. Những điều có lợi và bất lợi đối với chính CEOs, khi họ làm việc quá lâu:
  5. Mặc dù có bao nhiêu điều có lợi thì mũi tên trên bàn cân của CEOs đang dần dần nghiêng về phía bất lợi, nghĩa là phản đối kéo dài thời gian làm việc một chỗ quá 3 năm. “Lòng trung thành ngày nay trước hết là trung thành với bản thân và với tương lai của chính mình, sau đó mới đến trung thành với tập thể hay kế hoạch, dự án của mình, và cuối cùng mới là trung thành với tổ chức”- nhà tư tưởng kinh doanh Charles Hendy đã kết luận như vậy. Tất nhiên với cách hiểu đó thì không thể nói đến chuyện làm việc ở duy nhất một chỗ trong suốt thời gian dài được. Vậy phải làm gì để CEOs ở lại làm việc trong khoảng 3 năm? Giám đốc điều hành luôn mong muốn được làm việc ở những công ty biết tiến hành những chương trình phát triển hữu ích. Ngân sách đào tạo nhân sự ở các công ty lớn mỗi năm lại được bổ sung thêm. Những chương trình phát triển này làm tăng giá trị của CEOs không chỉ đối với công ty, mà cả trên thị trường lao động bên ngoài. Xuất hiện một nghịch lý là công ty đầu tư tiền đào tạo nhân viên, để rồi rất có thể những nhân viên này sau đó sẽ chuyển sang làm việc cho chính đối thủ cạnh tranh, hoặc “lịch sự” hơn thì làm việc cho công ty khác. Nhưng các công ty không thể cắt giảm ngân sách dành cho việc đào tạo và phát triển nhân sự, bởi làm như vậy là họ đã tự loại mình ra khỏi nhóm những công ty tốt. Dù sao thì họ cũng tự an ủi rằng có thể “đổi” người của mình lấy những nhân viên đã được đào tạo bài bản bằng kinh phí của những công ty khác. Nhiều công ty áp dụng hình thức thuyên chuyển vị trí công tác, nghĩa là đưa CEOs sang lĩnh vực mới để tận dụng kỹ năng và kiến thức của anh ta, nhưng nếu việc này là miễn cưỡng đối với CEOs thì chẳng khác nào thúc đẩy anh ta mau rời khỏi công ty. Và cuối cùng, các công ty nên hiểu một điều quan trọng là “lãnh đạo” các giám đốc điều hành là việc không thể, bởi làm sao lãnh đạo được người mà bất cứ lúc nào cũng có thể trở thành người thay thế cấp lãnh đạo? Hãy xem lại những khái niệm về quản lý: “Không nên “lãnh đạo” con người. Nhiệm vụ đặt ra là định hướng con người. Mục đích là tạo dựng tối đa những kỹ năng và kiến thức lao động sản xuất đặc trưng ở
  6. mỗi nhân viên riêng biệt”. P.Druker đã định nghĩa như vậy về một trong những nhiệm vụ then chốt của quản lý trong thế kỷ XXI. Nhiệm vụ này được đặt ra đối với công việc quản lý, điều hành, nhưng đáng tiếc rằng những việc làm được còn quá ít.
Đồng bộ tài khoản