Hệ thống sản xuất của Toyota

Chia sẻ: Dang Xuan Huy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:26

0
271
lượt xem
167
download

Hệ thống sản xuất của Toyota

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. “Hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Hệ thống sản xuất của Toyota

  1. Hệ thống sản xuất Toyota Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”. “Hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) là mô hình sản xuất đầu tiên được hai nhà lãnh đạo tiền bối của Tập đoàn Toyota là Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đưa ra sau Thế chiến lần thứ 2. Mô hình này đã được nhiều công ty và các ngành công nghiệp của Nhât Bản sao chép và áp dụng thành công, góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Nhật Bản. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới cũng đang cố gắng tìm hiểu hệ thống cải tiến này. Hiện tại, Toyota là một trong những công ty được “nói tới nhiều nhất trên thế giới” từ trước tới nay. Hãng này đang đứng đầu về doanh số bán xe tại Việt Nam, trên thế giới họ đã vượt xa hãng Ford trong năm 2003 và chỉ đứng sau hãng GM của Mỹ. Về mặt lợi nhuận và giá trị trên thị trường chứng khoán, Toyota cũng bỏ xa tất cả các đối thủ của họ. Đây cũng là lý do khiến tạp chí Harvard Business Review gần đây quay trở lại vấn đề tại sao rất nhiều công ty muốn “giải mã gien” của Toyota. Phương pháp sản xuất Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời.
  2. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại. Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt. Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện. Theo ông, luôn có hai câu hỏi chính được đặt ra: "Chúng ta đang lãng phí thời gian, nhân lực và vật liệu ở khâu nào?" và: "Làm cách nào để giảm bớt các phí phạm này?". Ông đưa ra ví dụ về băng tải. Một số nhà sản xuất dùng băng tải chuyển sản phẩm từ một công nhân đến người kế tiếp trên một dây chuyền sản xuất. Nhưng việc này làm lãng phí thời gian vì công nhân phải nhấc sản phẩm khỏi băng chuyền khi làm việc. Sẽ tiết kiệm thời gian nếu giữ sản phẩm cố định và công nhân tiếp cận sản phẩm để
  3. lắp ráp khi cần thiết. Ông nói Toyota ngày nay là kết quả hơn 40 năm cải tiến không ngừng, từ những chi tiết nhỏ như vậy. Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng đã giúp thị phần Toyota ở Mỹ tăng đến 12,2% vào năm 2004 so với 6,4% năm 1986. Các mẫu xe hơi của Toyota thuộc vào số những mẫu xe phổ biến nhất ở Mỹ; từ Camry đến Lexus và Scion xB lộng lẫy trên đường phố. Nhiều nhà phân tích dự báo Toyota sẽ gạt DaimlerChrysler để nhảy lên vị trí ba công ty xe hơi lớn nhất nước Mỹ. Trên thị trường thế giới, Toyota đã ngoạn mục vượt qua Ford, trở thành công ty xe hơi lớn thứ nhì thế giới. Với đà phát triển này, thậm chí Toyota có thể sẽ vượt qua cả General Motors để chiếm vị trí số một thế giới trong vòng hai năm tới. Năm ngoái, lượng xe hơi Toyota bán ra trên toàn cầu tăng 10% đạt 7, 5 triệu xe. Lãi của năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2003 của Toyota tăng 67% đạt 10,3 tỉ đô-la Mỹ, nhiều hơn cả lợi nhuận của bốn hãng GM, Ford, Volkswagen và DaimlerChrysler cộng lại. Xe thân thiện với môi trường Một trong những đột phá chinh phục thị trường của Toyota là việc giới thiệu mẫu xe sạch, thân thiện với môi trường kết hợp vừa xăng vừa điện hoặc vừa diesel vừa điện. Những người trong nghề ở Detroit - vương quốc xe hơi của Mỹ - từng khinh khỉnh khi Toyota giới thiệu lần đầu mẫu xe sạch Prius (tiếng Latinh có nghĩa là "tiến lên phía trước"). Nhưng nay chính Toyota là người cười ruồi trở lại: Nhiên liệu hỗn hợp giờ đây là mốt thời thượng, thậm chí Toyota không có đủ xe cung cấp cho thị trường.
  4. Chính phủ Trung Quốc đang tích cực cổ vũ dân chúng sử dụng xe không gây ô nhiễm môi trường. Họ hy vọng Toyota, thông qua liên doanh tại Trung Quốc sản xuất xe Prius, sẽ chuyển giao công nghệ sản xuất xe sạch cho đối tác Trung Quốc. Ông Cho cho biết Toyota cũng dự định mở thêm nhà máy tại Mỹ vào năm 2006 để sản xuất loại xe này. Nhiều nhà phân tích phê phán Toyota về khoản lỗ hiện công ty đang phải chịu trên mỗi đầu xe sạch bán ra. Nhưng, theo ông Cho, giành được vị trí thống trị trên thị trường xe sạch hiện tại là điểm mấu chốt sẽ tạo ra khả năng tăng lãi cho công ty trong tương lai. Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước, hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm nhà máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xe mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng. Điểm mới trong chủ trương toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị trường đồng nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo trong việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản xuất từ nước này để sử dụng tại nước khác. Tham vọng của ông Cho, dù không xác nhận chính thức, là giành được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này. Nhưng ông khiêm tốn nói: "Đây chỉ là chỉ tiêu nội bộ nhằm nhắc nhở mọi nhân viên Toyota cần làm việc hăng say hơn nữa". Thử thách lớn nhất mà ông Cho và các công sự đang đối đầu trong việc thực hiện chiến dịch toàn cầu hóa này là làm sao duy trì cho được nguyên tắc kaizen. Nguyên tắc kaizen
  5. Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn. Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái,
  6. ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người. Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ". Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ triển lãm xe hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota không giống như lái một chiếc xe thông thường mà là "kéo xe bò lên con dốc cao". Theo ông, luôn có những giây phút hiểm nguy và nếu không thận trọng, thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và mất trọn những gì đã xây dựng được. Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch hội đồng quản trị vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường của ông Cho. Giải mã “gen thành công” của Toyota Toyota là nhãn hiệu được nhắc nhiều nhất trong top 50 công ty thành công của thế giới. Bí quyết thành công của hãng ô tô này trong nhiều năm qua khiến nhiều đối thủ phải dày công mò mẫm nhưng tại sao thành công vẫn không đến với họ? Trên tạp chí Harvard Business Review, phó giáo sư Trường Đại học Kinh doanh Harvard (Boston) Steven Spear đưa ra 4 nguyên tắc mấu chốt đem lại thành công cho Toyota trong nhiều năm qua, coi như một lời lý giải.
  7. Theo Steven Spear, nhiều công ty đã sai lầm khi chị chú ý tới các thiết bị và chiến thuật mà quên đi các nguyên tắc căn bản trong hệ thống sản xuất Toyota. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào. Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Vì thế, có chuyện một lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế ''mắt thấy, tay làm" tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng. Vị lãnh đạo mới này đã buộc phải quan sát kỹ một dây chuyền để tìm hiểu những việc tưởng chừng như nhỏ nhặt nhất: tại sao máy móc bị hỏng, vị trí ngồi của nhân viên như thế nào, tiếng ồn trong lao động... Từ đó, ông này phải đưa ra những thay đổi, có thể chỉ đơn giản là đổi vị trí của một công tắc để công nhân trong dây chuyền không vô tình chạm phải khi máy chạy, hay thay đổi vị trí các giá linh kiện nhằm giảm thời gian đi lại và mang vác... Đó là nguyên tắc bất di bất dịch thứ nhất mang lại sức mạnh của Toyota. Nguyên tắc thứ hai là những thay đổi mà lãnh đạo Toyota muốn đưa ra phải được coi là thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp những người liên quan luôn có câu hỏi: Liệu còn giải pháp nào tốt hơn giải pháp hiện có không? Nguyên tắc thứ ba là công nhân và quản lý phải tiến hành các thử nghiệm càng nhiều càng tốt. Tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi dần trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn để đảm bảo các sai lầm nếu xảy ra sẽ không quá lớn. Nguyên tắc thứ tư là người quản lý chỉ đóng vai trò giúp nhân viên tiến hành công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết.
  8. Phải thực sự trải nghiệm hệ thống sản xuất của Toyota mới biết rằng, không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được gen thành công của Toyota. Nhưng nếu áp dụng bốn nguyên tắc trên một cách đầy đủ và sáng tạo thì chắc chắn sẽ có một khởi đầu tốt trong quá trình sao chép hệ thống ''gen khỏe" của Toyota vào "cơ thể” công ty của bạn. Tự kiểm soát lỗi Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn. Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình. Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”. Bốn chìa khóa vàng của Toyota
  9. TẠI sao Toyota thành công? Đó là câu hỏi lớn, học hoài vẫn chưa biết hết và biết hết cũng chưa làm theo được. Nhưng người ta vẫn cố tìm hiểu, mong muốn "giải mã gene" và sao chép ADN thành công của hãng xe hơi đang vượt lên đứng đầu thế giới. Gốc rễ của thành công gút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có bốn bí quyết, được coi là "chìa khóa vàng". Thứ nhất: quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát nắm chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Nôm na là nghĩ trước khi hành động. Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác. Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từngđộng tác, quy trình để có khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác. Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra. Thứ hai: mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết. Thứ ba: cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được nhanh chóng sửa chữa.
  10. Thứ tư: người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo. Bốn nguyên tắc này khá đơn giản. Tuy vậy, các chuyên gia cho rằng phải thực sự trải nghiệm qua hệ thống sản xuất của Toyota mới có thể thật sự hiểu biết về hệ thống này. Họ cũng cho rằng không ai có thể đồng hóa hoặc tái tạo được hệ thống này. Các doanh nghiệp khác khó có thể copy y chang "ADN" của Toyota, nhưng nếu áp dụng có thể có sự khởi đầu tốt. Tạp chí Harvard Business Review tuần rồi vừa viết thêm các bài về vấn đề "giải mã ADN của hệ thống sản xuất Toyota" cho rằng nhiều công ty muốn học theo cách làm của Toyota nhưng lại sai lầm khi quá chú trọng vào các vấn đề công cụ và chiến thuật mà quên những nguyên tắc cơ bản, vốn là mấu chốt của hệ thống Toyota. Tác giả của các bài báo này, phó giáo sư Steven Spear cho rằng nếu áp dụng các nguyên tắc này, dù không thành công như Toyota, chí ít cũng tiết kiệm được nhiều chi phí và cải thiện được sản phẩm.
  11. "Kể từ khi Toyota được thành lập, chúng tôi luôn hướng theo một nguyên tắc cơ bản là đóng góp cho sự phát triển của xã hội thông qua vận hành một hệ thống sản xuất mang lại chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Hoạt động kinh doanh của chúng tôi dựa trên nguyên tắc cơ bản đã mang lại những giá trị niềm tin, và những phương thức kinh doanh theo thời gian trở thành một thứ vũ khí cạnh tranh. Những giá trị trong quản lý và những phương thức kinh doanh ấy được biết tới với tên gọi chung là "Toyota Production System" (TPS) tạm dịch là Hệ thống sản xuất Toyota", lời tâm sự của Chủ tịch tập đoàn xe hơi Toyota Fujio Cho về những nguyên lý dẫn đến thành công của Toyota. Thông thường, những tập đoàn có lịch sử phát triển lâu dài và uy tín thường tự mãn với những thành tích họ đã đạt được và hoạt động theo những cách thức truyền thống, vốn có. Tuy nhiên, với mức độ cạnh tranh thương trường như hiện nay của các hãng lớn trên thế giới, doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định nhanh, kịp thời và phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường ngày một khắt khe hơn. Do vậy, để giữ được khả năng cạnh tranh toàn cầu, Toyota phải thực sự linh hoạt, có những phản ứng và phân tích kịp thời cùng với sự thay đổi của thị hiếu tiêu dùng, mang lại lợi nhuận và sự tăng trưởng lớn cho tập đoàn. Và để có được một Toyota thành công như ngày hôm nay, bí quyết của Toyota nằm ở phương pháp quan lý linh hoạt dựa trên quan điểm về TPS. TPS không đơn giản là việc cải tiến khoa học kỹ thuật để đạt tốc độ nhanh hơn mà chính là khả năng phát triển dựa trên sự tiết kiệm tối đa trong sần xuất, giảm thiểu hàng tồn kho, cắt giảm chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả sản xuất của trang thiết bị máy móc. Ở đó, nhân công luôn được khuyến khích hơn và mỗi công nhân có thể tự hào về vai trò và trách nhiệm của họ. Vậy nên, dù TPS có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota nhưng nhiều doanh nghiệp đã thành công trên thị trường toàn cầu cũng đang áp dụng bởi TPS cung cấp cho người đứng đầu doanh nghiệp những hàm ý quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Ông Jack Welch, CEO của GE từng nói: "Chúng tôi đã từng có thể bán bất kể sản phẩm nào mà chúng tôi sản xuất. Thực sự không khó để có lợi nhuận từ sản xuất ở thời điểm đó, nhưng để cạnh tranh ở thời điểm hiện nay, chúng tôi phải làm tốt hơn những cái mà chưa bao giờ trước đây chúng tôi có thể làm được. Và để làm được điều này, chúng tôi
  12. đã nghiên cứu và áp dụng triệt để nguyên tắc TPS của Toyota". Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work - SW) - Nền móng của TPS Công việc tiêu chuẩn có tầm quan trọng đặc biệt trong hệ thống sản xuất Toyota. Nó bao gồm cả việc "hiến kế" làm thế nào để xây dựng, đánh giá, kiểm tra chất lượng và phòng chống lỗi chất lượng xảy ra. Đặc biệt hơn nữa là nó có khả năng đạt hiệu quả thao tác cao nhất trong từng công đoạn, hỗ trợ đắc lực cho mục tiêu nâng cao năng suất cũng như cắt giảm được chi phí không gian sản xuất, vốn đầu tư, thời gian để sản xuất một sản phẩm mới một cách đáng kể. 1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng: a. Định nghĩa: Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phi làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiệu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan". Ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán b. Đặc điểm của chất lượng: Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất lượng:  Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.  Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng.  Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội.
  13.  Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng.  Chất lượng không phi chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình. Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ. Vốn nổi tiếng với thời gian ngắn cực ngắn đưa một mẫu xe từ bản vẽ đến sản xuất, nhưng giờ đây Toyota đành phải gạt bỏ niềm tự hào này khi chất lượng sản phẩm không còn được duy trì. Toyota quyết định kéo dài quá trình phát triển sản phẩm do lo ngại chất lượng sản phẩm giảm sút. Theo đó, Toyota sẽ phải chế tạo nhiều mô hình xe thật hơn, sử dụng nhiều kỹ sư và tiền bạc hơn để đảm bảo chất lượng sản phẩm không bị giảm sút. Thời gian đưa một mẫu xe từ khi được phê chuẩn đến khi vào sản xuất cũng bị kéo dài. Trong những năm gần đây, Toyota luôn tự hào vì đã giảm được thời gian phát triển các loại xe cũng như kế thừa những công nghệ tiên tiến tiết kiệm thời gian như các mô hình ảo. Tuy nhiên, các quan chức cấp cao của Toyota thừa nhận, những phương pháp này đã làm giảm đáng kể chất lượng sản phẩm. Ông Bob Carter, Tổng Giám đốc phân nhánh Toyota Bắc Mỹ, cho biết: “Chúng tôi đã không đạt được các mục tiêu đặt ra. Chúng tôi cần phải đẩy mạnh chất lượng sản phẩm”. Quy trình phát triển sản phẩm mới sẽ không trì hoãn việc giới thiệu bất kỳ mẫu xe mới hay tái thiết kế nào. Các quan chức Toyota cho biết họ cũng sẽ bắt đầu các dự án sớm hơn vài tháng. Tất cả các mẫu xe Toyota, Lexus và Scion cũng sẽ phải theo quy trình này. Trong năm 2005, số xe bị thu hồi xe của Toyota lên đến mức kỷ lục. Những phiên bản mới giới thiệu gần đây của Toyota Avalon, Camry và Tundra cũng đã vấp phải một số vấn đề về động cơ. Và các vấn đề làm đau đầu Toyota là những đợt thu hồi quy mô lớn, điển hình là vụ hàng triệu xe bán tải và việt dã có rô-tuyn lái bị lỗi hay các trường hợp hỏng động cơ do hệ thống bôi trơn đóng cặn dầu. Do vậy, Toyota hiện phải ưu tiên hàng đầu cho chất lượng sản phẩm hơn là tiến độ tung sản phẩm ra thị trường. Sáng kiến có tên Customer First (Khách hàng là ưu tiên số 1) là mục tiêu chiến lược của chủ tịch Toyota Katsuaki Watanabe. Tháng 8 năm ngoái, ông đã ra tối hậu thư cho các kỹ sư hàng đầu của Toyota phải tăng cường chất lượng bằng việc tạo ra một quy trình phát triển sản phầm tốt hơn nữa.
  14. Yukihiro Okane, kỹ sư trưởng chịu trách nhiệm về cơ sở gầm bệ của Camry – cở sở gầm bệ này dung cho cả mẫu Avalon và Highlander - cho biết, việc thay đổi quy trình cũ là rất khó khăn nhưng lại tối cần thiết. Trong buổi họp báo ra mắt mẫu Highlander 2008, Yukihiro Okane nói: “Xe hơi đang ngày càng trở nên phức tạp, và chúng tôi cần phải có quy trình thiết kế và chế tạo mới để giải quyết sự phức tạp này” Tuy nhiên, Okane thừa nhận Customer First là “một quy trình tốn kém thời gian và tiền của và đi ngược lại hoạch định sẵn có của Toyota về các chương trình cắt giảm chi phí, nhân sự và thời gian phát triển” Kiichiro Toyoda cho biết ông sẽ lèo lái con thuyền lớn Toyota về với giá trị cốt lõi – sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao với giá phải chăng Mỗi mùa hè, các quan chức trong ngành công nghiệp ô tô sẽ tụ hội về khu nghỉ dưỡng của Michigan để tham dự hội thảo ngắn về quản lý của Trung tâm nghiên cứu ô tô. Sự kiện này kéo dài 4 ngày, là nơi các ý tưởng kinh doanh và các giải pháp được đưa ra cho những vấn đề mà ngành công nghiệp ô tô nói chung đang gặp phải. Một trong những bài phát biểu ấn tượng là của diễn giả Akio Toyoda, đương kim chủ tịch tập đoàn Toyota. Từng là một tập đoàn có mức tăng trưởng không ngừng, Toyota cũng không tránh khỏi lâm vào tình trạng thua lỗ do suy thoái kinh tế. Toyoda, cháu của nhà sáng lập tập đoàn Toyota, Kiichiro Toyoda, cho biết ông sẽ lèo lái con thuyền lớn Toyota về với giá trị cốt lõi – sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao với giá phải chăng. Trước đây, thương hiệu Toyota vốn gắn liền với chất lượng, nhưng gần đây, điều đó đã suy giảm khá nhiều. Công ty sẽ quay lại về với vấn đề chất lượng, nhưng Toyoda khẳng định, hãng sẽ “sáng tạo lại ô tô”. Ông tin rằng chúng ta sẽ sớm đến thời kỳ giá dầu tăng kịch trần, cầu về dầu sẽ lớn hơn mức cung cho phép. Ông đã trình bày sơ qua về chiến lược của Toyota. Vào cuối năm nay, mẫu Prius plug-in sẽ bắt đầu tung ra thị trường xe thuê. Kế hoạch bán lẻ cho khách hàng sẽ bắt đầu sau đó 1 năm. Vào năm 2012, Toyota sẽ bán ra các mẫu xe điện, và cũng tuyên bố sẽ tập trung vào xe chạy pin nhiên liệu hydro trong tương lai. Ông Toyoda cũng chia sẻ niềm đam mê dành cho đua xe. Ông có một niềm đam mê lớn cho môn thể thao tốc độ, và từng chạy trên đường đua 24 Hours of Nurburgring trên chiếc xe thể thao Lexus LF-A. Ông nói: “niềm hi vọng của tôi là tôi có thể truyền niềm đam mê và sự hứng khởi từ đường đua sang đường phố.” Điều đó có nghĩa trong những năm tới hãng sẽ tập trung vào dòng xe thể thao giá hợp lý. Ông cũng ngụ ý rằng sự chuyển giao của nền công nghiệp đòi hỏi sự hợp tác giữa các công ty ô tô, các nhà sản xuất, chính phủ, các trường đại học và thậm
  15. chí cả các công ty xăng dầu. Toyoda chỉ ra rằng, chỉ 7 năm tới, 17 triệu người sẽ bước vào tuổi lái xe và có bằng lái. Tất nhiên, họ là những khách hàng tiềm năng. hực hư về chất lượng xe của Toyota tại Mỹ? (09-09-2009) Hãng xe hơi Toyota đang gặp phải những sự chỉ trích cực kỳ nghiêm trọng tại Mỹ, một thị trường lớn nhất thế giới. Hãng xe hơi này bị cáo buộc là đã che giấu những thiếu sót về chất lượng và có thể sẽ phải nhận một mức tiền phạt lớn. Người đưa ra lời cáo buộc đối với Toyota chính là luật sư tiền nhiệm của hãng Toyota tại Mỹ, ông Dimitrios P. Biller. Vào năm 2003, ông gia nhập vào công ty này và phụ trách xử lý các vụ kiện về sự cố lật xe gây thương tích và thương vong đối với người đi xe của dòng xe SUV và Pick up. Tuy nhiên, sau khi nhận được 3,7 triệu USD tiền trợ cấp thôi việc, năm 2007 ông này nghỉ việc. Luật sự Biller đã nói rằng, ông nghỉ việc là do bị ép buộc. Trong bản cáo buộc của ông Biller có nói, Toyota đã giấu kín hơn 300 đơn kiện lật xe, đồng thời đã tiêu hủy những số liệu chứng minh mà ông đã nỗ lực thu thập được để trốn tránh các biện pháp trừng phạt của luật pháp. Ngoài ra, Toyota còn có ý định che giấu các bản thiết kế và những dữ liệu thử nghiệm của dòng xe mui trần, bởi vì “chúng không đạt tiêu chuẩn an toàn đường bộ”, ông Biller tố cáo. Bản cáo trạng dài 75 trang này sẽ được tiến hành thẩm tra tại Tòa án liên bang Los Angeles vào tuần sau. Mấy ngày trước, Công ty tiêu thụ Toyota Mỹ đã công khai lên tiếng phản hồi rằng: “Toyota thực sự đã thi hành theo đúng pháp luật và đang nỗ lực duy trì tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp ở mức cao nhất”. Theo báo cáo của Toyota, “Ngài Biller vẫn thường hay đưa ra những lời cáo buộc sai lầm đối với Toyota”. Đối với Toyota, ông Biller đã vi phạm nguyên tắc nghề nghiệp và đạo đức luật sư. Khi ký kết thỏa thuận nghỉ việc ông Biller đã đưa ra lời hứa với Toyota rằng “sẽ không t Cơ bản về chất lượng, cấp và giá Chất lượng thường bị nhầm lẫn với cấp. Đó là vì mọi người thường nhẫm lẫn chất lượng với các khía cạnh như đắt đỏ và sự xa xỉ…Rất nhiều người sẽ nói rằng Mercedes là phương tiện chất lượng cao, điều này có thể đúng nhưng ở nhiều nơi niềm tin đó mạnh mẽ đến mức có thể nói mà không cần phải nghĩ là “Mercedes có chất lượng cao hơn Toyota”. Thực ra thì Mercedes sẽ phù hợp cho những người tìm kiếm sự xa xỉ và một chiếc xe “sang trọng”. Tuy nhiên, phần lớn mọi người đều không đủ tiền để sở hữu một chiếc xe như vậy và do đó, nó không thể đáp ứng nhu cầu của họ. Ngược lại, Toyota Corolla là một phương
  16. tiện vận chuyển có khả năng chi trả với độ an toàn và tiện nghi hợp lý. Bạn có thể biết rằng Corolla được xếp hạng đứng đầu trong danh sách về độ tin cậy hay không? Một sự so sánh tương tự khi xem xét về khách sạn. Khách sạn 5 sao thường được cho là chất lượng tốt nhất, nhưng những người đi nhiều nơi biết hơn hết điều này. Thường có những trường hợp bạn nhận được chất lượng dịch vụ vuợt trội hơn ở các khách sạn nhỏ ở ngoại ô vốn chỉ được xếp hạng 2 hoặc 3 sao. Số sao, nếu bạn biết hệ thống này, thể hiện sự sẵn có của các dịch vụ và phương tiện (như giặt là, dịch vụ làm đẹp, cắt tóc, phòng tập thể dục, sauna, bể bơi, số lượng nhà hàng, quầy bar…) nhưng không nói lên chất lượng thực sự của chúng. Cũng có lúc bạn có thể nhận được dịch vụ tồi ở một khách sạn 5 sao. Sự khác biệt giữa 2 chiếc xe và khách sạn là cấp. Cấp phản ánh sự khác biệt được hoạch định hoặc dự định trong các yêu cầu chất lượng. Nó tập trung vào mối quan hệ giữa chức năng sử dụng và giá. Cấp gắn liền với sản phẩm trong khi chất lượng phụ thuộc vào việc sản phảm đáp ứng các yêu cầu như thế nào. Cấp có thể được thay đổi bằng việc thay đổi các đặc tính kỹ thuật. Chất lượng thường được định nghĩa như là sự tuân thủ toàn bộ các yêu cầu; các yêu cầu này là toàn bộ các yêu cầu của tổ chức và khách hàng, không chỉ tuân thủ các đặc tính của sản phẩm. Quản lý chất lượng lại không hề đơn giản. Một mặt, những nhu cầu và yêu cầu đa dạng của khách hàng dẫn đến sự đa dạng của chất lượng và dịch vụ. Mặt khác, ngày nay những nhu cầu và yêu cầu của khách hàng lại thay đổi rất nhanh chóng. Những điều này đòi hỏi bạn nắm được một cách căn bản về quản lý chất lượng, bao gồm cả kiểm soát và đảm bảo chất lượng, trong hoạt động chế tạo, chế biến và dịch vụ, và tại sao bạn cần một hệ thống quản lý chất lượng. Hướng dẫn này còn hỗ trợ bạn không chỉ về những điều mang tính nền tảng nêu trên mà còn những thông tin hữu ích về những hệ thống đánh giá chứng nhận, công nhận đối với hệ thống quản lý chất lượng. Toyota được nhiều công ty trên khắp thế giới "benchmarking" (so sánh chuẩn) về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và sự linh hoạt. Sản phẩm của Toyota liên tục đứng đầu bảng xếp hạng của các tổ chức khác nhau trong nhiều năm. Bài viết sau phân tích một số bí quyết của Toyota nhằm rút ra bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam. "Vũ khí" năng lực quản lý Với 100.000 bảng Anh tiền bán quyền sáng chế "Chiếc máy dệt không mắc lỗi" của người cha Sakichi Toyoda cho Công ty Platt Brothers, Kiichiro Toyoda đã thành lập Công ty Ô tô Toyota vào năm 1937. Tốt nghiệp kỹ sư cơ khí Đại học Hoàng gia Tokyo,
  17. Kiichiro luôn tỏ ra là một người kiên định, chú trọng việc học thông qua thực hành, thu thập các dữ liệu trước khi quyết định bằng tư duy thực tế hơn là trông chờ vào trực giác. Ông từng phát biểu: "Tôi có thể hoài nghi vô cùng về khả năng tái thiết nền công nghiệp Nhật Bản nếu như các kỹ sư của chúng ta là loại có thể ngồi vào bàn ăn với bàn tay chẳng cần rửa sạch". Giá trị thị trường của Toyota năm 2003 là 105 tỉ đô la - cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, General Motors và Chrysler; tỷ suất lợi nhuận ròng cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành; tỷ lệ thu nhập trên tài sản bằng tám lần mức bình quân toàn ngành; có lời trong suốt 25 năm và lượng tiền mặt dự phòng luôn duy trì ở mức 20 - 30 tỉ đô la. Bí quyết thành công của Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của khả năng quản lý. Toyota đã sử dụng nó như là vũ khí chiến lược để cạnh tranh với các đối thủ. Khả năng quản lý này một phần dựa trên phương pháp và công cụ cải tiến chất lượng nổi tiếng của Toyota như sản xuất vừa đúng lúc (Just-in-time), cải tiến liên tục (kaizen), dòng liên tục một sản phẩm (One- piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka) và bình chuẩn hóa (Heijunka). Tất cả các kỹ thuật trên đã tạo nên cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn của Toyota (Toyota Lean Manufacturing). Thành công của Toyota còn xuất phát từ triết lý kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội hơn là kiếm tiền thuần túy. Căn bản là dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, làm việc theo nhóm, văn hóa doanh nghiệp, phát triển các quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng, duy trì học tập, cải tiến liên tục có tổ chức. Tất cả có thể tóm tắt bằng sơ đồ hình tháp (hình 1).
  18. Hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới Năm 1950, Eiji Toyoda, người cháu của Sakichi Toyoda, và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu kéo dài mười hai tuần tại các nhà máy ở Hoa Kỳ. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất lớn không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno, một kỹ sư của Toyota, đã nhận ra sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm có lỗi ẩn trong những lô lớn sản phẩm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trông giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Taiichi và các cộng sự đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí. Nhưng thực tế công ty của ông đã không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy "hệ thống kéo" được các siêu thị ở Mỹ sử dụng, theo đó ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi, nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp với số lượng vừa tiêu thụ, Taiichi đã phát triển hệ thống sản xuất mới cho Toyota và thu được thành công. Toyota cũng áp dụng lý thuyết chất lượng của W.Edwards Deming (cha đẻ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Toyota còn thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA (Hoạch định - Thực hiện - Đo lường - Cải tiến). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS), tập trung vào sản xuất liên tục một sản phẩm (one- piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh thần làm việc cao. Qua nhiều thập niên, Toyota đã áp dụng TPS tại nhà máy mà không ghi thành tài liệu. Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra, Fuji Cho - học trò của Taiichi Ohno - mới xây dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota. Mô hình ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ nền tảng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa quy trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (vừa kịp lúc - JIT), nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
  19. Phần nội thất và trung tâm ngôi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn, tinh thần lao động (hình 2). Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam Chứng minh bằng sự thành công của mình, phương thức Toyota ngày nay đã phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới. Tuy nhiên, để áp dụng ở Việt Nam thì cần xem xét kỹ lưỡng những điều kiện thuận lợi và khó khăn để từ đó đề ra kế hoạch hành động phù hợp cho từng doanh nghiệp, tránh việc áp dụng theo phong trào, không đem lại sự thay đổi và kết quả thực sự. Một số khó khăn cơ bản như năng lực lãnh đạo có nhiều hạn chế, việc kinh doanh chưa chú trọng đến kết quả dài hạn, còn mang tính cơ hội là chủ yếu. Đối với khâu sản xuất, do đã quen việc sản xuất theo lô lớn và có sản lượng dự phòng ở các khâu nên khi chuyển sang mô hình sản xuất vừa đủ sẽ gặp khó khăn ban đầu. Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự giác phát hiện lỗi cho công nhân cũng là thách thức. Việc quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất sẽ gặp cản trở từ những người đang quen với việc quản lý "trong ngăn kéo" chưa muốn hiển thị công khai các số liệu, thông tin quản lý. Cuối cùng là tác phong làm việc chưa thật sự bình đẳng, thẳng thắn, công khai, cởi mở và sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm cho nhân viên của các cấp quản lý cũng làm giảm đi phần lớn hiệu quả của mô hình tổ chức học tập và phát triển theo cách của Toyota. Mặc dù vậy, với quy mô sản xuất hiện nay của các doanh nghiệp, với sự nhạy bén, khả năng tiếp thu cái mới, phát hiện vấn đề, cải tiến của người Việt Nam được nhiều lãnh đạo các công ty đa quốc gia đánh giá là khá tốt thì trong một thời gian
  20. phù hợp hy vọng chúng ta sẽ có những doanh nghiệp áp dụng thành công Phương thức Toyota. "Phương thức Toyota" giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota. Và chính hệ thống quản lý tinh gọn này đã khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh, sản xuất và dịch vụ. 14 nguyên lý của Toyota được chia thành 4 mục Mục 1: Triết lý dài hạn Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hi sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn Mục 2: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống "kéo" để tránh sản xuất quá mức Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc - Hãy làm việc như một chú rùa chứ đừng như một chú thỏ. Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ làm nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng với việc giao quyền cho nhân viên. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục phụ cho các quy trình và con người của công ty. Mục 3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty. Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến. Mục 4: Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ, định hướng học hỏi trong tổ chức

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản