Học cách trở thành nhà quản lý

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
254
lượt xem
97
download

Học cách trở thành nhà quản lý

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Học cách trở thành nhà quản lý Ngược với những chuyên luận về việc quản lý tập trung vào nhiệm vụ và trách nhiệm, cuốn sách của giáo sư Linda A. Hill có tựa đề Trở thành nhà quản lý: Hiểu rõ một nhận dạng mới , lại mô tả sự điều chỉnh tâm lý trong việc trở thành một nhà quản lý tài năng từ một cá nhân làm việc xuất sắc. Trong cuộc trao đổi với tạp chí HBR, bà mô tả tỉ mỉ những thách thức của sự chuyến giao này. - Để trở thành một nhà quản...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Học cách trở thành nhà quản lý

  1. Học cách trở thành nhà quản lý Ngược với những chuyên luận về việc quản lý tập trung vào nhiệm vụ và trách nhiệm, cuốn sách của giáo sư Linda A. Hill có tựa đề Trở thành nhà quản lý: Hiểu rõ một nhận dạng mới , lại mô tả sự điều chỉnh tâm lý trong việc trở thành một nhà quản lý tài năng từ một cá nhân làm việc xuất sắc. Trong cuộc trao đổi với tạp chí HBR, bà mô tả tỉ mỉ những thách thức của sự chuyến giao này. - Để trở thành một nhà quản lý giỏi cần điều gì và bà hiểu như thế nào về quá trình đó? Khi mới bắt đầu nghiên cứu chủ đề này, tôi phát hiện có rất nhiều nghiên cứu về việc người quản lý cần phải biết điều gì nhưng lại rất ít nghiên cứu về việc làm thế nào có thể thực sự học được cách lãnh đạo và quản lý. Vì vậy tôi quyết định tiến hành một nghiên cứu định tính theo chiều dọc để tạo ra cơ hội cho những nhà quản lý mới nói về kinh nghiệm của chính họ. Nghiên cứu này không chỉ bao trùm khó khăn họ gặp phải mà quan trọng hơn, nói về cảm nhận của họ. Trở thành một nhà quản lý nghĩa là tiếp cận với những giới hạn khác biệt giữa lý thuyết về quản lý và thực tế. Khi mới trở thành nhà quản lý, những người trong nghiên cứu của tôi tập trung vào quyền lực chính thức, quyền và những ưu tiên gắn liền với việc thăng tiến. Nhưng họ nhanh chóng nhận ra những trách nhiệm, nghĩa vụ và sự phụ thuộc mới. Họ nhanh chóng nhận ra rằng quyền lực chính thức thực ra rất giới hạn, những người dưới quyền không nhất thiết phải nghe lời họ. Còn những người đồng cấp hoặc ông chủ lại có vai trò quan trọng đối với thành công của họ. Quản lý không khác gì sự thương thuyết cho sự tương tác lẫn nhau khi sự quản lý được thực hiện trong giới hạn quyền lực chính thức. Là một nhà quản lý mới, bạn có hai nhóm trách nhiệm cần phải học. Một là quản lý Giáo sư Linda A. Hill. Ảnh: hbs.edu đội của bạn. Hai là quản lý bối cảnh làm việc của đội bạn. Điều đó có nghĩa là quản lý xuyên lĩnh vực, mối quan hệ của đội bạn với những đội khác trong và ngoài tổ chức, xem xét những gì đang diễn ra trong môi trường cạnh tranh để đảm bảo chương trình bạn đặt ra cho nhóm mình là thích hợp.
  2. Những nhà quản lý mới thường thu hẹp phạm vi của họ rất nhiều; họ suy nghĩ một cách sai lầm rằng họ chỉ nên tập trung vào nhóm của mình. Thực tế, nếu họ không quan sát xung quanh và kiểm soát hoàn cảnh, nhóm của họ có thể bị áp đặt những kì vọng không thực tế và không phù hợp. Họ cũng không có nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc của mình. Về cơ bản, ngoài việc tích luỹ kĩ năng quản lý, bạn cần thay đổi cả bản thân mình. Bạn phải thích nghi với những thái độ mới, giá trị mới và quan điểm mới nếu muốn thành công. Sự thay đổi đó trong nhận thức về khía cạnh chuyên môn là điều mọi người đều thấy khó khăn nhất. Cảm giác mà những nhà quản lý trải qua khi học cách thích nghi với những thái độ và quan điểm mới đó có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kĩ năng chuyên môn của họ. - Bà mô tả quá trình này như một sự chuyển đổi tâm lý? Đúng vậy. Nó là quá trình gồm 2 giai đoạn. Đầu tiên bạn bắt đầu từ một cá nhân tương đối độc lập để trở thành một thành viên trong mạng lưới làm việc. Bạn cũng phải bắt đầu từ một người có định hướng tập trung chuyên môn trở thành người chịu trách nhiệm lên chương trình cho nhóm. Giờ đây năng lực gắn liền với việc lên kế hoạch, suy nghĩ chiến lược, đòi hỏi phải học rất nhiều. Để đặt ra định hướng cho một nhóm là một quá trình phức tạp hơn mọi người nghĩ, đặc biệt là trong những tổ chức nhỏ năng động. Một người xây dựng hệ thống và một người lãnh đạo khác hẳn với một kĩ sư hay người làm việc trong phòng thí nghiệm hoặc một nhà tư vấn. Trở thành một nhà quản lý nghĩa là tìm hiểu các vấn đề cơ bản theo cách rộng lớn hơn, chính thống hơn và lâu dài hơn. Hiểu được vai trò của bạn, làm thế nào để can thiệp vào mọi chuyện và làm thế nào để gây ảnh hưởng là một quá trình học hỏi không ngừng.
  3. Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công. Ảnh: Corbis - Thế còn yếu tố cảm xúc thì sao? Thay vì cảm giác tự do, lanh lẹ và kiểm soát, nhà quản lý mới cảm thấy gượng gạo, không thoải mái và mất kiểm soát trong vài tháng đầu nếu không muốn nói là năm đầu tiên. Họ cảm thấy căng thẳng. Những khả năng chuyên môn của họ trở nên lỗi thời. Họ cảm thấy bị đẩy ra khỏi khu vực thoải mái của mình trên phương diện kĩ năng cá nhân. Và có rất nhiều căng thẳng đi kèm với việc lãnh đạo người khác. Một vài căng thẳng xuất phát từ thực tế rằng, giống như những cá nhân, các tổ chức cũng không hoàn hảo, dù bạn có cố gắng tái cơ cấu nó hay sửa lại chính sách và hoạt động của nó. Nhà quản lý về cơ bản được trả lương để ứng phó với sự thật rằng bạn không thể làm cho mọi thứ chính xác, họ là những người phải cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất từ việc không có đủ nguồn lực, thời gian hoặc một cơ cấu tổ chức hoặc một chương trình khuyến khích không hoàn hảo. Điều chỉnh khía cạnh này của vai trò quản lý là một phần chủ yếu trong sự thay đổi. Một phần khác phải xét đến là bạn hài lòng như thế nào đối với công việc. Làm thế nào bạn có động lực khi bạn là một nhà quản lý hay một người lãnh đạo khác hẳn với khi bạn là nhân viên. Là một nhà quản lý bạn có thể rất xa với kết quả, mối quan hệ của bạn với kết quả công việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít khi có được sự hài lòng như khi kết quả công việc chỉ phụ thuộc vào mình bạn. Vì vậy để cảm thấy hài lòng trong những trách nhiệm mới, bạn phải học cách mới để định nghĩa thành công. Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công. - Bà nghĩ rằng người ta có thể học được cách hài lòng từ những cách làm việc mới? Họ có thể, và họ cũng có thể khám phá. Trong nghiên cứu của mình, tôi nhận thấy mọi người khá ngạc nhiên khi họ trở thành nhà quản lý, một số điều ngạc nhiên thú vị, một số khác thì không. Điều mà họ nghĩ sẽ làm họ hài lòng thì lại không và ngược lại. Một vài người không nhận ra rằng họ thực sự thích chỉ bảo, hướng dẫn và nhìn người khác thành công cho đến khi họ trở thành nhà quản lý, và rằng thực tế họ thích điều đó hơn là tự giải mình giải quyết vấn đề. Tôi không biết có thể gọi điều đó là học hỏi không. Đó là sự khám phá những điều mới mẻ của bản thân mình. Khi bạn làm tốt hơn những nhiệm vụ mới, bạn sẽ có được nhiều hơn kết quả như mong đợi và điều đó hoàn toàn có thể làm bạn hài lòng. Vì vậy, theo nghĩa đó, tôi nghĩ rằng thực sự có sự học hỏi. Có thể có vài thay đổi trong cách bạn có được sự hài lòng trong công việc. - Một luận điểm lớn trong cuốn sách của bà là mọi người học cách để trở thành nhà quản lý tốt thông qua khinh nghiệm hơn là qua đào tạo. Tôi không nghĩ có thể dạy người khác lãnh đạo. Tôi nghĩ có thể giúp người khác học cách làm thế nào để tự dạy bản thân mình cách lãnh đạo và quản lý. Bạn làm được điều
  4. này thông qua việc cung cấp cho họ những dụng cụ mà họ cần để nắm bắt kinh nghiệm làm việc. Bạn cũng có thể giúp người khác tự ý thức hơn. Đối với nhà quản lý, để chỉ ra sự liên hệ với phong cách của họ trong từng trường hợp cụ thể, họ cần có những ý kiến phản hồi. Khi bạn cung cấp cho người khác loại ý kiến phản hồi này, bạn giúp họ chỉ ra mối quan hệ nguyên nhân - kết quả. Bạn giúp tạo ra mối liên kết giữa ý định của họ với ảnh hưởng thực tế. Từ đó, họ học được cách suy nghĩ chiến lược hơn trong các hoạt động thường ngày của mình, điều chỉnh cách ứng xử để có được kết quả như mong muốn. Hơn nữa, họ còn học được cách suy nghĩ chiến lược hơn về nghề nghiệp của họ, lựa chọn những kinh nghiệm làm việc có khả năng mang lại cho họ sự phát triển và trưởng thành mà họ mong muốn. Các nhà quản lý mới không nên ngại yêu cầu sự giúp đỡ. Ảnh: Corbis Bạn có thể giúp họ học cách khuyến khích người khác đưa ra ý kiến phản hồi. Gửi đi dấu hiệu rằng họ sẵn sàng lắng nghe những gì người khác nói sẽ giúp cho nhà quản lý có được những thông tin họ cần để điều chỉnh công việc. Những nhà quản lý tương đối cởi mở tiếp nhận những ý kiến phản hồi và không cố chấp sẽ nhận được sự hợp tác từ người khác. - Dường như chủ đề này liên quan nhiều tới việc tìm người hướng dẫn?
  5. Với tôi, nghĩ như vậy là hoàn toàn sai. Mọi người thường có những ảo tưởng không thực tế về những gì mà người hướng dẫn phải làm cho họ. Những mô hình chúng ta dùng để hướng dẫn như cha/con, thầy/trò là không phù hợp bởi vì trên thực tế những người bạn học hỏi nhiều nhất lại là những người ngang hàng. - Trong năm đầu tiên trở thành nhà quản lý thì đâu là bước ngoặt mà họ cần hướng tới? Chúng ra đều biết rằng có những lỗi lầm mà một người mới sẽ mắc phải, nhưng hầu hết các công ty không biết cách chấp nhận điều đó. Dù là người mới, bạn vẫn phải biết cách làm việc tốt như những người giàu kinh nghiệm. Ví dụ với chuyện phân công công việc. Thường các nhà quản lý mới gặp vấn đề với sự phân việc. Thực ra đó chỉ và một phần rất nhỏ. Vì bạn chưa thoát ra khỏi vai trò của người thực hiện công việc để đảm nhận vai trò của một người lập chương trình. Bạn cũng phải học cách đánh giá sự đáng tin cậy. Để giao việc một cách hiệu quả, bạn cần phải đánh giá chính xác về những người bạn có thể tin cậy. Một lỗi lớn khác mà những nhà quản lý mới mắc phải là nghĩ rằng phải có mối quan hệ tốt với cấp dưới, từng người một, để có một đội hoàn hảo. Mối quan hệ trong tập thể rất khác với tổng hợp từng mối quan hệ cá nhân. Phân việc, lên kế hoạch, quản lý cả đội khác với từng cá nhân trong đội: các công ty cần ghi nhận một điều rằng có những vấn đề có thể lường trước được với nhà quản lý mới. Chỉ khi đó các công ty mới có thể bắt đầu nghĩ đến những hình thức đào tạo hữu ích. Mọi người thường ngại đưa ra ý kiến phản hồi và đào tạo. Điều này thực sự đáng ngại bởi khi kết thúc một giai đoạn chuyển giao lớn, mọi người thường sẵn sàng học hỏi. Đó là lúc mà sự can thiệp của người lãnh đạo có thể tạo ra sự khác biệt. - Vậy điều gì tạo ra sự hướng dẫn hiệu quả? Một người hướng dẫn tốt sẽ tạo ra sự độc lập. Nếu bạn là một nhà quản lý mới, điều quan trọng không phải là phạt lỗi có thể lường trước được. Cũng không phải là bạn không nên chịu trách nhiệm, nhưng bạn cần thích ứng với phương pháp giải quyết vấn đề với những lỗi đó. Bài học nào có thể được rút ra từ đó để không lặp lại lỗi đó. Một người hướng dẫn tốt cũng có thể đòi hỏi các loại ý kiến phản hồi mà nhà quản lý mới cần được biết. Bản chất của ý kiến phản hồi là gì và nó được phản ánh đến nhà quản lý mới như thế nào? Trả lời những câu hỏi đó đem lại cho người hướng dẫn cảm giác về những "điểm mù" của nhà quản lý mới, nơi mà họ đã bỏ qua những điểm quan trọng, nơi mà họ không yêu cầu sự giúp đỡ.
  6. Sự trưởng thành của các nhà quản lý mới có thể đem lại cho chính tổ chức những cái nhìn mới, những nhận thức mới để thúc đẩy đổi mới trong tổ chức. Ảnh: Corbis - Điều đó rất mơ hồ: Mọi người có những cảm xúc khác nhau về việc yêu cầu sự giúp đỡ. Chắc chắn, và một vài người biết cách làm cho nó mang tính xây dựng. Nếu bạn là một người thích những thành tựu cao, thích tự mình giải quyết vấn đề, khó chấp nhận rằng có những việc bạn không thể làm được, bạn sẽ ngại yêu cầu sự giúp đỡ. Nếu bạn là sếp, bạn phải giỏi. Và nếu bạn giỏi, tại sao bạn cần sự giúp đỡ? Vấn đề tương tự cũng đúng từ cái nhìn của tổ chức: cấp dưới thường không muốn nghe rằng nhà quản lý mới đang cảm thấy mất kiểm soát và không biết mình đang làm gì. Tôi không nói rằng nhà quản lý mới nên thừa nhận với tất cả mọi người họ cảm thấy mất kiểm soát như thế nào. Nhưng họ cần những nơi an toàn để nói ra những cảm giác đó, thường là những cảm giác tiêu cực. Yêu cầu về sự an toàn là rất lớn. Yêu cầu sự giúp đỡ cũng có cái giá của nó. Một nhà quản lý mới sẽ ngại yêu cầu sự giúp đỡ từ một nhân viên phòng nhân sự vì họ sẽ là cấp trên của người này. Những người trong phòng nhân sự có xu hướng kết nối với mọi người trong toàn tổ chức, vì vậy nhà quản lý lo lắng rằng để cho những người trong phòng nhân sự biết về những khó khăn của mình có thể ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến sau này. - Vậy các tổ chức có thể học hỏi điều gì từ những người đang trong quá trình trở thành nhà quản lý mới? Những nhà quản lý mới thường bắt đầu như những nhà nhân loại học: họ tích cực thu thập bất cứ thông tin gì liên quan đến trách nhiệm mới của họ. Kết quả là họ có thể mang lại một triển vọng mới mẻ, họ có thể đặt ra những câu hỏi liên quan đến bản chất của vấn đề.
  7. Họ thực sự có cảm giác tốt hơn về những giá trị của công ty khi tìm ra ý nghĩa của những còn băn khoăn trong giai đoạn tập huấn. Khi tôi chia sẻ cái nhìn của những nhà quản lý mới về những giá trị của công ty với những nhà quản lý cũ, họ thực sự sốc, hoặc bởi những ấn tượng của các nhà quản lý mới, sự không thoải mái mà họ có thể có hoặc bởi những nhà cựu quản lý có vô tình truyền đạt sai tín hiệu. Các nhà quản lý mới luôn tìm kiếm nên họ rất nhạy cảm với những thông điệp chung mà một công ty đưa ra. Các công ty có thể có được nhiều lợi ích tìm hiểu xem những nhà quản lý mới tiếp nhận những thông điệp đó như thế nào. Nó tạo ra một sự liên kết các ý kiến phản hồi tích cực: Nếu một tổ chức hiểu được thông điệp và giá trị của nó đang bị diễn giải sai, nó có thể tiến hành những thay đổi tốt hơn. (Bài viết của Christina Bielaszka-DuVernay trên Harvard Business Publishing) • Nguyễn Tuyến dịch
Đồng bộ tài khoản